Gestão do Ambiente dos Atletas Pós 2016: Perspectivas a Partir da Agenda 2020 do Comitê Olímpico Internacional

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16 GESTÃO DO AMBIENTE

DOS ATLETAS PÓS 2016:

PERSPECTIVAS A PARTIR DA

AGENDA 2020 DO COMITÊ

OLÍMPICO INTERNACIONAL

SILVESTRE CIRILO

Universidade do Estado

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O FUTURO DOS MEGAEVENTOS ESPORTIVOS

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O

s Jogos Olímpicos estão no imaginário de cada atleta ao redor do mundo. E entrar no grupo das potências olímpicas é um sonho comum entre nações. Entretanto, para que haja sinergia entre os atletas e os resultados alcançados - que poderão transformar seus países em potências esportivas - há um longo caminho a ser trilhado. Neste contexto, De Bosscher et al. (2008) identificaram através de pesquisas três ambientes que contribuem para o sucesso esportivo: o ambiente macro ou sociocultural, que responde pela estrutura do país; o meso ambiente, no qual se insere a política esportiva, com as diretrizes voltadas ao desenvolvimento esportivo e, por último, o micro ambiente, aquele voltado para o atleta.

Entretanto, para que esses ambientes possam se integrar na busca de resultados, faz-se necessário que as ações dirigidas aos atletas sejam contínuas, gerando inovações que permitam colocar os atletas em patamares superiores em cada disputa (Bölkhe e Robinson, 2009). Além disso, com a magnitude que os Jogos Olímpicos assumiram, não há mais espaço para pla-nos apenas situacionais macro-meso-micro, devendo a nação almejante ao sucesso esportivo estabelecer planejamento de longo prazo e contínuo, voltado aos atletas e focado na ges-tão por resultados. Assim sendo, tal concertação de influências que formam e desenvolvem atletas ganhou novas contribuições desde o final de 2014, com a adoção da Agenda Olímpica 2020 emitida pelo Comitê Olímpico Internacional (COI) que, em sín-tese, propõe novas abordagens para a gestão e valorização do atleta e seus ambientes, peça-chave no desenvolvimento dos

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Jogos Olímpicos e, por repercussão, no esporte de alto rendi-mento em geral.

AGENDA OLÍMPICA 2020 E

AS MUDANÇAS PARA OS ATLETAS

O COI iniciou em 2013 uma consulta pública para a apresen-tação de novas ideias e propostas para a realização dos Jogos Olímpicos. Em dezembro de 2014, foram aprovadas por una-nimidade em âmbito de processo decisório do COI e seus par-ceiros (stakeholders) 40 recomendações feitas por 14 grupos de trabalhos (IOC, 2014). Entre as recomendações feitas constata-se a posição central da sustentabilidade em face às diferentes formas de organizar competições em que os atletas são inseri-dos, incluindo instalações ajustadas às possibilidades locais das cidades-sede dos Jogos. Essas adequações também focalizam diferentes públicos e faixas etárias, com os mais jovens priori-zados à semelhança dos X-Games ou outros esportes radicais, por exemplo, que se mostram mais atrativos para este grupo populacional.

Posto isso, a busca por mobilizar e reter os jovens no mundo olímpico vai ao encontro de outra constatação de De Bosscher et al. (2008), ao indicar que uma ampla base esportiva não garante o sucesso esportivo, mas diminui a relação custo/be-nefício no esporte de alto rendimento. Ou seja: o objetivo da Agenda Olímpica 2020 incide na integração dos Jogos na so-ciedade atual sobressaindo-se a participação dos jovens,

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po-O FUTURpo-O Dpo-OS MEGAEVENTpo-OS ESPpo-ORTIVpo-OS

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rém tal compatibilização torna-se pragmática e sustentável ao atender racionalidades gerenciais das competições espor-tivas de relevância.

Outra preocupação demonstrada pela Agenda Olímpica 2020 reside no aproveitamento da imagem e da participação dos atle-tas nas decisões em prol da qualidade do megaevento olímpico e da sua governança. Ao mesmo tempo, ao voltar o foco para o atleta, o COI passa a promover um ciclo que contempla desde a iniciação atlética - fomentando o imaginário esportivo local - até o pós-carreira, auxiliando o atleta na sua “aposentadoria”; como tal este direcionamento coincide com outra constatação de De Bosscher et al. (2008) ao relatarem a importância funda-mental do suporte ao atleta desde a sua vida competitiva com a devida transição para o pós-carreira. Em suma, a centralização no atleta disposta pela Agenda 2020 culmina com a criação do atleta “limpo” com referência à antidopagem, tornando-o um modelo desejável de comportamento e um portador dos valo-res olímpicos.

Ademais, o foco central posto no atleta levou a Agenda Olím-pica 2020 a igualar os gêneros nos Jogos e na administração das entidades do Movimento Olímpico, almejando que a par-ticipação feminina alcance 50% futuramente em todas as suas atividades. Ressalta-se que esta tendência de dar mais voz ao sexo feminino é uma preocupação antiga do COI, chancelada em 1992 ao se promover maior visibilidade ao esporte femi-nino (IOC, 1992).

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O AMBIENTE DO ATLETA

Em termos de ambiente de competição, a Agenda Olímpica 2020 propõe um padrão que se relaciona ao tamanho dos Jogos Olím-picos, alterando o modus operandi das competições e abrindo mão da limitação no número de esportes disponível em cada edição da competição. A intenção explícita no caso é de se ins-tituir um modelo no qual os países poderão contemplar novas modalidades, desde que o número de eventos esteja dentro do limite imposto (IOC, 2014). Este fato acaba por ser um motiva-dor para países que queiram divulgar suas modalidades mais fortes, forçando as demais nações a desenvolver suas habilida-des nesse contexto, gerando assim uma ferramenta implícita de desenvolvimento esportivo.

Tendo-se como fonte De Bosscher et al. (2008) outra vez, a ques-tão do ambiente mais propício aos atletas aceita padrões como referência, mas os situam em dependência do dispositivo geren-cial, o qual deve buscar a eficácia dos recursos escassos aplica-dos ao esporte de alto rendimento, que preza pelos resultaaplica-dos. A mesma fonte descreve essa situação através de medições que servem para avaliar os resultados extraídos do planejamento fei-to para apoio aos atletas. Trata-se enfim de se observarem as razões do sucesso esportivo em termos comparativos.

Em princípio, comparações entre casos de sucesso produzem homogeneidade nos trabalhos voltados ao esporte de alto ren-dimento (GREEN e OAKLEY, 2001) e, como consequência, têm surgido cópias de sistemas de “sucesso” por países que

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alme-O FUTURalme-O Dalme-OS MEGAEVENTalme-OS ESPalme-ORTIValme-OS

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jam um novo patamar em competições internacionais - como o Brasil, por exemplo – mas que não garante os mesmos resul-tados aos países seguidores. Em contas finais, uma ambienta-ção marcada por cópias de modelos de sucesso não oferece os mesmos resultados do que uma melhoria contínua nas condi-ções de vida e de treinamento de atletas, como se infere ao se analisarem estudos de Böhlke e Robinson (2009). Este tipo de desenvolvimento está relacionado diretamente à inovação e às boas práticas adotadas para o ambiente que envolve o atleta, composto por um grupo de categorias e suas respectivas variá-veis gerando então um sistema típico de gestão.

Em conclusão, fontes científicas têm interpretado o sucesso esportivo através do desempenho do atleta, ao qual se devem entregar condições necessárias para atingir sua meta. Entre-tanto, cabe às instituições que promovem o esporte, provocar mudanças através de estratégias de inovação, elaborando no-vas práticas que permitam aos atletas atingirem continuamen-te níveis mais altos no seu desempenho.

Por sua vez, a Agenda 2020 do COI põe em destaque os estímu-los que fazem do atleta o epicentro dos eventos, pressupondo, em consequência, recepção de meios adequados às condições de vida e de treinamento, garantindo então a sustentabilidade da preparação atlética. Da parte da presente análise, a estra-tégia de inovação percebida foi a da adoção de medidas bot-tom-up (de baixo para cima), dando aos atletas ferramentas de negociação e deixando à margem a máquina burocrática das entidades esportivas.

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Esta suposição advinda de apreciações iniciais da Agenda 2020 do COI permite antever as entidades esportivas dando subsídios ao seu principal ator se quiserem fazer parte do protagonismo Olímpico, provocando uma inversão numa lógica secular do de-senvolvimento esportivo. Finalmente, a perspectiva pós-2016 para as condições do Brasil tende a ser mais favorável aos atle-tas, desde que as entidades percebam o quanto benéficas po-dem ser tais mudanças, mudando o foco da gestão promocional para a gestão de resultados, estando fadadas ao fracasso caso permaneçam engessadas nos seus procedimentos burocráticos. REFERÊNCIAS

BÖHLKE, N.; ROBINSON, L. Benchmarking of elite Sport sys-tems. Management Decisions, v. 47, n. 1, p. 67-84, 2009.

DE BOSSCHER, V. et al. The global sporting arms race: an inter-national comparative study on Sports Policy factors Leading to International Sporting Success. Oxford: Meyer & Meyer Sport, 2008. 176p.

GREEN, M.; OAKLEY, B. Elite sport development systems and playing to win: uniformity and diversity in international approa-ches. Leisure Studies, v. 20, n. 4, p. 247-267, 2001.

IOC. Agenda 21: Sport for Sustainable development. Lausanne: Switzerland. 1992.

IOC. Olympic agenda 2020: context and background. Lausanne: Switzerland. 2014.

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THE FUTURE OF SPORTS MEGAEVENTS

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ENVIRONMENT AFTER RIO 2016

OLYMPIC GAMES: PERSPECTIVES

OF OLYMPIC AGENDA 2020

SILVESTRE CIRILO

Universidade do Estado

do Rio de Janeiro / PPGCEE

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he Olympic Games are in the minds of every athlete around the world. Entering the group of Olympic powerhouses is a common dream among nations. However, in order for there to be synergy between the athletes and the results that are achieved - which may transform their countries in sports powerhouses - there is a long way to go. In this context, Bosscher et al (2008) identified through research three environments that contribute to sports-related success: the macro or sociocultural environment, which has to do with the country’s structure; the meso environment, in which sports-related policies are inserted, with guidelines for sports development and, finally, the micro environment, which has to do with the athlete. However, in order for there to be an integration of these environ-ments in the quest for results, it is necessary that the actions directed

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towards the athletes be continuous, generating innovations that allow the athletes to reach the upper level in each dispute (BÖLKHE and ROBINSON, 2009). Besides, with the magnitude of the Olympic Games, there is no space for merely situational macro-meso-micro plans any longer. The nation aspiring to sports-related success must establish long-term continuous planning directed towards the ath-letes and focused on results-based management. This blending of influences that discover, train and develop athletes has received new contributions since the end of 2014 with the development of the Olympic Agenda 2020. Said agenda was emitted by the International Olympic Committee (IOC) and, in short, proposes new approaches to the management and valuation of athletes and their environments, key elements in the development of the Olympic Games and in their influence on high-performance sports in general.

Amid the recommendations, there is the stated central position of sustainability in light of the different forms of organizing the compe-titions in which the athletes participate, including structures adjusted to the host city’s possibilities. These adjustments also focus on dif-ferent population and age groups, with priority being given to younger people as, for instance, it happens with the X-Games or other radical sports, which seem to be more attractive to this particular age group. In short, the centralization on athletes created by the Olympic Agen-da 2020 culminates with the creation of the “clean” athlete, with a reference to anti-doping, making said athlete a desirable model of behavior and a bearer of the Olympic values and, as such, an object of commendation. Furthermore, the central focus placed on the ath-letes brought Agenda 2020 to gender equality in the Games and in

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the administrating institutions of the Olympic Movement, with a goal of 50% female participation in all future activities. After 1992, when greater visibility was given to female sports, the IOC has be-come more concerned with the participation of women athletes in the Olympic Games (IOC, 1992).

Regarding the competition environment, Olympic Agenda 2020 pro-poses a standard that is related to the size of the Olympic Games, altering the competition’s modus operandi and relinquishing the lim-itation of the number of sports available in each edition of the com-petition. According to De Bosscher et al. (2008), the most appropriate environment for the athletes accepts the adoption of standards as reference, but that would depend on the management tools, which should strive for the efficiency of the scarce resources applied to high-performance sports that focus on results. De Bosscher et al. describe this situation through measurements that can be used to evaluate results taken from the planning done to support the ath-letes. This involves the observation of the reasons of sports success in comparative terms.

Thus, the establishment of an appropriate environmental setting for athletes marked by copies of successful models does not offer the same results as a continual betterment of life and training conditions for athletes, as one can infer by analyzing studies by Böhlke and Rob-inson (2009). This type of development is directly related to innova-tion and the adopinnova-tion of good practices concerning the environment that surrounds the athlete, composed by a group of categories and their variables, thus generating a typical management system.

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In conclusion, scientific sources have interpreted sports success through the results obtained by the athlete, to whom the necessary conditions must be given in order to achieve his or her goal. Howev-er, it is up to the institutions that promote sport to provoke changes through innovation strategies, elaborating new practices that allow the athletes to continuously obtain higher levels in their performance. This supposition which arises from the initial appraisals of Olympic Agenda 2020 allows us to foresee sports-related institutions subsi-dizing their main actor, the athlete, if they wish to be a part of Olym-pic protagonism, thus provoking an inversion in the historical logic of sports development. Finally, the post-2016 perspective for Brazil’s conditions tends to be more favorable towards athletes, as long as the institutions realize just how beneficial such changes may be and change the focus from promotional management to results man-agement. If these institutions choose not to activate and update their bureaucratic procedures, they are doomed to failure.