1.
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Escola de Educação, Tecnologia e Comunicação
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação
CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA PARA MELHORIA DO
ATENDIMENTO A DEMANDA DE SOLUÇÕES SESI
Brasília - DF
2017
Autor: Thiago Yhudi Taho
Orientador: Prof. Dr. Renato da Veiga Guadagnin
THIAGO YHUDI TAHO
CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA PARA MELHORIA DO ATENDIMENTO A DEMANDA DE SOLUÇÕES SESI
Dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília (UCB), como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Renato da Veiga Guadagnin
Brasília 2017
Ficha elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da Universidade Católica de Brasília (SIBI/UCB) Bibliotecária Debora Carvalho CRB1/2.156
T128c Taho, Thiago Yhudi.
Características de um sistema para melhoria do atendimento a demanda de soluções SESI / Thiago Yhudi Taho – 2017.
76 f.: il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2017. Orientação: Prof. Dr. Renato da Veiga Guadagnin
1. Serviço Social da Indústria (SESI). 2. Engenharia de requisitos. 3. PDCA. 4. Design Thinking. 5. Caracterização de sistema. I. Guadagnin, Renato da Veiga, orient. II. Título.
Dedico este trabalho a minha esposa Angélica por estar ao meu lado e me apoiar desde o início desta jornada, pelos meus pais Mario e Luzia por me incentivarem a estudar sempre.
AGRADECIMENTO
À toda a minha família, sempre presente com palavras de incentivo e apoio. Ao SESI Departamento Nacional pela oportunidade e apoio.
Ao professor Dr. Renato da Veiga Guadagnin, orientador desta dissertação, por acreditar na minha proposta e me ajudar a transformá-la em realidade.
Aos demais professores e colegas do MGCTI, que ao longo do curso compartilharam seus conhecimentos e experiências, tornando esta jornada ainda mais proveitosa.
Aos colegas de trabalho, pela ajuda e compreensão.
“É importante que a comunicação, principalmente no início do projeto, aconteça de maneira colaborativa, participativa e igualitária. Todas as partes interessadas têm de ser envolvidas e devem ter voz, para que as informações relevantes para o projeto e para a organização sejam coletadas da melhor maneira possível...”
RESUMO
TAHO, Thiago Yhudi. Características de um sistema para melhoria do atendimento a
demanda de soluções SESI. 2017. Dissertação de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação – Universidade Católica de Brasília (UCB), Brasília – DF, 2017. Com as constantes e rápidas mudanças no ambiente e uma concorrência cada vez maior, as organizações necessitam identificar formas de conseguir enfrentar essa competição. O SESI realizou 67 painéis de especialistas que identificaram 1275 produtos, comparando ao portfólio do SESI, verificou-se que deste total, 36,4% (464) o SESI não oferta, 21,5% (274) o SESI oferta, proporcionando uma reflexão quanto à falta de conhecimento dos especialistas quanto ao portfólio do SESI em Segurança e Saúde no Trabalho e Promoção da Saúde. Com isso, a instituição pode beneficiar-se ao identificar meios de utilizar as tecnologias digitais e as infor-mações existentes dentro das suas instituições através da identificação de elementos de enten-dimento da dinâmica na divulgação e no desenvolvimento de serviços para o atenenten-dimento das demandas das indústrias brasileiras. Propõe-se caracterizar um sistema para nova forma de re-lacionamento entre SESI e clientes na oferta de serviços, utilizando a metodologia do Ciclo PDCA associado a abordagem do Design Thinking e conceitos da engenharia de requisitos com intuito de melhoria do atendimento a demanda.
Palavras-chave: SESI. Engenharia de requisitos. PDCA. Design Thinking. Caracterização de
ABSTRACT
In an environment with constant and rapid changes and increasing competition, organizations need to identify ways to be able to face this competition. SESI carried out 67 panels of spe-cialists that identified 1275 products, comparing to the SESI portfolio, it was verify that of this total, 36.4% (464) SESI did not offer, 21.5% (274) SESI offer, providing a reflection on the lack of notion of specialists regarding the SESI portfolio in Occupational Safety and Health and Health Promotion. This way, the institution can benefit by identifying means of using digital technologies and existing information within its institutions through the identification of ele-ments understanding of the dynamics in the dissemination and development of services to meet the demands of Brazilian industries. It´s proposed to characterize a system for a new relation-ship between SESI and customers in the service offering, using the PDCA Cycle methodology associated with the Design Thinking approach and requirements engineering concepts with the purpose of improving demand-side service.
Keywords: SESI. Requirements Engineering. PDCA. Design Thinking. System
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Demanda percentual de produtos identificados segundo sua intensidade ... 20
Figura 2: Oferta de produtos identificados ... 21
Figura 3: Demanda e Oferta ... 21
Figura 4: Produtos ofertados pelo SESI e Oferta percebida pelos especialistas ... 22
Figura 5: Produtos ofertados pelo SESI e Demanda percebida pelos especialistas ... 22
Figura 6: Ciclo PDCA ... 31
Figura 7: Tripé do Design Thinking ... 32
Figura 8: Processo do design ... 33
Figura 9: Etapas e Objetivos ... 37
Figura 10: Etapas da dissertação ... 39
Figura 11: Etapa 1: PLAN ... 40
Figura 12: Etapa 2: DO ... 42
Figura 13: Atores do sistema ... 44
Figura 14: Fluxo das soluções no sistema ... 44
Figura 15: Versão Alpha do sistema ... 47
Figura 16: Critérios para as avaliações ... 53
Figura 17: Etapa 3: CHECK ... 53
Figura 18: Etapa 4: ACT ... 55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Artigos por palavras-chave ... 15
Quadro 2: Artigos por palavras-chave em português ... 15
Quadro 3: Painéis de Especialistas realizados (2014-2015) ... 19
Quadro 4: Stakeholders participantes – Oficina 1 ... 43
Quadro 5: Stakeholders participantes – Oficina 2 ... 45
Quadro 6: Stakeholders participantes – Oficina 3 ... 48
LISTA DE SIGLAS
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CNI – Confederação Nacional da Indústria
DN – Departamento Nacional do SESI DR – Departamento Regional do SESI PDCA – Plan, Do, Check, Act
PS – Promoção da Saúde
SESI – Serviço Social da Indústria
Sistema S - Conjunto de organizações das entidades corporativas voltadas para o treina-mento profissional, assistência social, consultoria, pesquisa e assistência téc-nica (SENAI, SEBRAE, SENAC, SESC, SEST, SENAT, outros)
SST – Segurança e Saúde no Trabalho TI – Tecnologia da Informação
UCB – Universidade Católica de Brasília
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 13 1.1. REVISÃO DA LITERATURA ... 14 1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 16 1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA ... 17 1.3.1. OBJETIVO GERAL ... 17 1.3.2. OBJETIVO ESPECÍFICO ... 17 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 182.1. SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA – SESI ... 18
2.1.1. PAINÉIS DE ESPECIALISTAS ... 19
2.1.2. PRODUTOS DO SESI EM SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO ... 23
2.2. INDÚSTRIA DE SERVIÇOS E A DIGITALIZAÇÃO ... 23
2.3. ALINHAMENTO ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ... 25 2.4. ENGENHARIA DE REQUISITOS ... 27 2.4.1. CONCEPÇÃO ... 28 2.4.2. LEVANTAMENTO OU ELICITAÇÃO ... 28 2.5. CICLO PDCA ... 29 2.6. DESIGN THINKING ... 31 3. METODOLOGIA ... 36 3.1. ETAPAS DA DISSERTAÇÃO ... 38 4. RESULTADOS ... 40 4.1. ETAPA 1: PLAN ... 40
4.1.1. REUNIÃO DE ALINHAMENTO DO “PROJETO” ... 40
4.2. ETAPA 2: DO ... 41 4.2.1. OFICINA 1 ... 42 4.2.2. OFICINA 2 ... 45 4.2.3. OFICINA 3 ... 48 4.3. ETAPA 3: CHECK ... 53 4.3.1. REUNIÃO DE VALIDAÇÃO ... 54 4.4. ETAPA 4: ACT ... 54
4.4.1. CONSOLIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS ... 55
5. DISCUSSÃO ... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 64 APÊNDICE A – QUADRO INICIAL PARA FOMENTAR A DISCUSSÃO NA
OFICINA 1 ... 68 APÊNDICE B – QUADRO COM INFORMAÇÕES INICIAIS PARA FOMENTAR A DISCUSSÃO NA OFICINA 2 ... 70 APÊNDICE C – LISTA DE CRITÉRIOS PARA DISCUSSÃO NA OFICINA 3 ... 72
1. INTRODUÇÃO
As necessidades das organizações em obter produtividade e consequentemente maior competitividade em um ambiente que está em constante mudança e com uma maior concorrên-cia, implicam que as instituições devam ter um maior preparo e facilidade em promover adap-tações e desenvolvimentos mais ágeis neste cenário (SCHREIBER; SCHAAB, 2016).
Uma forma de facilitar esse processo é trabalhar com as informações e conhecimentos existentes dentro das próprias instituições. Para tanto, faz-se necessário pensar em como iden-tificar e armazenar essas informações e conhecimentos, de modo que a sua organização facilite a utilização posteriormente (DOS SANTOS, 2013). Por isso a importância em ter a área de tecnologia da informação alinhada com as estratégias de negócio a fim de agregar mais valor para a instituição (TURBAN, 2013).
O sistema de conhecimento apresenta elementos e componentes interessantes para essa identificação e estruturação da informação dentro da organização, com que é possível ter as informações de forma mais clara e objetiva (MONTEIRO, 2008).
É importante compreender os obstáculos, entender como analisar as condições estraté-gicas, ou seja, como combater os riscos e desordens, além de visualizar e saber aproveitar as oportunidades são artifícios para que as organizações possam montar ações sustentáveis, cons-truindo uma estratégia competitiva (PONTES, 2012).
A maneira como as informações e conhecimentos serão geridos depende da instituição. A natureza, a quantidade, o tipo do recurso, como será utilizada, quem será responsável por cuidar e fazer manutenção, quem terá acesso, são aspectos que devem ser pensados para a es-colha das instruções para as operações futuras ou atuais, infraestrutura e aplicações, mostrando como todo esses aspectos integram-se com um objetivo único de gerir as informações e conhe-cimentos (VIANA; JUNIOR; TAVARES, 2014).
Sistema de conhecimento tem um papel importante no armazenamento de informações, pois a recuperação destas serão realizada por meio da navegação deste ambiente criado para a organização das informações das instituições (MULLER; OLIVEIRA, 2015). Para tanto, é im-portante atentar para alguns pontos durante a identificação deste ambiente: descrição e estrutu-ração dos objetos bem feitas, formato que será utilizado para armazenagem, modo de como ocorre a navegação principal e secundária, maneira de pesquisar e recuperar as informações, além de pensar na usabilidade e acessibilidade para facilitar as pesquisas dos usuários (RO-SENFELD; MORVILLE, 2006).
Com a compreensão bem clara sobre as reais necessidades e sobre os objetivos deste sistema para o cliente, é necessário pensar nos requisitos que servirão de base para o desenvol-vimento. Para isso a engenharia de requisitos, subárea da Engenharia de Software, por meio de seus processos, consegue identificar os requisitos necessários, fazendo a ponte entre o projeto e o desenvolvimento do sistema, garantindo que as necessidades descritas e levantadas pelo cliente estejam conforme seu pedido inicial (PRESSMAN, 2016).
Para trabalhar essa identificação das necessidades pode-se utilizar a metodologia do Ci-clo PDCA que tem um processo com o intuito de solucionar problemas e precavendo a sua reincidência (SOBEK II, 2015). Além disso, a abordagem do Design Thinking traz elementos importantes para o entendimento do problema, geração de ideias de forma colaborativa e a tes-tagem da solução (PINHEIRO; ALT, 2011).
Estes elementos, uma vez identificados, podem ser utilizados de forma a estabelecer um fluxo de informação entre as organizações do Sistema S da Indústria. Estes conceitos podem ser aproveitados para a organização, armazenamento, utilização e disseminação da informação produzida pelas instituições, melhorando a divulgação para os clientes e a disseminação entre a instituição, além de evitar a criação e desenvolvimento de forma redundante de informações, consequentemente a racionalização destes processos administrativos.
Propõe-se caracterizar um sistema para melhoria da comunicação e disseminação de soluções do Serviço Social da Indústria (SESI) em Segurança e Saúde do Trabalho (SST) e Promoção da Saúde (PS), contribuindo para melhoria do atendimento da demanda da indústria com as soluções SESI.
1.1. REVISÃO DA LITERATURA
Foi utilizado o portal de periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES). Além do banco de pesquisa, foi utilizada também a Biblioteca da Universidade Católica de Brasília (UCB), por meio de seu acervo físico e digital, incluindo o Banco de dados de teses e dissertações do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
A referida pesquisa foi realizada no período de fevereiro a maio de 2017, através de diversas expressões no formato composto, sendo delimitada em somente artigos e teses, nas línguas portuguesa ou inglesa, publicadas nos últimos dez anos, conforme apresentado nos Qua-dros 1 e 2.
Quadro 1: Artigos por palavras-chave
Fonte: Próprio Autor.
Quadro 2: Artigos por palavras-chave em português
Fonte: Próprio Autor.
A pesquisa foi realizada por meio do endereço do portal de periódicos CAPES na inter-net (http://www.periodicos.capes.gov.br/). As bases de dados pesquisadas foram: Scopus (El-servier), Web of Science - Coleção Principal (Thomson Reuters Scientific).
Primeiramente, foi realizada uma pesquisa utilizando o termo “requirements enginee-ring”, no formato composto dessa expressão. Em seguida, foram inseridas as expressões “re-quirements engineering” e “elicitation”. Essa segunda busca, teve como objetivo o entendi-mento sobre esta fase da engenharia de requisitos. Posteriormente acrescentou-se o termo “con-ception”.
Foi também realizada pesquisa sobre a abordagem Design Thinking, utilizando a ex-pressão “design thinking”, com o intuito de compreender essa metodologia para a sua utilização na caracterização do sistema.
Foi ainda realizada uma pesquisa com foco na relação entre a engenharia de requisitos e a abordagem design thinking, fazendo uso das expressões “requirements engineering” e “de-sign thinking”.
Palavras-chaves
Resultados em base de dados
CAPES Scopus Web of
Science “requirements engineering” 564814 7093 2081 “requirements engineering” e “elicitation” 3857 1943 303 “requirements engineering” e “elicitation” e “conception” 3 40 2 “design thinking” 4631 1640 994 “requirements engineering” e “design thinking” 613 27 1 Palavras-chaves
Resultados em base de dados
CAPES Scopus Web of
Science
-Com o resultado das buscas realizadas, foram identificados artigos e teses com temas mais aderentes à temática desta proposta, considerando o alinhamento entre TI e estratégia de negócio, levantamento de requisitos no desenvolvimento de um sistema e a utilização da meto-dologia Ciclo PDCA e da abordagem do Design Thinking.
Cabe ressaltar que alguns resultados, embora apresentem as palavras-chave pesquisa-das, apresentam um conteúdo não alinhado ao foco dessa pesquisa, por isso não foram selecio-nados. Diante disso, dentre os resultados identificados, somente os trabalhos associados ao tema central dessa pesquisa foram selecionados.
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O Sistema S da Indústria, mais especificamente o Serviço Social da Indústria (SESI), conta com 27 Departamentos Regionais, localizados em cada Estado do Brasil e mais o Distrito Federal, que são responsáveis pela operacionalização das prestações de serviços para a Indús-tria, e com um Departamento Nacional responsável pela visão estratégica da instituição (SESI, 2016).
Cada Departamento Regional tem a sua autonomia e independência. O Departamento Nacional tem um portfólio de serviços a serem ofertados para a Indústria em âmbito nacional (SESI, 2016). Apesar da existência deste portfólio, os SESI regionais podem desenvolver outros serviços conforme a necessidade de demanda ou oportunidades surgidas através dos clientes. Com isso, ocorre o desenvolvimento de serviços que já podem existir em outros Estados, ou seja, pode existir redundância nesta elaboração do serviço.
O SESI ao realizar uma ferramenta prospectiva – Painel de Especialista, conseguiu iden-tificar lacunas na sua prestação de serviço a partir das necessidades e demandas levantadas pelos especialistas das indústrias, além de identificar que a disseminação e divulgação dos ser-viços atuais não estarem sendo percebidos por estes possíveis clientes, auxiliando no replane-jamento das ações para atingir os objetivos da instituição.
Verifica-se a necessidade do SESI em desenvolver novos produtos para aproveitar essa lacuna identificada pelos painéis de especialistas e, além disso, promover um meio eficiente com dois objetivos, um para a disseminação de conhecimento dos produtos existentes para os próprios Departamentos Regionais do SESI e o outro, para a divulgação do seu portfólio para os possíveis clientes.
Os elementos de um sistema de conhecimento podem minimizar os impactos proveni-entes a este esforço que muitas vezes ocasiona um retrabalho, custos adicionais, e ineficiência
para a organização como um todo, por meio da organização e armazenamento destas informa-ções e posteriormente a disseminação e utilização deste conhecimento existente entre os SESI regionais na prestação de serviços.
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1. Objetivo Geral
Identificar as características de um sistema para melhoria da comunicação e dissemina-ção de soluções do SESI em Segurança e Saúde do Trabalho e Promodissemina-ção da Saúde.
1.3.2. Objetivo Específico
• Conhecer as necessidades dos stakeholders;
• Intensificar a interação entre os SESI e os clientes;
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA – SESI
O SESI é uma instituição criada, pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), em 1º de julho de 1946, conforme o Decreto-lei nº 9.403, de 25 de junho de 1946, tendo o seguinte escopo (SESI, 2009):
[...] tem por escopo estudar, planejar e executar medidas que contribuam, diretamente, para o bem-estar social dos trabalhadores na indústria e nas atividades assemelhadas, concorrendo para a melhoria do padrão de vida no país, e, bem assim, para o aperfei-çoamento moral e cívico, e o desenvolvimento do espírito da solidariedade entre as classes. (SESI, 2009, pág. 09).
O SESI é uma instituição de direito privado, com sede e foro na Capital da República, cabendo a CNI realizar as devidas inscrições e atualizações no órgãos competentes. As despesas do SESI são custeadas por uma contribuição mensal das empresas das categorias econômicas da indústria, dos transportes (exceto os transportes: aquaviário, aeroviário e rodoviário), das comunicações e da pesca nos termos da lei (SESI, 2009).
Para a realização de suas finalidades, o SESI incorpora órgãos normativos (Conselho Nacional e Conselho Regional) e órgãos de administração (Departamento Nacional e Departa-mentos Regionais), de âmbito nacional e de âmbito regional (com jurisdição nas bases territo-riais correspondentes) (SESI, 2009).
O Departamento Nacional é o órgão administrativo de âmbito nacional responsável de promover os objetivos institucionais nestes domínios (técnico, operacional, econômico, finan-ceiro, orçamentário e contábil), conforme os planos e diretrizes ratificados pelo Conselho Na-cional. Já os Departamentos Regionais, embora submetido às diretrizes e normas gerais pres-critas pelos órgãos nacionais, bem como à correição e fiscalização inerentes a estes, são autô-nomos no que se refere à administração de seus serviços, gestão dos seus recursos, regime de trabalho e relações empregatícias (SESI, 2009).
O SESI tem como objetivo melhorar a qualidade da educação e elevar a escolaridade dos trabalhadores brasileiros. Além disso, contribui também auxiliando na criação de ambientes de trabalho seguros e saudáveis e, com isso aumentar a qualidade de vida do trabalhador. Ba-seado nisso, tem se dedicado a atender as demandas e oportunidades da indústria com serviços que aumentam a produtividade e consequentemente a competitividade, promovendo o bem-estar do trabalhador (SESI, 2016).
Estas atividades desenvolvidas, por meio de uma rede integrada do Departamento Na-cional e das unidades regionais presentes em todos os estados brasileiros, ofertam soluções para as organizações industriais brasileiras através de uma educação de excelência e de ações em saúde e segurança do trabalhador, promovidos por diversos programas nestas áreas. Para isso, o SESI mantém parcerias com várias instituições, empresas e organismos internacionais (SESI, 2016).
Estes desafios do SESI vêm de encontro com as necessidades das empresas que na busca pela competitividade, precisam superar desafios como a elevação da escolaridade do trabalha-dor, a redução dos afastamentos do trabalho e a adoção do estilo de vida saudável. Isso mostra o papel decisivo desempenhado pela instituição no fortalecimento industrial e o desenvolvi-mento sustentável do Brasil (SESI, 2016).
2.1.1. Painéis de Especialistas
O SESI realizou, em parceria com a Unidade de Estudos e Prospectivas da CNI (UNI-EPRO), Painéis de Especialistas que ocorreram entre os anos de 2014-2015. Foram realizados 67 Painéis de Especialistas das Redes SESI de Qualidade de Vida, no qual teve a participação de 1272 especialistas de 756 empresas e instituições, conforme Quadro 3.
Quadro 3: Painéis de Especialistas realizados (2014-2015)
Fonte: UNIEPRO (2016).
Painéis de especialistas são encontros estruturados e buscam a interação entre especia-listas para alcançar um determinado grau de consenso. Esta estruturação passa pela aplicação de questionários ou perguntas previamente concebidas, além do estabelecimento de regras es-pecíficas de trabalho, conforme a UNIEPRO. Ainda relata que os painéis constituem uma forma
Painéis Realizados Empresas/ Instituições Especialistas Produtos Identificados
10 120 197 224 8 65 247 185 7 81 141 123 9 75 117 164 10 123 174 117 8 113 125 158 8 92 149 107 4 46 66 85 3 41 56 112 67 756 1272 1275
interessante de obter percepções de especialistas e vêm sendo crescentemente utilizada na pros-pecção de caráter nacional, por isso estes painéis devem investigar e estudar os temas determi-nados e dar suas conclusões e recomendações. Mas devem ter a mesma integridade e conduta de outros estudos científicos e técnicos, buscando o consenso, mas não a ponto de eliminar todas as discordâncias.
Os dados apresentados a seguir foram obtidos no documento interno com os resultados destes painéis, apresentado em maio de 2016 pela UNIEPRO. Estes 67 Painéis de Especialistas foram realizados em 19 Estados brasileiros, sendo distribuído desta forma: Norte – 3, Nordeste – 7, Sudeste – 4, Sul – 3, Centro-Oeste – 2; e teve como resultado a identificação de 1275 produtos.
Dos 1275 Produtos Identificados, os especialistas apontaram que 70,9% são demandas “forte e imediatas” ou “forte e crescente”, conforme Figura 1. Além disso, deste montante total, os especialistas relataram que 89,8% tem oferta baixa ou inexistente no mercado, ver Figura 2.
Figura 1: Demanda percentual de produtos identificados segundo sua intensidade
Figura 2: Oferta de produtos identificados
Fonte: UNIEPRO, 2016
Ao comparar os produtos identificados pelos especialistas (1275) com o portfólio do SESI, verificou-se que dos 1275, 36,4% (464) o SESI não oferta, 21,5% (274) o SESI oferta, representado na Figura 3.
Figura 3: Demanda e Oferta
Fonte: UNIEPRO, 2016
Na Figura 4 é evidenciado que dos 274 que o SESI oferta, 56,9% (156) tem oferta baixa no mercado, 27,4% (75) tem oferta elevada no mercado, 15% (41) não tem oferta no mercado.
Figura 4: Produtos ofertados pelo SESI e Oferta percebida pelos especialistas
Fonte: UNIEPRO, 2016
Deste número total de produtos que o SESI oferta, 67,9% (186) tem demanda forte, 24,9% (67) tem demanda média, 7,7% (21) tem demanda baixa, conforme apresentado na Fi-gura 5.
Figura 5: Produtos ofertados pelo SESI e Demanda percebida pelos especialistas
Fonte: UNIEPRO, 2016
Diante disso a UNIEPRO faz um questionamento quanto à falta de percepção ou de conhecimento dos especialistas quanto ao portfólio do SESI. Ainda mostra as categorias de serviços que são demandas da indústria que tem oferta baixa ou inexistente no mercado, sendo uma oportunidade para o SESI.
2.1.2. Produtos do SESI em Segurança e Saúde do Trabalho
Os produtos em Segurança e Saúde do Trabalho são prestados a empresas de todos os portes, com o intuito de diminuir os acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, além de proteger a integridade do funcionário na indústria.
Esses produtos podem ser divididos nas seguintes categorias (SESI, 2016):
• Serviços de Segurança e Saúde no Trabalho
o Cursos, diagnósticos e consultoria direcionados em SST, que apoiam a empresa na gestão da segurança e da saúde, na avaliação do ambiente físico de trabalho, na identificação de situações de risco e na criação de medidas de correção.
• Programas Legais de SST
o Ações integradas e abrangentes para prevenção de riscos ambientais e controle mé-dico da saúde ocupacional.
• Consultoria e Assessoria em Ergonomia
o Serviços de consultoria e assessoria que envolvem soluções ergonômicas nas em-presas.
• Serviços Médicos Ocupacionais
o Procedimentos ocupacionais de enfermagem; consultas médicas admissionais, pe-riódicas e demissionais, e emissão de atestados de mudança de função e retorno ao trabalho.
• Exames Ocupacionais
o Exames relacionados à saúde ocupacional do trabalhador, como análises clínicas e toxicológicas; audiometria; eletrocardiograma; eletroencefalograma; espirometria; oftalmologia; raio X, e ultrassonografia.
2.2. INDÚSTRIA DE SERVIÇOS E A DIGITALIZAÇÃO
A indústria de serviços é um dos desenvolvimentos mais importantes da década de 1990 ao integrar o crescimento do comércio mundial. Porém, somente nos tempos atuais que os pro-fissionais e inclusive as empresas prestadoras de serviços despertaram suas atenções para a comercialização de serviços, além dos produtos. Mas o marketing em serviços em geral é tido como mais árduo, complexo e custoso devido aos problemas gerados pelas peculiaridades dos serviços únicos (RAHMAN, 2004).
Durante a mesma década de 1990, surgiu também um acontecimento que iria mudar completamente essa cultura para sempre: a Internet que tem uma abrangência global e pressu-põe reorientar a forma como os negócios são geridos. Ainda proporciona possibilidades para a disseminação quase desnecessária dos bens de informação (RAHMAN, 2004). Com esse sur-gimento, particularmente ao setor de serviços, emerge uma nova maneira econômica de fazer negócios, apesar das variedades dos serviços (BHATTACHRYYA, 2002).
Os serviços ofertados de forma eletrônica não apenas ultrapassam as insuficiências do marketing de serviços já elaboradas até então, ao superar muitos dos problemas tradicionais deste marketing. A inernet, como ambiente interativo, associa o melhor da produção em massa e a personalização (RAHMAN, 2004), facilitando muitos serviços e os transformando em mo-delos de autoatendimento (BHATTACHRYYA, 2002).
Esse tipo de transação pode ser empregada ao longo do caminho pelo uso de TI e Inter-net (RAHMAN, 2004). Essas transações não são somente em termos de transações financeiras, como também em termos de processamento e troca de informações, meio de disseminação, compartilhamento de experiências (SAILAJA, 2015). Utilizando essas tecnologias, diversos prestadores de serviços depararam com a possibilidade de aproximar seus serviços dos clientes, e ao mesmo tempo otimizar economias importantes de operação ao concentrar em um local apenas seus serviços (RAHMAN, 2004).
Essas tecnologias podem ser canais de Internet que favorecem as empresas com uma plataforma de processamento de informações de baixo custo e imensamente poderosa, ao per-mitir reduzir o desequilíbrio de informação entre o negócio e os consumidores (SAILAJA, 2015).
Por meio dos sistemas também é possível trabalhar as relações comerciais das empresas, acarretando na necessidade das empresas em gerenciar o seu portfólio de relacionamentos e de serviços para se tornarem mais competitivas (EKMAN; THILENIUS; WINDAHL, 2014).
Todos os serviços podem ser vendidos e entregues usando essas tecnologias (RAH-MAN, 2004), e geralmente são projetadas em torno de um formato de catálogo eletrônico ou um site de vendas (SAILAJA, 2015).
O modelo proposto por Rahman (2004), pode contribuir para a prática de gestão, ao favorecer a compreensão da natureza do serviço e das características dos sistemas de entrega de serviços. Este modelo é composto por quatro quadrantes que foram definidos com base em dois questionamentos: a quem o serviço é dirigido e quanto o serviço pode ser personalizado. O quadrante 1 - serviço com alta possibilidade de personalização e destinado às pessoas (serviço
de informação); quadrante 2 – destinado às pessoas mas com pouca possibilidade de personali-zação (transporte público); quadrante 3 – o serviço é algo para o cliente com alto grau de per-sonalização (serviço de seguros); e o quadrante 4 - o serviço é algo para o cliente com baixo grau de personalização (serviços de contabilidade). Com isso é possível identificar quais servi-ços podem ser vendidos pelo uso das tecnologias.
Os serviços do SESI poderiam ser enquadrados no quadrante 4 do modelo elaborado por Rahman (2004), pois podem ser considerados como serviços que têm pouca margem para personalização e são ofertados de forma padronizada para todos os seus clientes. Dessa forma, conforme modelo proposto por Rahman (2004), os serviços que são aderentes aos quadrantes mencionados são passíveis de serem vendidos e entregues com a ajuda da Internet e tecnologias avançadas de telecomunicações, informações e multimídia.
Por meio da tecnologia de TI, ocorre uma diferenciação por favorecer que o cliente possa escolher e solicitar esses serviços, como os ofertados pelo SESI, sem contato presencial, ou seja, por um meio interativo de comunicação e relacionamento.
2.3. ALINHAMENTO ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
O alinhamento entre TI e estratégia de negócios retrata o grau em que a área de TI en-tende as prioridades dos negócios e utiliza seus recursos, mantem a execução de projetos e gera informação de acordo com essas prioridades, ou seja, é uma complexa execução de gestão, e sua complexidade intensifica-se de forma gradativa, conforme o ritmo de competição global e mudanças rápidas de tecnologias (TURBAN, 2013). Este alinhamento de TI e da estratégia dos negócios da organização tem sido sinalizada como um dos principais fatores de retorno de in-vestimento e acréscimo de valor ao negócio, colaborando com a empresa de modo a diminuir retrabalhos – resultando na diminuição de tarefas e de despesas da empresa, produzir soluções no desenvolvimento de novos produtos e serviços – ocasionando que estes novos produtos e serviços da organização tenham um diferencial no mercado e possibilitem mais lucratividade (OLIVEIRA; TELES; RODRIGUES, 2010). Possibilita realmente trazer avanços nos processos internos e externos, bem como vantagens competitivas sustentáveis, porém é necessário que exista verdadeiramente este alinhamento (JOHANN; JOHANN; JOHANN, 2014).
Esta vantagem competitiva é atingida ao proporcionar valor real ou valor percebido aos clientes. Para definir como a TI pode fornecer esta vantagem, a empresa deve conhecer seus serviços, seus clientes e concorrentes, seu setor e ter uma visão de como a TI pode agregar valor
para cada uma dessas áreas (TURBAN, 2013). A TI pode ser utilizada de uma maneira que consiga automatizar processos, de uma forma que busque o apoio e as decisões para a proativi-dade ou como um componente que faz parte dos processos de negócios da organização, po-dendo alterar ou ser alterado pelo negócio e pelo ambiente, em um modelo sistêmico (AF-FELDT; VANTI, 2009).
Uma das colunas que apoia as empresas a progredirem é utilizar de forma consciente o que a TI tem a oferecer. Atualmente, as empresas estão cada vez mais dependentes da TI devido estarem bastante difundida nas organizações. A sua utilização é importante para manter a inte-ligência empresarial, pois o correto gerenciamento das informações de uma empresa é primor-dial para o sucesso. Através destas informações os executivos norteiam as decisões sobre o rumo dos negócios (OLIVEIRA; TELES; RODRIGUES, 2010).
Para sobreviver num cenário no qual as organizações enfrentam um mercado competi-tivo, globalizado e turbulento, exigindo delas a utilização de informações celeremente disponí-veis, que permitem uma gestão de maior qualidade, além da versatilidade para que as empresas se adaptem às constantes mudanças no ambiente, é necessário que a TI esteja alinhada com o negócio a fim de propiciar instrumentos ou ferramentas estratégicas que possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações (PINTO; GRAEML, 2011). Pois a TI pode melhorar vários planos de atividades do negócio, como: melhorar as eficiências do pro-cesso, aumentar a quota de mercado e o alcance global, alcançar novos canais, audiências e mercado, melhorar as capacidades de parceria externa, permitir a colaboração interna, lançar ofertas inovadoras de produtos e serviços, melhorar o tempo de comercialização, aprimorar a experiência de atendimento ao cliente, melhorar o acesso à informação e a eficácia nos proces-sos de tomada de decisão, trazer novos modelos de negócios e permitir a um negócio ganhar, ou simplesmente manter, uma vantagem competitiva (TURBAN, 2013).
A TI deve ser considerada como um agrupamento de recursos tecnológicos e computa-cionais que pode ser utilizada para a armazenagem, geração e uso da informação, por meio dos instrumentos ou ferramentas que resultam em softwares desenvolvidos (PINTO; GRAEML, 2011). Para o seu desenvolvimento é importante seguir uma estrutura, que leva o nome de en-genharia de software, englobando um processo, um conjunto de métodos e de ferramentas. O desenvolvimento envolve cinco atividades, a saber (PRESSMAN, 2016):
• comunicação – compreende a identificação do objetivo, do escopo e dos requisitos do sistema junto ao cliente;
• planejamento – descreve o plano de projeto;
• construção – executa o planejamento, e a entrega do produto ao cliente.
Diante disso, para o desenvolvimento de um sistema que venha estar alinhado com o negócio, é importante trabalhar as características e necessidades (requisitos) do sistema para alcançar as estratégicas da organização.
2.4. ENGENHARIA DE REQUISITOS
A engenharia de requisitos é uma subárea da Engenharia de Software no qual trata do processo de descrição dos requisitos de um software que são termos que expressam as necessi-dades dos clientes (NARDI; FALBO, 2006). Ou seja, preocupa-se em criar e aprimorar técnicas que permitam o correto levantamento e desenvolvimento dos requisitos de software (AN-DRADE, 2008). A engenharia de requisitos envolve sete afazeres distintos: concepção, levan-tamento, elaboração, negociação, especificação, validação e gestão. Essas tarefas podem ocor-rer de forma paralela e que todas são adaptadas às necessidades do projeto (PRESSMAN, 2016). Ou seja, é o processo para levantar, investigar, documentar e verificar se o sistema com as funções desejadas está de acordo com o desejado, no qual requisitos de um sistema são as des-crições do que um sistema deve fazer, os serviços que oferece e as restrições que devem ser contempladas, ou seja, devem satisfazer as necessidades dos clientes (SOMMERVILLE, 2014). Segundo Pressman (2016), engenharia de requisitos pode ser considerada uma ponte entre o projeto e o desenvolvimento do sistema, sendo que esta ponte pode se iniciar durante o próprio decorrer do projeto. Os requisitos podem ser classificados em funcionais ou não funci-onais. São funcionais, quando são relacionados com questões do que o sistema deve fazer, como deve reagir, como deve se comportar frente a determinada ocorrências. E não funcionais, quando incluem alguma restrição as funções do sistema, ou seja, não estão diretamente relaci-onados com os serviços específicos ofertados pelo sistema a seus usuários (SOMMERVILLE, 2014).
O detalhamento dos requisitos tem a sua importância pois é através deles que o sistema desenvolvido irá permitir a sua utilização pelos diversos usuários, do profissional com vasto conhecimento técnico na área até a pessoa com nenhum conhecimento técnico (ANDRADE, 2008). No decorrer do tempo, iniciou-se os ciclos de desenvolvimento mais reduzidos, fazendo com que a engenharia de requisitos também sofra essa pressão em reduzir seu tempo de pro-cesso, porém o problema continua o mesmo: obter resposta proveitosa e rápida, clara e consis-tente dos envolvidos (PRESSMAN, 2016).
2.4.1. Concepção
Os projetos geralmente iniciam-se quando é identificada uma necessidade do negócio ou quando se depara com um novo serviço ou mercado em potencial, no qual é desenhado um plano de negócio inicial sobre a ideia, identificando questões relacionadas ao mercado, viabili-dade. Essas informações são suficientes para alimentar a discussão com os responsáveis pela engenharia de software. Nesta fase, é realizado um entendimento mínimo sobre o problema, as pessoas que querem esta solução, a natureza desta solução desejada e a eficácia da comunicação e colaboração preliminares entre os envolvidos, tanto de negócio como da equipe de software (PRESSMAN, 2016).
Neste início do processo, o esforço maior será nesta compreensão dos requisitos tanto do negócio como os não funcionais, e os requisitos de usuário para o sistema (SOMMER-VILLE, 2014).
2.4.2. Levantamento ou Elicitação
A elicitação busca entender e compreender o domínio do problema, podendo utilizar como fonte a literatura, os softwares já existentes na empresa, os especialistas e os stakeholders (ANDRADE, 2008). É fundamental descrever o processo de identificação das partes interessa-das, com intuito de fornecer especificações de requisitos corretas, consistentes e completas (PA-CHECO; GARCIA, 2012). Neste momento, os profissionais que estarão à frente do desenvol-vimento trabalham junto com os clientes e usuários finais do sistema para obter informações sobre os serviços que o sistema deve oferecer, o desempenho do sistema de forma a entender as necessidades deste sistema (SOMMERVILLE, 2014).
Especificamente nesta fase, a equipe de desenvolvimento precisa identificar, caracteri-zar e lidar com todos os pontos de vista dos diferentes tipos de stakeholders (PACHECO; GAR-CIA, 2012). Pode parecer uma tarefa simples, mas não é, perguntar aos envolvidos interessados neste projeto quais os objetivos para este sistema, o que deve ser obtido, como o sistema ou produto atende às necessidades da empresa e como o sistema deve ser usado no dia a dia (PRES-SMAN, 2016). Isto são questionamentos que devem ser compreendidos pela equipe de desen-volvimento para descobrir os requisitos (SOMMERVILLE, 2014).
Conforme Sommerville (2014), define-se stakeholder, ou partes envolvidas ou interes-sadas, como qualquer indivíduo que se privilegie de forma direta ou indireta do sistema que será desenvolvido. Assim, refere-se a qualquer indivíduo ou grupo de pessoas que podem afetar
ou serem afetadas por alguma atividade realizada (SVENDSEN, 1998; BRANCO, 2016). Cada envolvido tem um olhar diferente do sistema, alcança diferentes vantagens quando o sistema é desenvolvido com êxito e está dependente dos possíveis riscos caso o trabalho de desenvolvi-mento venha a falhar (PRESSMAN, 2016).
Um modelo colaborativo dá a entender que esse relacionamento dos stakeholders podem ser uma fonte de oportunidade e vantagem competitiva para essa identificação dos requisitos (SVENDSEN, 1998). Os diferentes pontos de vista propiciam o compartilhamento de ideias e uma melhor compreensão das áreas do problema e da possível solução (MOTTA, 2016). Con-forme as informações dos diversos pontos de vista coletados, os novos requisitos talvez sejam inconsistentes ou entrem em choque uns com os outros, por isso devem ser classificadas, de forma que facilite aos tomadores de decisão escolher um conjunto internamente consistente de requisitos para o sistema (PRESSMAN, 2016).
Deve-se criar uma lista das pessoas que podem cooperar com sugestões à medida que os requisitos forem obtidos (PRESSMAN, 2016). A ausência de algum stakeholder pode criar hiatos entre as informações coletadas, enfraquecendo o processo como um todo (MOTTA, 2016).
Durante esta fase pode-se encontrar alguns problemas relacionados ao escopo, quando os limites do sistema foram definidos de forma precária, ou quando os usuários definem deta-lhes técnicos desnecessários que confundem os objetivos gerais; quanto ao entendimento, quando clientes e usuários não sabem exatamente o que precisam, ou não tem profundo domínio sobre o problema; quanto a volatilidade, quando os requisitos mudam com o passar do tempo. Para minimizar esses problemas, o levantamento precisa ser realizado de forma organizada (PRESSMAN, 2016).
Conforme Motta (2016), os requisitos ainda passarão pelas fases de elaboração, especi-ficação e validação, que significa que suas propriedades e relacionamentos serão definidas e alteradas, por isso a necessidade de ter um processo organizado para ter um bom entendimento destas propriedade e relações durante essa fase de elicitação de requisitos.
2.5. CICLO PDCA
Segundo Sobek II (2015), o ciclo PDCA é uma metodologia de grau elevado para alçar a consciência individual e organizacional a respeito do que é conhecido e o que não é conhecido com a finalidade de solucionar os problemas enfrentados no presente e precaver sua reincidên-cia no futuro. Também é conhecido como ciclo de melhoria contínua, cujo objetivo é identificar
e organizar as atividades de um processo de solução de problemas de forma a assegurar o de-senvolvimento de uma atividade planejada de modo eficaz (LOBO, 2010).É uma abordagem composta por etapas iterativas, incluindo planejamento e análise, no qual um contexto atual é identificado e analisado. Assim, as partes interessadas discutem possíveis atividades de melho-ria e cmelho-riam soluções que após serem implementadas passam por uma nova análise para verificar os resultados e definir ações subsequentes (DORR; ADAM; EISENBARTH; EHRESMANN, 2008).
Conforme Dorr; Adam; Eisenbarth; Ehresmann (2008), a escolha em utilizar essa ferra-menta para ser utilizar na metodologia da pesquisa, dá-se pelo fato dela ser amplamente conhe-cida e compreendida no mercado, possibilita manusear uma abordagem com foco na gestão e melhorias dos processos, partindo do pressuposto de que melhorar essa gestão dos processos é a forma mais efetiva de aprimorar os processos que se pretende realizar e os resultados que se espera no final da pesquisa em questão. Ainda Jingfeng; Ming (2013) relata que esse método básico de gerenciamento básico de gerenciamento de qualidade, ciclo PDCA, não é apenas adequado para toda a engenharia de software, mas também para todas os setores da organização, com a sua aplicação conforme os objetivos esperados ao permitir planejar cada passo, e ao ser finalizado, ser avaliado e melhorado para configurar o próximo ciclo de atividades.
O ciclo PDCA é composto das seguintes fases, conforme mostrado na Figura 6:
• Plan. Fase que acontece o planejamento, definição de metas, especificação dos métodos (LOBO, 2010). Há um aprofundamento sobre o problema ou a oportunidade para melhor entende-lo de todos os pontos de vista possíveis, então analisa-se para encontrar as causas principais, desenvolve uma ou mais ideias para solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade e cria um plano para sua implementação (SOBEK II, 2015). Em desenvol-vimento de sistema, pode ser compreendido como planejamento do sistema (REZENDE, 2005).
• Do. Fase que acontece o treinamento e a execução do trabalho (LOBO, 2010). O plano para atingir os objetivos e metas colocados na fase anterior é posto em prática tão logo seja possível (SOBEK II, 2015). Porém não é apenas o simples fazer, é a implementação e a colocação do plano em prática conforme o planejado, implementar as medidas práticas e controlar o processo, permitindo que as atividades progridam de acordo com a expecta-tiva e, por fim, alcancem o plano e o conjunto de metas (JINGFENG; MING, 2013). • Check. Fase que acontece a verificação dos resultados do trabalho (LOBO, 2010). É nesta
etapa que ocorre a medição dos efeitos da implementação e a comparação com as metas ou previsões acordadas e executadas nas fases anteriores (SOBEK II, 2015). A verificação
é realizada do início do processo de implementação ao fim, é o processo de coleta cons-tante de dados e aquisição de informações, e chega-se ao fim fazendo a verificação através da análise de dados e medição de resultados (JINGFENG; MING, 2013).
• Act. Fase que acontece as ações corretivas para melhoria ou manutenção do processo (LOBO, 2010). Refere-se a aplicação de ações corretivas se os resultados não são satis-fatórios, ou no estabelecimento de um novo processo, solução ou sistema como padrão caso os resultados sejam satisfatórios (SOBEK II, 2015). Ou seja, resumir a experiência bem-sucedida e aprender com as falhas, implementar a padronização como base para o futuro. Sem ação, não há melhorias (JINGFENG; MING, 2013).
Figura 6: Ciclo PDCA
Fonte: LOBO, 2010 2.6. DESIGN THINKING
Segundo Ambrose (2015), Design Thinking é uma maneira de pensar voltada para o projeto e seus usuários, podendo ser introduzido dessa forma:
O design é um processo iterativo, e o design thinking, o modo como o design é pen-sado, está presente em cada etapa da jornada que começa com o briefing do cliente e termina com o trabalho pronto. (AMBROSE, 2015, pág. 6).
O Design Thinking tem seu início com as habilidades adquiridas, pelos profissionais que trabalham com design, há várias décadas na busca de estabelecer a relação entre as necessidades
humanas com os recursos técnicos acessíveis levando em conta os impedimentos da área de negócios (BROWN, 2010).
Design Thinking tem o seguinte sentido: forma de pensar do design, no qual o design quer dizer: projeto centrado nas pessoas (RIZK, 2016). Sendo sustentando por um tripé, con-forme Figura 7: empatia – a arte de conhecer o público, colaboração – a arte de criar coletiva-mente, e experimentação – a arte de prototipar. (PINHEIRO; ALT, 2011). Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano, com foco nos usuários e suas necessidades, de modo a garantir que a solução desenvolvida atenda a uma necessidade real (O’DRISCOLL, 2016).
Figura 7: Tripé do Design Thinking
Fonte: PINHEIRO; ALT, 2011
Para utilizar o Design Thinking no desenvolvimento de um projeto, é necessário apren-der a pensar por meio de uma abordagem própria que compreende o problema, pensamento criativo, geração de soluções, ter um olhar multilateral, cocriar, fazer associações inesperadas e testar as soluções (STICKDORN, 2014; CARROLL; RICHARDSON, 2016).
Pode-se dizer que exista sete etapas no processo do design, conforme Figura 8: definir, pesquisar, gerar ideias, testar protótipos, selecionar, implementar e aprender, que veremos em seguida. Apesar de ser apresentado de forma linear, conforme progride, ele frequentemente necessita voltar em etapas anteriores para possíveis reconsiderações no que foi levantado (AM-BROSE, 2015).
Empatia
Colaboração Experimentação
Figura 8: Processo do design
Fonte: AMBROSE, 2015 Adaptado pelo Autor.
Segundo Vetterli; Brenner; Uebernickel; Petrie (2013), essa abordagem do Design Thin-kingoferece uma metodologia de elicitação adicional, e agrega valor a metodologia proposta por priorizar a perspectiva humana, fazendo com que haja uma mudança de mentalidade das pessoas envolvidas, isto é, mantem a ambiguidade alta durante os trabalhos inicias do projeto até que a equipe de desenvolvimento de sistema tenha certeza da necessidade e desejos identi-ficados. Com essa abordagem será possível um envolvimento rápido, ao aprender com os erros iniciais e a melhorar a forma de articular e resolver as necessidades, ou seja, inicia-se com protótipos rápidos e de baixa resolução para que os envolvidos possam discutir e refletir para evitar a resolução de soluções que podem não ser as necessidades humanas, caminhando pelas fases de aprendizado em direção da resolução do problema proposto.
As fases do processo de design, conforme mostrado na Figura 8 são (AMBROSE, 2015): • Definir. Ponto de partida de qualquer projeto é ter um bom briefing que nada mais é do que um conjunto de restrições mentais que proporcionam à equipe de projeto uma refe-rência a partir da qual começar, e um conjunto de objetivos a serem atingidos (BROWN, 2010). O primeiro passo deste processo é definir o problema que deseja tratar e quais os usuários envolvidos, pois com o detalhamento do problema e suas possíveis restrições
Definir Pesquisar Gerar Ideias Testar Protótipos Selecionar Implementar Aprender
permitirá o desenvolvimento mais preciso da solução, tornando o projeto bem-sucedido (AMBROSE, 2015).
• Pesquisar. Após etapa de definição, inicia-se a etapa de pesquisa, no qual são examinadas algumas informações, como: histórico do problema em questão, conversas e entrevistas orientadas com usuários finais, além de identificar possíveis barreiras a serem enfrentadas (AMBROSE, 2015). Não existe Design Thinking sem bastante empenho no observar, conhecer, entrevistar e compreender as pessoas que você pretende atender. Esse viés em-pático permite confrontar um problema aplicando novos pontos de vista, favorecendo o trabalho em ter ideias que não estavam disponíveis antes de entendermos as pessoas (PI-NHEIRO; ALT, 2011). O desafio do Design Thinking nesta fase é ajudar as pessoas a articular as necessidades latentes que podem nem saber que têm, e não apenas atender às necessidades declaradas (BROWN, 2010).
• Gerar ideias. Nesta etapa de geração de ideias é onde são identificadas as motivações e as necessidades do usuário final para gerar ideias que possa atender essas expectativas (AMBROSE, 2015). Nesta fase é importante trabalhar com equipes multidisciplinares, pois é nesta diversidade deste agrupamento que gera um potencial criativo bem maior, e de envolver as pessoas durante o ciclo de desenvolvimento, pois incluir os principais par-ticipantes permite antecipar problemas, safar-se de barreiras de aceitação, além de gerar resultados mais alinhados com a expectativas dessas pessoas (PINHEIRO; ALT, 2011). Obtém-se melhores resultados quando o cliente está participando ativamente junto com a equipe (BROWN, 2010).
• Testar protótipos. Após a geração de ideias, inicia-se o desenvolvimento dessas ideias que passa por uma avaliação com grupos de usuários e dos stakeholders antes de serem apresentadas ao cliente (AMBROSE, 2015). Fase na qual utiliza-se da prototipagem para experimentar as ideias de uma forma mais tangível e com a menor perda de significado entre o imaginado e o que está sendo mostrado. Permite expor ideias de maneira que possam ser incorporadas e complementadas por outras pessoas, ou seja, construindo e pensando juntos (PINHEIRO; ALT, 2011). Os protótipos são utilizados para desenvolver as ideias, pretendendo proporcionar de que elas incorporem os elementos funcionais e emocionais necessários para atender à demanda do mercado (BROWN, 2010).
• Selecionar. É nesta fase que ocorre a análise correlacionando as soluções propostas com os objetivos iniciais do projeto, pois nem toda solução são as melhores apesar de serem exequíveis (AMBROSE, 2015).
• Implementar. Fase no qual as melhores ideias são desenvolvidas em um plano de ação concreto e totalmente elaborado (BROWN, 2010). A implementação nada mais é do que o desenvolvimento da entrega final ao cliente com base no pedido inicial (AMBROSE, 2015). O Design Thinking passa estas fases de aprendizagem intensiva para protótipos de alta resolução que posteriormente traduz-se em soluções inovadoras (VETTERLI; BRENNER; UEBERNICKEL; PETRIE, 2013)
• Aprender. Momento no qual a equipe envolvida no Design Thinking recebe feedback, verificando se o trabalho atingiu aos objetivos do projeto, a fim de mapear melhorias que possam ser utilizadas no futuro (AMBROSE, 2015).
3. METODOLOGIA
Com relação a natureza do estudo, será utilizado a pesquisa aplicada, cujo propósito é gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos (MO-RESI, 2003). Ou seja, tem como particularidade o interesse na aplicação, utilização e conse-quências práticas dos conhecimentos já existentes, já descobertas nas pesquisas puras (GIL, 2008).
Quanto a abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa, no qual o entendimento dos fenômenos e atribuições do significado são básicas, não havendo necessidade do uso de méto-dos e técnicas estatísticas (MORESI, 2003). Porém, essa diferença não se dá por apenas não empregar instrumentos estatísticos, mas também pela forma de coleta e análise dos dados (LA-KATOS, 2011).
Tal pesquisa será realizada através de pesquisas bibliográficas em textos técnico-cientí-ficos relacionados ao problema do estudo e aplicadas na sua resolução. Vide Figura 9.
Figura 9: Etapas e Objetivos
Fonte: Próprio Autor.
Levantamento Bibliográfico
Mapeamento do Cenário do SESI
• Conhecer as necessidades dos stakeholders; • Intensificar a interação entre os SESI e os
clientes;
• Estabelecer uma sistemática de compartilhamento de informações.
Identificar as características de um sistema para melhoria da comunicação e disseminação de soluções do SESI em Segurança e Saúde do Trabalho e Promoção
da Saúde Act Plan Do Check Etapas Objetivos Plan Do Check Act
3.1. ETAPAS DA DISSERTAÇÃO
Após a identificação do problema a ser tratado e com insumos resultantes do levanta-mento bibliográfico que apresentou a oportunidade das organizações, na busca de maior produ-tividade e competiprodu-tividade, a utilizar a Internet e as tecnologias para aproximar seus serviços dos clientes e potencializar a operacionalização, desde que essas tecnologias de TI estejam ali-nhadas ao negócio. Além de apontar as fases existentes para a identificação de requisitos de um sistema, metodologia para o planejamento e execução de forma a aprimorar esse processo e uma abordagem que envolve os usuários no desenrolar do projeto.
A análise do cenário do SESI foi realizado por meio de documentos internos do SESI que subsidiaram o aprofundamento do problema em questão. Foi utilizado documentos relaci-onados aos resultados dos painéis de especialistas do SESI, as diretrizes para o desenvolvimen-tos de novas soluções, e dos direcionadores estratégicos da organização.
Com isso inicia-se a fase de caracterização do sistema por meio da associação do método do Ciclo PDCA e a abordagem do Design Thinking, conforme Figura 10. Esta fase de caracte-rização do sistema ocorrerá através da utilização do método do Ciclo PDCA, na primeira etapa, será realizado uma oficina para apresentação do problema identificado e discutir sobre a carac-terização do sistema, definição de metas e detalhamento do planejamento para alcançar a meta proposta com os gestores da unidade de Saúde e Segurança na Indústria do SESI.
Na segunda etapa será utilizado a abordagem do Design Thinking para melhor explorar e compreender, com a participação de alguns stakeholders posteriormente selecionados, as ca-racterísticas que o sistema deve ter para atender as necessidades levantadas. Estas oficinas serão estruturados de forma a obter as seguintes informações que serão associadas de acordo com as fases da engenharia de requisitos que elas fazem parte, podendo ser na concepção, elicitação e elaboração: objetivos esperados, funções e atividades imaginadas para este sistema, fluxo deste processo com estas atividades e funções, além de outras informações pertinentes que podem aparecer no decorrer das oficinas.
Na terceira etapa, com as oficinas realizadas, será possível verificar as informações ob-tidas e a partir disso confrontar com as metas ou previsões estipuladas inicialmente na primeira etapa.
Na quarta etapa, será possível consolidar as informações obtidas e a partir disso, tem-se um documento, detalhando as características deste sistema, que norteará o SESI no desenvol-vimento do sistema que contribuirá para a melhoria do atendimento as demandas das indústrias.
Figura 10: Etapas da dissertação
Fonte: Próprio Autor.
•Realização de Oficinas:
•Utilização da Abordagem de Design Thinking
•Participação de Stakeholder
•Identificação das características do sistema (Atores envolvidos, objetivos esperados, funções, atividades imaginadas, fluxo deste processo com estas atividades e funções • Verificação das informações obtidas
• Checagem com as metas ou previsões estipuladas inicialmente na primeira etapa
• Apresentação do problema identificado • Definição do Objetivo do Sistema • Definição das Metas
• Detalhamento do planejamento • Consolidação das informações obtidas
• Detalhamento das características deste sistema, que norteará o SESI no desenvolvimento do sistema que contribuirá para a melhoria do atendimento as demandas das indústrias
Act
Plan
Do
Check
4. RESULTADOS
4.1. ETAPA 1: PLANEssa etapa é destinada para a apresentação do problema identificado para a unidade de saúde e segurança na indústria do SESI para discutir e definir informações e as expectativas quanto ao sistema, conforme Figura 11.
Figura 11: Etapa 1: PLAN
Fonte: Próprio Autor.
4.1.1. Reunião de alinhamento do “projeto”
Realizou-se uma reunião com os gestores da unidade de saúde e segurança na indústria do Departamento Nacional (DN) do SESI para apresentar o cenário mapeado e posteriormente identificar informações, como: expectativas quanto ao sistema, quais as premissas existentes e a definição de um cronograma inicial.
Nesta reunião foi definido o desafio do projeto deste sistema e algumas premissas ne-cessárias. O desafio é desenvolver um método de compartilhamento online de novas soluções
•Realização de Oficinas:
•Utilização da Abordagem de Design Thinking
•Participação de Stakeholder
•Identificação das características do sistema (Atores envolvidos, objetivos esperados, funções, atividades imaginadas, fluxo deste processo com estas atividades e funções • Verificação das informações obtidas
• Checagem com as metas ou previsões estipuladas inicialmente na primeira etapa
• Apresentação do problema identificado • Definição do Objetivo do Sistema • Definição das Metas
• Detalhamento do planejamento • Consolidação das informações obtidas
• Detalhamento das características deste sistema, que norteará o SESI no desenvolvimento do sistema que contribuirá para a melhoria do atendimento as demandas das indústrias
Act
Plan
Do
Check
Plan:
em SST entre os Centros de Inovação SESI, Departamento Regionais (DR) do SESI e as em-presas, além de orientar o desenvolvimento de sistema tecnológico para esse fim.
Identificou-se as seguintes premissas:
1. Este sistema deve servir de vitrine para o SESI das soluções inovadoras em SST e PS desenvolvidas
2. O público industrial deve poder acompanhar e contribuir com soluções ainda em desen-volvimento e facilitado pelo mesmo sistema
3. Deve-se criar um ambiente que diminua a fricção no processo de compartilhamento de soluções inovadoras entre os Departamento Regionais do SESI, empoderando principal-mente os DR compradores a tomarem decisões quanto à atuação em rede, aquisição dos direitos de uso, coexecução dos serviços ou subcontratação dos DR ofertantes
4. A plataforma contará, num primeiro momento, exclusivamente com as soluções desen-volvidas no âmbito dos Centro de Inovação SESI. Segundo SESI (2016), foram estrutu-rados oito Centros de Inovação SESI a fim de identificar os gargalos conforme os desafios de cada temática e desenvolver soluções que produzam resultados que impactem as in-dústrias contribuindo para a melhora da sua produtividade e competitividade.
A partir destas informações levantadas, foi possível fazer o planejamento das oficinas utilizando a abordagem do Design Thinking. Diante do desafio exposto, e as premissas acorda-das com os gestores do SESI, foi identificado quais stakeholders poderiam participar acorda-das ofici-nas para a caracterização do sistema.
Estabeleceu-se os stakeholders que participariam da etapa 2 deveriam ser os responsá-veis pelos Centros de Inovação SESI, que estão diretamente envolvidos no desenvolvimento de novas soluções para o SESI na área de Saúde e Segurança na Indústria. São profissionais que têm um formação elevada nas suas competências, além de serem os gestores técnicos desses Centros. Além destes representantes, ficou definido que os profissionais que fazem a gestão dos Centros de Inovação do SESI no Departamento Nacional do SESI também participariam das atividades. São profissionais com formação elevada nas suas competências, além de alinhados com a estratégia do SESI.
4.2. ETAPA 2: DO
Essa etapa é destinada para a execução do planejamento das oficinas utilizando a abor-dagem do Design Thinking com a participação dos stakeholders estabelecidos na etapa anterior para a identificação das características do sistema, conforme Figura 12.
Figura 12: Etapa 2: DO
Fonte: Próprio Autor.
A estruturação destas oficinas foi definida com a duração de dois dias, seguindo a dinâ-mica da abordagem do Design Thinking, no primeiro momento da reunião ocorre o mento sobre o problema que se pretende discutir nos dois dias de encontro. Após esse entendi-mento, inicia a fase de geração de ideias para isso dividiu-se os participantes em dois grupos no qual eram discutidos temas diferentes por um período de tempo estipulado e em seguida os grupos trocavam de mesas para ver o que foi levantado na discussão do outro grupo e por fim discutiam e validavam as informações. Após essa troca de mesas havia uma validação final das duas mesas, com a participação de todos os participantes, que estavam elucidadas de forma didática num protótipo básico. No último momento do encontro, ocorria as discussões e vali-dações finais para o fechamento final da oficina.
4.2.1. Oficina 1
Após o planejamento realizado, iniciou-se a preparação para a primeira oficina, no qual definiu-se que os stakeholders que participariam seriam apenas dos especialistas técnicos do departamento nacional, totalizando um número de cinco profissionais, ilustrado no Quadro 4.
•Realização de Oficinas:
•Utilização da Abordagem de Design Thinking
•Participação de Stakeholder
•Identificação das características do sistema (Atores envolvidos, objetivos esperados, funções, atividades imaginadas, fluxo deste processo com estas atividades e funções • Verificação das informações obtidas
• Checagem com as metas ou previsões estipuladas inicialmente na primeira etapa
• Apresentação do problema identificado • Definição do Objetivo do Sistema • Definição das Metas
• Detalhamento do planejamento • Consolidação das informações obtidas
• Detalhamento das características deste sistema, que norteará o SESI no desenvolvimento do sistema que contribuirá para a melhoria do atendimento as demandas das indústrias
Act
Plan
Do
Check
Do: Oficinas: 1, 2 e 3
Foi apresentado para esses stakeholders os desafios e premissas acordadas anteriormente para poder subsidiá-los quanto as próximas atividades a serem desenvolvidas por eles.
Quadro 4: Stakeholders participantes – Oficina 1
Fonte: Próprio Autor.
A oficina foi dividida em três partes, sendo que na primeira todos os participantes dis-cutiram os possíveis usuários e o fluxo das soluções no sistema. Feito isso, na segunda parte a execução foi feita em três rodadas, na rodada 1 dividiu-se os stakeholders em dois grupos, no qual um discutiu sobre as ações que poderiam ser realizadas antes da inserção no sistema e o outro discutiu as ações que poderiam ser realizadas depois da inserção no sistema. Após um determinado tempo, iniciou-se a rodada 2 no qual os grupos trocaram de posição deixando um representante do grupo para poder apresentar ao outro grupo a discussão realizada. Os repre-sentantes apresentaram as discussões ocorridas para o outro grupo que puderam contribuir com outras ideias e melhorias das ideias anteriores. Finalizado o tempo dessa segunda rodada, partiu-se para a rodada três, onde aprepartiu-sentou-partiu-se para todos os participantes que validaram as informa-ções levantadas até o momento. E a terceira e última etapa, foi realizada com a participação de todos para discutir os critérios que deveriam ser adotados para avaliar a inserção ou não das soluções.
Diante disso essa primeira oficina, teve os seguintes resultados: 1. Usuários: identificou-se quatro atores, conforme Figura 13:
a. DR ofertantes: Departamentos Regionais criadores da solução e que desejam disse-miná-la para outros estados
b. DR compradores: Departamentos Regionais que desejam implementar soluções inovadoras originadas em outros DR
c. DN: responsável por facilitar o fluxo de informações entre os DR ofertantes, com-pradores e as empresas, além de administrar os parâmetros do sistema
d. Empresas: Empresa industrial interessada em conhecer ou contratar soluções ino-vadoras em SST e PS
Oficina 1 Stakeholders
participantes
Representante Número de participantes Departamento Nacional 05
Figura 13: Atores do sistema
Fonte: Próprio Autor.
2. Ações: discutiu-se ações distintas em duas fases: antes da inserção da solução no sistema e após a inserção no sistema
3. Fluxo das soluções: definiu-se que o fluxo de desenvolvimento e disponibilização de so-luções inovadores no sistema passa pelas seguintes fases macro: desenvolvimento, avali-ação das soluções para a inserção no sistema, permanência e avaliavali-ação das soluções para verificar a permanência desta solução no sistema, conforme Figura 14.
Figura 14: Fluxo das soluções no sistema
Fonte: Próprio Autor.
4. Critérios para as avaliações: analisou-se 45 critérios de avaliação, em diferentes dimen-sões: Nível de Inovação; Nível de Atualização/ Obsolescência da Solução; Desempenho; Impacto em SST e PS; Satisfação das empresas e Consistência do modelo de negócio
