CARLOS DAVID CEQUEIRA FEITOR

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A Pesquisa-ação Como Estratégia Metodológica para o

Desenvolvimento da Abordagem Seis Sigma

Action Research as a Methodological Strategy for the

Development of the Six Sigma Approach

AUTORES

CARLOS DAVID CEQUEIRA FEITOR

Professor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte

E-mail: carlos.feitor@gmail.com

http://lattes.cnpq.br/4301362043167312 ROOSEVELT BEZERRA DA SILVA FILHO

Professor na Faculdade Maurício de Nassau - Unidade Natal.

Doutorando em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte - PPGA/UFRN

E-mail: rooseveltbfilho@yahoo.com.br

http://lattes.cnpq.br/357947937257574 IÊDA ISABELLA DE LIRA SOUZA

Professora do UNIFACEX, da Faculdade Maurício de Nassau e da pós-graduação da Faculdade de Natal (FAL) e UNIFACEX.

Doutoranda em Administração na Universidade Federal do Rio Grande do Norte E-mail: isabellalsouza@gmail.com

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INTERFACE – Natal/RN – v.10 – n.1/2013 EDIÇÃO COMEMORATIVA - 40 ANOS DO CCSA 76

RESUMO

O programa Seis Sigma tem recebido bastante atenção nas últimas duas décadas, em função de sua capacidade em reduzir a variabilidade dos processos, por meio do uso rigoroso de dados, fatos e técnicas estatísticas que buscam melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Contudo, a sua aplicação e resultados em determinados tipos de organização mostra-se aquém do esperado e muitas vezes fracassam. Nesse sentido, o presente artigo tem como objetivo propor a pesquisa-ação como estratégia metodológica para o desenvolvimento da abordagem Seis Sigma nas empresas, visando apresentar uma alternativa metodológica mais crítica e reflexiva voltada para ação-participante. Para tanto, foi realizada um estudo cuja técnica adota foi bibliográfica do tipo exploratória, através de um ensaio teórico. Por meio das discussões observou-se que o Seis Sigma possui uma orientação mecanicista pautada na lógica de causa-efeito, buscando reduzir a complexidade organizacional através de modelos incompletos e regidos por normas de conduta inflexíveis. Enquanto que a pesquisa-ação oferece uma metodologia fundamentada nos espirais de ciclos auto-reflexivos, que se mostra mais adequado para modelos construtivistas.

PALAVRAS-CHAVE

Seis Sigma. Pesquisa-Ação. Metodologia. ABSTRACT

The Six Sigma program has received extensive attention in the past two decades, due to its ability to reduce process variability, through the rigorous use of data, facts and statistical techniques that seek to improve the quality of products and services. Nevertheless, its application and results in certain types of organization is shown below expectations and often fail. In this sense, this paper aims to propose action research as a methodological strategy for the development of the Six Sigma approach in companies, in order to present a methodological alternative more critical and reflective action-oriented participant. Therefore, we performed a study in which the technique adopted was the bibliographic exploratory type, through a theoretical essay. Through discussions it was observed that Six Sigma has a mechanistic orientation based in the logic of cause and effect, seeking to reduce organizational complexity through incomplete models and governed by inflexible rules of conduct. While the action research provides a methodology based on spirals of self-reflective cycles, which proves it more suitable for the constructivist models.

KEYWORDS

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A Pesquisa-Ação como Estratégia Metodológica para o Desenvolvimento da Abordagem Seis Sigma

Carlos David Cequeira Feitor, Roosevelt Bezerra da Silva Filho, Iêda Isabella de Lira Souza

77 1 INTRODUÇÃO

O programa de qualidade para melhoria conhecido como Seis Sigma desperta interesse nas organizações, uma vez que busca o aperfeiçoamento de processos de negócio. Segundo Pande et al. (2001) pode-se definir Seis Sigma, como sendo um abrangente esforço de mudança cultural, visando posicionar uma empresa para maiores satisfação de clientes, lucratividade e competitividade.

O Seis Sigma nasceu na Motorola nos anos 80, em resposta aos fortes concorrentes japoneses e na busca de aperfeiçoar a qualidade dos produtos que apresentavam números exorbitantes de defeitos. Após sua implementação, a Motorola apresentou resultados surpreendentes, com acréscimo de cinco vezes nas vendas e lucros em linha ascendente de quase 20% ao ano (PANDE et al., 2001). Diante do sucesso da Motorola na implantação da abordagem Seis Sigma, outras organizações embarcaram em projetos semelhantes, apresentando resultados positivos. Dentre estes casos de sucesso, pode-se destacar as seguintes empresas: a companhia AlliedSignal/Honeywell se beneficiou, contabilizando US$ 1,2 bilhões ao diminuir os custos diretos da empresa; e a General Eletric (GE) obteve até o ano de 2010 ganhos estimados com o programa de US$ 6,6 bilhões (HARRY e SCHROEDER, 2011).

Apesar desses retornos consideráveis, um número substancial de empresas não lograram os mesmos resultados e, em muitos casos, obtiveram fracassos na implementação do programa de melhoria. Segundo Coronado e Antony (2010) menos de 10% das companhias estão implementando de forma a afetar significativamente os lucros em qualquer período de tempo.

Os recentes fracassos da implantação dos projetos Seis Sigma nas instituições privadas têm alertado os administradores quanto aos fatores promotores do insucesso da estratégia em questão. Pesquisas atuais têm apontado algumas dimensões ou elementos que possam conduzir o programa ao insucesso. Dentre estas, destaca-se o trabalho de Antony e Bañuelas (2010), pois ambos identificaram através de uma extensa investigação fatores críticos para a implantação do Seis Sigma em qualquer tipo de organização. Os fatores indicados pelos autores são: envolvimento e comprometimento da alta administração, mudança cultural, comunicação, foco no cliente, metodologia de aplicação, seleção de projetos, treinamento, ferramentas e técnicas.

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Tendo em vista os fatores supracitados, principalmente o item referente à “metodologia de aplicação”, o presente ensaio teórico tem como objetivo propor a pesquisa-ação como estratégia metodológica para o desenvolvimento do Programa Seis Sigma nas empresas, buscando analisar e discutir os fundamentos da pesquisa-ação, e como estes podem contribuir para elaboração de uma metodologia mais flexível, que considere a importância dos sujeitos da pesquisa, tanto no processo de elaboração quanto na condução, análise, interpretação e disseminação dos resultados.

A pesquisa-ação é uma abordagem interpretativa que abarca um processo metodológico empírico, cuja metodologia compreende a identificação do problema dentro de um contexto social e/ou institucional, o levantamento de dados relativos à situação problemática, à análise e significação dos dados levantados pelos colaboradores ou participantes do projeto, a identificação da necessidade de mudança, o levantamento de possíveis soluções e, por fim, a intervenção ou ação propriamente considerada no sentido de aliar pesquisa e ação, simultaneamente (MITCHELL, REILLY, LOGUE, 2009). Por meio, desta concepção o Seis Sigma pode obter resultados mais positivos, desde que adote uma perspectiva metodológica menos rígida e inflexível com grau de hierarquização exacerbada, permitindo movimentos cíclicos de aprendizagem e mudança organizacional.

Procede-se, para tanto, à análise dos principais conceitos do Seis Sigma com vistas a identificar seus pressupostos, e da sua metodologia de aplicação denominada DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control). Passa-se então para a compreensão dos aspectos teóricos da pesquisa-ação para, enfim, analisar a sua aplicabilidade e propor novo modelo de desenvolvimento de projetos Seis Sigma com base na pesquisa-ação.

2 PROGRAMA SEIS SIGMA 2.1 Visão Conceitual

De acordo com Pande et al. (2001), o Seis Sigma pode ser definido como um sistema caracterizado pela sua flexibilidade e amplitude para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Para tanto, a metodologia engloba uma perspectiva de estreita compreensão das necessidades e interesses dos clientes, através da utilização disciplinada de fatos, dados e análise estatística, e contínua vigilância sobre a gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócio.

No entendimento de Antony e Bañuela (2010), Seis Sigma pode ser compreendido como uma estratégia de negócio que emprega uma metodologia estruturada para melhoria

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79 contínua, bem como redução da variabilidade dos processos, através da aplicação rigorosa de técnicas e ferramentas estatísticas. Tecnicamente, Seis Sigma significa 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). Este padrão de qualidade concebe praticamente a perfeição, visto que irá produzir sob essas condições uma quantidade próxima a zero de defeitos, resultando em maior confiabilidade no produto ou serviço, redução de inspeções, custos, tempo de ciclo e, por consequência aumenta a satisfação do cliente.

Segundo Werkema (2002), o Programa Seis Sigma aparenta não acrescentar nada de novo, beneficiando-se da utilização de conhecidas ferramentas estatísticas que há muito tempo são requeridas para eliminação de defeitos em todos os processos organizacionais. Contudo, apesar da falta de inovação no instrumental utilizado pela metodologia do Seis Sigma, sua abordagem e maneira de implementação surgem como únicas.

Observa-se que existem muitos significados e interpretações a cerca do conceito Seis Sigma. De maneira geral, conforme relata Linderman et al. (2003), o Seis Sigma refere-se a:

Um método sistemático e organizado para melhoria de processos, novos produtos e desenvolvimento de serviços que se baseia em métodos estatísticos e científicos para realizar uma dramática redução nas taxas de defeitos definidas pelo cliente. O Seis Sigma é um termo estatístico que se refere a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) ou 99,99966% de exatidão.

Portanto, o Seis Sigma tem como principal objetivo eliminar as causas de variação através da melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos, e do aumento da satisfação de clientes e consumidores, estrategicamente priorizados pela alta cúpula da empresa, com a perspectiva de aumentar a lucratividade e competitividade da organização.

2.2 A Metodologia de Melhoria DMAIC

No Programa Seis Sigma o modelo utilizado para melhoria de processos envolve um ciclo composto por cinco fases denominado DMAIC. Esta sigla em inglês representa as iniciais para Define, Measure, Analyze, Improve e Control (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, respectivamente) (SCHOROEDER et al., 2008).

Segundo Harry (1998), o método DMAIC cria condições para uma estratégia de ruptura do desempenho atual (breakthrough strategy), de modo a equacionar as cinco fases em busca de total satisfação dos clientes. As fases do DMAIC são integradas por diversas

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ferramentas, permitindo a sistematização do método baseado em dados para se atingir os objetivos da empresa.

A metodologia DMAIC representa as fases essenciais no desenvolvimento de projetos Seis Sigma. De acordo com Rivera et al. (2001), essas fases garantem as organizações a adequada aplicação do Seis Sigma em um processo metódico e disciplinado, bem como a correta definição e execução dos projetos e assimilação dos resultados alcançados com os programas. A seguir serão descritas as etapas que constituem o modelo DMAIC.

Na fase de definição devem-se identificar os projetos que serão desenvolvidos na empresa, priorizando aqueles que representam melhorias significativas no desempenho atual e atendam as características críticas para a qualidade (CTQ’s) (ARUMUGAN et al., 2013). Realiza-se também a definição da equipe de trabalho e o mapeamento do processo a ser melhorado.

Segundo Pande et al. (2001) nesta etapa devem ser definidos o problema ou a oportunidade a ser trabalhada, os objetivos e metas, o cliente a ser atendido, o processo a ser investigado e os demais parâmetros que passarão a compor um documento denominado de carta de projeto. A carta de projeto é uma espécie de contrato entre a direção e a equipe de trabalho constituída para executar determinado projeto; nesse documento devem constar a descrição do projeto, objetivos, dados da equipe, principais indicadores, datas-chave e aprovações dos principais responsáveis.

Após a definição dos projetos a serem realizados, o segundo passo constitui-se em determinar os indicadores de entrada, de processo e de saída, definindo quais são as métricas confiáveis que irão compor o sistema de medição e traduzi-las para o conceito sigma (ECKES, 2001). Além de estabelecer as medidas de desempenho, nesta fase realiza-se também a coleta de dados do desempenho atual do processo (HARRY e SCHROEDER, 2011).

Rotondaro et al. (2002) destaca, nesta etapa, a necessidade de desenhar o processo e os subprocessos relacionados com o projeto e determinar as entradas e saídas. Ressalta também, a importância de analisar o sistema de medição, ajustando-o ás necessidades do processo, de modo a coletar os dados através de amostras representativas e aleatórias.

A etapa de análise é caracterizada pela investigação dos dados levantados na fase anterior, objetivando compreender as fontes de variabilidade e as causas das lacunas existentes entre o desempenho real e as metas de desempenho previamente estipuladas, permitindo identificar as oportunidades e desenvolver planos de melhoria (RIVERA et al., 2001).

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81 Segundo Eckes (2001), a etapa de análise é considerada a mais importante, uma vez que a razão da existência do problema é descoberta durante a análise. Todavia, na maioria das vezes as equipes de projetos têm uma noção preconcebida da causa do problema, passando superficialmente pela fase de análise e, consequentemente, antecipa soluções precipitadas de melhoria.

Por isso, Rotondaro et al. (2002) ressaltam a importância de analisar os dados coletados de modo a identificar as causas óbvias e não óbvias, e definir a capacidade do processo atual e determinar as metas de melhoria do projeto, evitando tomar decisões precipitas que não colaboram para solucionar a causa do problema.

Na etapa de melhoria geram-se as ideias que solucionarão os desequilíbrios, desenvolve-se o plano e a solução piloto, avaliam-se os impactos da solução abordada e comunica-se a solução. É recomendado agir criativamente para vislumbrar novas formas de realizar as operações, de modo que seja significativamente melhor, mais rápida e barata (PANDE et al., 2001).

Segundo Oliveira (2004), a etapa de melhoria visa eliminar ou reduzir as principais fontes de variação, objetivando alcançar um processo com menor variabilidade, mais produtivo e simples que o anterior, de modo a otimizar os processos e oportunidades de mudança.

A fase de controle enfoca a manutenção do desempenho melhorado, permitindo plena continuidade do processo, e estabelece medidas para garantir que as variáveis-chaves estejam “sob controle”. Para tanto, utiliza medidas de variações e uma estrutura de monitoramento que permita ações preventivas a qualquer indício de retorno a um desempenho inferior (HARRY, 1998).

Segundo Rotondaro et al. (2002), nessa fase, deve ser desenvolvido, estabelecido e validado um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo, e garantir que a capacidade do processo seja mantida. Pande et al. (2001), corrobora com essa visão, ressaltando que uma vez implementadas as soluções, as medições contínuas rastreiam e verificam a estabilidade da melhoria e a previsibilidade do processo.

3 PESQUISA-AÇÃO

A pesquisa-ação foi originalmente concebida por cientistas sociais no final da década de 40, tanto na Europa quanto nos Estados Unidos (FRENCH, 2009). Atualmente, a pesquisa-ação tem sido aplicada em inúmeras pesquisas das ciências sociais, principalmente

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nas áreas organizacional e educacional. Segundo Denscombe (1998) nessas áreas percebe-se um interesse peculiar em realizar pesquisas que venham aperfeiçoar as suas práticas.

De acordo com Krathwohl (1998) o objetivo da pesquisa-ação é encontrar soluções para problemas práticos. Já para Dick (1991) a pesquisa-ação compreende um conjunto de metodologias para pesquisa, na qual se busca a mudança através da ação e, por consequência, melhor entendimento da própria investigação.

No sistema tradicional de pesquisa, os resultados obtidos e as teorias desenvolvidas servem de base para recomendação ou ação futura. Já para a pesquisa-ação, o processo de investigação não ocorre em separado da ação. Ademais, a pesquisa-ação depende de uma estrita colaboração entre o pesquisador e o objeto pesquisado, uma vez que ambos objetivam resolver determinada problemática, e gerar novos conhecimentos (DICKENS e WATKINS, 1999).

Kurt Lewin foi um dos primeiros cientistas a pesquisar o tema pesquisa-ação. Segundo este autor, a pesquisa-ação pode ser descrita como um processo cíclico de diagnóstico de uma situação problema, que envolve o planejamento, coleta de dados, colocar em ação, e posteriormente analisar os resultados para elaborar um novo plano e, por consequência, futura ação (LEWIN, 1973).

De acordo com Gummesson’s (2000) a pesquisa-ação apresenta as seguintes características: (1) A pesquisa-ação é orientada para ação; (2) A pesquisa-ação envolve dois objetivos principais: a resolução de problemas e contribuir para o desenvolvimento teórico (produção de conhecimento); (3) a pesquisa-ação requer cooperação e interação entre os pesquisadores e os pesquisados; e (4) a pesquisa-ação não restringe métodos de coleta de dados.

Diante das características apresentadas, o pesquisador Lippitt aprofundou os estudos a respeito da pesquisa-ação, e como resultado de suas investigações classificou três níveis para pesquisa-ação. Para cada nível o pesquisador interpreta diferentes papéis. Dessa forma, torna-se fundamental compreender o escopo da pesquisa e a sua abrangência, visando adotar o nível correto da classificação (COGHLAN e BRANNICK, 2001).

No primeiro, denominado de “pesquisa diagnóstico”, o pesquisador apenas coletará os dados e posteriormente apresenta-los aos responsáveis que conduzirão a ação. No segundo nível, o pesquisador coleta os dados junto aos envolvidos e, em seguida, diante dos dados procura intervir no processo, objetivando influenciar na ação. O último nível, refere-se à forma mais pura da pesquisa-ação, na qual o pesquisador participa no sistema

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83 social como membro, e usa as informações reunidas para colocar em prática determinada ação (LIPPITT, 1979).

O ciclo da pesquisa-ação foi proposta por Coghlan and Brannick (2001), envolve quatro estágios principais e um pré-estágio, que serão descritos a seguir:

 O pré-estágio comtempla o contexto e propósito. Esta etapa tem como objetivo estabelecer o contexto para a intervenção da pesquisa-ação, considerando os fatores externos e forças internas que apresentam necessidade de melhoria.  No primeiro estágio, ocorre o diagnóstico, no qual o pesquisador se preocupa em

identificar as principais questões, para depois, focar na ação. O diagnóstico deve ser uma ação colaborativa.

 O segundo estágio é o planejamento. Nesta etapa o pesquisador deve planejar a intervenção, também de maneira colaborativa.

 Após o planejamento, realiza-se o terceiro estágio (ação), que é resultado da implantação do plano e da intervenção.

 Por fim, o último estágio é o controle e avaliação, cujo objetivo é estudar os resultados da intervenção, e verificar se os objetivos foram atingidos. A revisão deste estágio conduz para o diagnóstico do próximo ciclo da pesquisa-ação, gerando uma serie de links da pesquisa-ação denominada de espiral.

A pesquisa-ação pode ser caracterizada como um tipo de pesquisa social, fundamentada em base empírica, e concebida em estreita relação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo no qual os pesquisadores e os participantes, que representa Franco (2005). Determinada situação e/ou problemática, encontram-se envolvidos de maneira cooperativa e participativa.

Vale ressaltar, que a pesquisa-ação objetiva fornecer aos investigadores e grupos sociais os meios de se tronarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação em que vivem, principalmente por meio de estratégias consideradas de ação transformadora, bem como facilitar a resolução de problemas mediante os quais os procedimentos convencionais geram pouco efeito (TRIPP, 2005).

A pesquisa-ação, por compreender um movimento circular de compartilhamento, de subjetivação e de participação coletiva, pode se impor, gradativamente, como um modelo ou método de pesquisa nas ciências sociais e, principalmente para as ciências

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administrativas que intentam provocar mudanças por meio da pesquisa e da ação simultaneamente (KOERICH et al., 2009).

A pesquisa-ação como um movimento circular compreende um processo empírico que contempla a identificação do problema dentro de um contexto social e/ou institucional, o levantamento de dados relativos ao problema e, a análise e significação dos dados levantados pelos participantes (BARBIER, 2002). Destaca-se, ainda, a identificação da necessidade de mudança e o levantamento de possíveis soluções. Assim, a pesquisa-ação intervém na prática no sentido de promover a transformação (DICKENS e WATKINS, 1999). Coloca-se, portanto, como uma ferramenta metodológica importante que visa alinhar teoria e prática por meio de uma ação que objetiva a transformação de uma realidade social (organizacional).

De acordo com Haguette (2003), a pesquisa-ação permite também, associar ao processo de investigação a possibilidade de aprendizagem, através do envolvimento criativo e consciente tanto do pesquisador como dos demais membros envolvidos na investigação do fenômeno. Nesse aspecto, verifica-se a importância da pesquisa-ação nas organizações, como um instrumento de educação (aprendizagem), investigação e mudança, permitindo a sua utilização em diversas abordagens organizacionais, tais como: programas de melhoria organizacional, cultura organizacional, projetos empresarias e entre outros.

Franco (2005) afirma que a pesquisa-ação pode ser entendida através de três dimensões, a saber: a ontológica, que se refere a natureza do objeto conhecido; a epistemológica, que trata da relação sujeito-conhecimento e a metodológica, referente a processos de conhecimento utilizados pelo investigador.

Na dimensão ontológica verifica-se um conhecimento norteador que deve permitir aos sujeitos produzirem conhecimentos para uma melhor compreensão dos condicionantes da práxis social (ALTRICHTER, 2002).

A segunda dimensão, designada de epistemológica, requer, para sua execução, um aprofundamento na intersubjetividade da dialética do coletivo (FRANCO, 2005). Nesse sentido, a coesão entre pesquisa e ação faz com que o pesquisador penetre no universo investigado, que inevitavelmente, anula a possibilidade de uma postura de neutralidade e de controle das circunstâncias de pesquisa. Assim, o pesquisador, segundo Novaes e Gil (2009) deve respeitar os pressupostos epistemológicos fundamentais: a priorização da dialética da realidade social, da historicidade dos fenômenos, da práxis, das contradições, das relações com a totalidade e da ação dos sujeitos sobre suas circunstâncias; a práxis deve ser

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85 concebida como mediação básica na construção do conhecimento, pois por meio dela se veicula teoria e prática.

A terceira dimensão é chamada de metodológica, esta exige procedimentos articuladores da ontologia com a epistemologia da pesquisa-ação que instaurem, no grupo, uma dinâmica de princípios e práticas dialógicas, participativas e transformadoras (FRANCO, 2005). Alguns aspectos devem ser observados quando se trata dessa dimensão: a práxis social é ponto de partida e de chegada na construção/ressignificação do conhecimento; o processo de conhecimento se constrói nas múltiplas articulações com a intersubjetividade; a pesquisa-ação deve ser realizada no ambiente natural da realidade a ser pesquisada; a flexibilidade de procedimentos é fundamental e a metodologia deve permitir ajustes e caminhar de acordo com as sínteses provisórias que vão se estabelecendo no grupo; o método deve contemplar o exercício contínuo de espirais cíclicas que compreendem planejamento, ação, reflexão, pesquisa, ressignificação e replanejamento, quando necessário (THIOLLENT, 2003).

Esse exercício circunscreve-se em um ciclo no qual se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a respeito dela. Kemmis e Wilkinson (2002) descrevem este movimento em espirais de ciclos auto-reflexivos, movimentados pelas reflexões e ações realizadas em situações de comunicação e colaboração.

Na pesquisa-ação os processos de investigação, de educação e de ação acontecem concomitantemente. Por razões metodológicas e epistemológicas, o conhecimento é produzido quando os sujeitos participam ativamente do processo de investigação. Dessa forma, a investigação conduz ao conhecimento e este ao poder, instigando as mudanças na realidade por meio da ação (HAGUETTE, 2003).

Nesse processo de investigação, deve-se considerar que a pesquisa-ação não se realiza em um curto espaço de tempo. A imprevisibilidade é um elemento fundamental à prática da pesquisa-ação. Levar em consideração a imprevisibilidade significa estar aberto para reconstruções, para as retomadas de principio, para recolocação de prioridades por meio de acordos consensuais e amplamente negociados (THIOLLENT, 2003).

O percurso do processo de pesquisa requer o registro rigoroso e metódico dos dados observados. Esse trabalho precisa ser realizado constantemente, sendo necessário um diário de campo, isto é, um instrumento capaz de registrar os dados durante todo o processo de investigação, de forma a documentar as experiências e o compreendido

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(BARBIER, 2002). A dinâmica de coletar os dados e registrá-los coletivamente discuti-los e contextualiza-los, é o caminho para a construção de novos saberes e/ou teorias científicas. Esse processo, entendido como compartilhamento dialético possibilita a produção de novos conhecimentos e contribui na formação de sujeitos críticos e reflexivos.

Tendo em vista as características apontadas anteriormente no processo de investigação da pesquisa-ação, o planejamento da pesquisa deve necessariamente compreender a flexibilidade e a circularidade, uma vez que a mesma não pressupõe as fases ordenadas e lineares das metodologias positivistas. Todavia, a seguir serão indicados alguns momentos que podem auxiliar no desenvolvimento do processo (THIOLLENT, 2003): (a) Fase exploratória; (b) Tema da pesquisa; (c) Colocação dos problemas; (d) Teoria; (e) Hipóteses; (f) Seminário; (g) Campo de observação, amostragem e representatividade qualitativa; (h) Coleta de dados; (i) Aprendizagem; (j) Saber formal/Saber informal; (k) Plano de ação; e (l) Divulgação externa.

Diante do exposto, verifica-se que a pesquisa-ação vai além de um simples levantamento de dados e/ou intervenções na prática (FACHIN, 2005). A pesquisa-ação agrega discussões e explicações, possibilitando gerar um conhecimento descritivo e mais crítico acerca das situações vivenciadas nos espaços organizacionais e sociais (ALTRICHTER, 2002). Em suma, a pesquisa-ação não se sustenta em epistemologias positivistas e lineares, mas em abordagens que pressupõem a integração dialética entre o sujeito e sua existência, entre os fatos e valores, entre teoria e ação e, principalmente, entre pesquisador e pesquisado (THIOLLENT, 2007).

4 PESQUISA-AÇÃO E A METODOLOGIA SEIS SIGMA

A pesquisa-ação se apresenta como um instrumento que na perspectiva organizacional contribui na resolução de um problema prático e de ordem técnica, uma vez que é possível investigar a dinâmica dos problemas, decisões, negociações, ações e conflitos no processo de transformação da situação (THIOLLENT, 2007).

O desenvolvimento da pesquisa-ação ocorre através de um roteiro flexível, levando em consideração as circunstâncias do pesquisador junto às peculiaridades da situação investigada (FRENCH, 2009). Esse roteiro é somente um ponto de partida que se inicia na “fase exploratória” e termina na “divulgação dos resultados”. Os temas intermediários da pesquisa não são organizados numa sequência rígida, pois existe uma profusão de alternativas a optar conforme as circunstâncias (KEMMIS e WILKINSON, 2002).

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87 Constata-se que a pesquisa-ação é semelhante ao modelo de melhoria contínua PDCA ou DMAIC empregado no Programa Seis Sigma. Segundo Usevicius (2004) existem algumas ferramentas em comum ou fases envolvidas no processo de investigação, tais como as hipóteses, coletas de dados, planos de ação e as habilidades necessárias para conduzir um projeto pelo pesquisador da pesquisa-ação e pelo Black Belt. A relação entre ambas as técnicas é resumida e apresentada na Figura 01, a seguir.

Figura 01: relação entre DMAIC e pesquisa-ação.

Pesquisa-ação Seis Sigma

P Fase Exploratória Identificação do problema D Tema da pesquisa Colocação do problema Seminário Campo de observação Análise do fenômeno M Coleta de dados Teoria Análise de processo A Hipóteses Aprendizagem Conhecimento D

Plano de ação Execução do plano I

C Verificação do resultado

A Divulgação externa Padronização C

Conclusão

Fonte: USEVICIUS, 2004.

Apesar da semelhança supracitada, a maneira como as metodologias são conduzidas e planejadas são fundamentalmente diferentes. Por isso, o presente artigo tem como objetivo propor um modelo de pesquisa-ação que respeite os seus pressupostos epistemológicos e metodológicos, visando oferecer uma alternativa para aplicação do Programa Seis Sigma. Acredita-se, que a partir dessa proposta, os problemas relacionados à implantação da mesma serão dirimidos. Para elaborar uma proposta substanciada, torna-se relevante, inicialmente, estudar os motivos e apontar as deficiências do modelo DMAIC, a partir do conteúdo paradigmático da abordagem da simplicidade proposta por Etkin (2000).

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Essa abordagem é dividida e seis dimensões, a saber: (a) casualidade linear; (b) impactos do contexto regulados externamente; (c) a ideia de ordem e (D) o reducionismo.

Quanto à casualidade linear, o elemento essencial do DMAIC é a estruturação rígida no processo de gestão organizacional (PANDE et al., 2001). Existe um encadeamento lógico e sequencial imutável pelo qual os colaboradores devem percorrer em busca da redução da variabilidade dos processos. Para isso, procuram-se impreterivelmente as causas de desvios das operações e define-se um processo documentado para posterior padronização (ROTONDARO et al., 2002). Todas as soluções e inovações devem percorrer esse caminhado delineado, privilegiando o encadeamento lógico do modelo (RECHULSKI, 2004). Acredita-se, que por meio desse conjunto de etapas encadeadas logicamente estruturadas passo-a-passo, a organização funcionará livre de erros e conflitos, fortalecendo o equilíbrio e manutenção do sistema. Portanto, a empresa estará constantemente alinhando suas ações aos desvios da média, assim como, uma máquina realiza ao encontrar uma anomalia.

A segunda dimensão problemática trata dos impactos do contexto externo sobre a organização e a sua influência na gestão empresarial. O DMAIC se fundamenta na Teoria de Sistemas para definir seus projetos de ação (SCHROEDER et al., 2008). Dessa forma, o processo de gestão é afetado pelo seu meio circundante. Essa característica pode ser evidenciada na fase de definição, na qual precisam ser esclarecidos os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades para dentro da organização, preparar uma equipe motivada para aplicar as ferramentas Seis Sigma, desenhar os processos críticos procurando estabelecer relações com os (CTQ’s), efetuar uma análise custo-benefício, e elaborar uma proposta do projeto para aprovação da diretoria da empresa (ROTONDARO et al., 2002).

Face ao exposto, observa-se a preocupação dos adeptos ao DMAIC em dirigir seus negócios com base nas variáveis externas, principalmente aquelas ligadas diretamente ao consumidor (HARRY, 1998). O alinhamento entre empresa e mercado se dá por um ajustamento contínuo entre as variáveis externas e adequação dos processos internos a essas alterações (ARUMUGAN et al., 2013). Apesar do reconhecimento da necessidade de adequação aos anseios do mercado, o DMAIC torna a empresa reativa e desconsidera os objetivos individuais, resultando em uma empresa que não influencia ou constrói seu meio (RECHULSKI, 2004). A ambiguidade e as contraposições, conforme destaca Harmon et al. (1999) são elementos que não compõe o arcabouço da visão de sistemas, por conseguinte, organizações que não apresentam características mecanicistas e de caráter estável fracassam ao implantar o Programa Seis Sigma, através do método DMAIC.

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89 A terceira dimensão expõe a busca exagerada pela ordem. A ideia fundamental dessa dimensão diz respeito ao conceito de leis fixas que permitem estabelecer condutas e comportamentos constantes. Privilegia-se um equilíbrio estático nas atividades organizacionais. Esse tipo de equilíbrio é comum nas ciências exatas e foi transportada para as ciências sociais com o objetivo de controlar todas as variáveis organizacionais (ETKIN, 2000).

Esse tipo de procedimento e lógica de atuação pode ser verificada nos pressupostos e abordagens metodológicas do Seis Sigma. As pessoas envolvidas no programa seguem uma rigorosa estrutura imutável e hierarquicamente definida (ROTONDARO et al., 2002). O estabelecimento dessa ordem garante a manutenção da ideologia aceitável naquela instituição e rechaça a possibilidade de conflitos, bem como a manifestação de diversidade (ETKIN, 2000). Além da ordem concebida nos papéis exercidos na estratégia Seis Sigma, pode-se também apontar o roteiro de implantação do programa. Os elementos que compõe o roteiro devem ser preservados para o sucesso da implantação, qualquer desvio do roteiro conduziria a empresa a dificuldades intransponíveis (HARRY, 1998).

A última dimensão proposta para analise é o reducionismo dos modelos cartesianos. De acordo com a perspectiva reducionista, a realidade organizacional pode ser fragmenta e dividida em pequenas partes. A decomposição dos processos empresariais facilita o estudo detalhado das partes, que resultaria na melhor compreensão do todo. Essa lógica de investigação tem origem nas ciências naturais e amplamente utilizada na física e matemática (ETKIN, 2000).

O programa Seis Sigma adota essa lógica reducionista ao estabelecer formas de aplicação de sua metodologia. Segundo Pande et al. (2001) existem diferentes maneiras de seguir o roteiro para implantar o programa Seis Sigma: uma empresa pode almejar instituir uma atitude focalizada no cliente; requer uma mudança cultural; e pode ainda querer intensificar eficiências da cadeia de suprimento ou apenas reduzir o tempo de processamento de aplicações. Desse modo, existem três abordagens de aplicação que a organização pode adotar.

Nas três possibilidades apresentadas o Seis Sigma reduz a realidade organizacional a três modelos que convergem ao DMAIC. Essa convergência retrata a preocupação dos gestores em construir modelos pré-fabricados e com receitas prontas, objetivando encontrar estabilidade e equilíbrio no processo de gestão organizacional através da complementariedade, negando as contradições, dualidade e ambiguidades do comportamento individual (HARMON et al., 1999). O risco de assumir uma proposta calcada na simplicidade e reducionismo seria conduzir a empresa a estabilidade e imutabilidade organizacional, colocando a sobrevivência institucional intolerável (ETKIN, 2000).

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INTERFACE – Natal/RN – v.10 – n.1/2013 EDIÇÃO COMEMORATIVA - 40 ANOS DO CCSA 90 Ideia Inicial (problemática) reconhecimento Plano Geral Etapa ação 1 Etapa ação 2 Etapa ação 3 Implantar as etapas 1 Monitorar a implantação e os efeitos

reconhecimento Revisar a ideia inicial

Plano alterado Etapa ação 1 Etapa ação 2 Etapa ação 3 Implantar próximas etapas Monitorar a implantação e os efeitos

reconhecimento Revisar a ideia inicial

Plano alterado Etapa ação 1 Etapa ação 2 Etapa ação 3 Implantar próximas etapas Monitorar a implantação e os efeitos

reconhecimento Revisar a ideia geral

Ciclo 1

Ciclo 2

Ciclo 3 Uma vez explicitadas as deficiências da metodologia DMAIC frente as dimensões do paradigma da simplicidade, torna-se pertinente apresentar uma nova proposição de metodologia, tomando como base os fundamentos da pesquisa-ação. Acredita-se que a pesquisa-ação possa preencher as fragilidades expostas pelo Programa Seis Sigma. A Figura 02 ilustra essa nova abordagem, cuja essência é inspirada nos espirais de ciclos auto-reflexivos (HOPKINS, 1985 e SANKARAN et al., 2001). Esses ciclos da pesquisa-ação incluem todas as atividades do ciclo básico de investigação-ação. Um dos elementos críticos desse modelo é o reconhecimento, que é uma análise situacional que produz ampla visão do contexto, práticas atuais, dos participantes e envolvidos (ALTRICHTER, 2002).

Figura 02: Abordagem da pesquisa-ação para o Seis Sigma.

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91 Outra característica importante desse modelo é a natureza iterativa do processo de investigação. Apesar de todos os processos de melhora e desenvolvimento tendam a incluir todas as fases do ciclo básico e investigação, nem todos o fazem na mesma sequencia nem repetem o ciclo de uma maneira recorrente para realizar melhoras de modo incremental (SANKARAN et al., 2001). A maioria das soluções de problemas, como aqueles voltados para o desenvolvimento organizacional, não é uma investigação-ação. Dessa forma, a pesquisa-ação e o modelo proposto, como uma forma de investigpesquisa-ação, é um processo corrente, repetitivo, no qual o que se alcança em cada ciclo fornece o ponto de partida para melhora no seguinte (NOVAES e GIL, 1999).

O modelo proposto da pesquisa-ação para o sistema Seis Sigma, descreve uma abordagem que avança uma espiral de etapas, compostas em cada ciclo, sendo que em cada etapa é constituía de planejamento, ação e avaliação resultante dessa ação (COGHLAN e BRANNICK, 2001). Nessa abordagem etapa-a-etapa, podem ser obtidos insights de situações complexas (problemáticas organizacionais), e em cada etapa esses insights gradualmente se fortalecem (KOERICH et al., 2009). O processo de investigação da situação problemática é determinado pelos estágios de coleta das informações, planejamento das ações, avaliação dos resultados dessas ações e o replanejamento para um novo ciclo, com base nos insights que foram obtidos na espiral anterior (THIOLLENT, 2003). Após o replanejamento do processo, o processo de pesquisa-ação para o Seis Sigma se transforma em um ciclo de aprendizagem contínuo, que podemos denominar de duplo loop de aprendizagem organizacional.

Para a realização de um projeto Seis Sigma por meio da pesquisa-ação, o seguinte esquema pode ser adotado, considerando a adaptação do esquema proposto por Hopkins, (1985) e Sankaran et al., (2001): 1- introdução: intenção do gestor e os benefícios previstos com a investigação ou melhoria; 2 – reconhecimento: investigação em campo e busca de referências de apoio; 2.1 – da problemática, 2.2 – dos colaboradores envolvidos, 2.3 – das práticas de negócio (profissionais) atuais, 2.4 – da intencionalidade e do foco investigativo inicial; 3 – cada ciclo; 3.1 – planejamento: da primeira etapa do ciclo anterior até ao primeiro passo da ação, 3.2 – implementação: descrição detalhado de quem fez o quê, quando, onde e porquê, 3.3 – relatório de intervenção sobre os resultados da melhora planejada: definição das técnicas e ferramentas adotadas, apresentação das análises dos dados, e explicitação e implicações desses resultados para o negócio; 3.4 – avaliação: a mudança na prática e em

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que medida a os métodos adotados foram úteis e adequados para a melhoria; 4 – consolidação (conclusão): sumário ou descrição das melhorias práticas alcançadas, suas implicações e recomendações para novos projetos empresariais.

No tocante ao esquema citado, os próximos parágrafos apresentaram os objetivos, atividades e ferramentas que podem ser adotadas na implementação da metodologia Seis Sigma com base na Pesquisa-Ação. Cada fase do modelo perpassa pelos ciclos auto-reflexivos em espirais para garantir melhorias na essência do processo de investigação (FRENCH, 2009).

A primeira fase, nomeada de definição, precisam ser esclarecidos os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades para dentro da organização, preparar uma equipe motivada para aplicar as ferramentas Seis Sigma, desenhar os processos críticos procurando estabelecer relações com os (CTQ’s), efetuar uma análise custo benefício, e elaborar uma proposta do projeto para aprovação da diretoria da empresa (ROTONDARO et al., 2002).

A segunda fase, denominada de medição, refere-se à elaboração de um planejamento associado ao sistema de medição do desempenho em relação às exigências dos clientes, e desenvolver medidas básicas de defeitos e identificação de oportunidades para melhoria (PANDE et al., 2001). A medição do desempenho e o planejamento seguem cinco passos para sua execução: (1) selecionar o que será medido, (2) desenvolver definições operacionais, (3) identificar a fonte de dados, (4) preparar um plano de coleta de dados e (5) implementar e refinar a medição (HARRY e SCHROEDER, 2011).

A terceira fase, designada de análise, propõe-se realizar a análise, aplicada à melhoria de processo, por meio de um ciclo impulsionado pela geração e avaliação de hipóteses quanto à causa do problema (SCHOROEDER et al., 2008). O ciclo pode ser iniciado pelo exame do processo e os dados pertinentes para identificar possíveis causas, ou começar pela suspeita de uma causa e buscar ratificá-la ou rechaçá-la através de uma apreciação.

Na quarta fase, denominada de melhoria, a equipe Seis Sigma procura a solução ótima, implementa e confirma a solução através do desenvolvimento e teste do plano de ação (ARUMUGAN et al., 2013). O processo investigado é alterado e o resultado é medido para se avaliar o nível de otimização alcançado. Após a otimização do processo, busca-se padronizar o novo método que produzirá resultados de acordo com os requisitos e especificações do cliente (PANDE et al., 2001).

A última fase, designada de controle e institucionalização, deve-se padronizar (Standardize) e integrar (Integrate) o processo (ROTONDARO et al., 2002). A institucionalização objetiva integrar o sistema de melhoria Seis Sigma no dia-a-dia do

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93 negócio, utilizando as seguintes ferramentas propostas pelo autor: (i) análise de sistemas de medição, (ii) análise dos modos de falhas e seus efeitos (FMEA), (iii) fluxogramas e (iv) mapas de processo (LINDERMAN et al. 2003).

Vale ressaltar, que a pesquisa-ação neste caso não deve ser encarada como uma estratégia totalmente nova para elaborar algo complementarmente diferente, mas sim, como mais um recurso para incrementar, acelerar a maneira de desenvolver projetos de melhoria e aprender com a experiência (THIOLLENT, 2003). De fato, os colaboradores e gestores aprendem com a experiência, e a pesquisa-ação é um modo que enriquece o processo de melhoria contínua, pois oferece uma abordagem em espiral que garante a troca sistemática do conhecimento (NOVAES e GIL, 1999).

Nesse sentido, o modelo sugerido proporciona o planejamento das ações de maneira mais deliberada, imaginativa e com uma compreensão melhor da problemática ou situação. Permite, também, o colaborador experimentar mais e confiar menos nos hábitos estabelecidos (SANKARAN et al. 2001). E este colaborador, por ser um observador, pode obter mais dados e de melhor qualidade, através do feedback de outras pessoas ou processos (KEMMIS e WILKINSON, 2002). Além disso, o modelo melhora a reflexão dos envolvidos, pois, os mesmos são instigados a questionar as ideias sobre o que é relevante e, assim, criticar mais profundamente os fenômenos (FRENCH, 2009). Por fim, a abordagem sugerida propõe uma aprendizagem coletiva dos projetos, através do registro e disseminação das ações realizadas na intervenção.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante das discussões realizadas sobre a adoção da pesquisa-ação para o desenvolvimento de uma metodologia de aplicação Seis Sigma, tomando por base as principais revistas, periódicos, livros e estudos sobre o tema, pode-se concluir que as dimensões analisadas da pesquisa-ação formam um conjunto de pressupostos que alicerçam os fundamentos da metodologia DMAIC. Nesse sentido, observou-se que a essência do Seis Sigma possui raízes nas teorias mecanicistas com características objetivistas, que compreendem um compromisso com a predição e explicações generalizadas. Essa origem epistemológica do Seis Sigma torna o seu escopo limitado, impedindo de ser adotado em qualquer tipo de organização, mostrando propriedades mais próximas de empresas estáveis com preocupações pelo controle. A pesquisa-ação oferece uma abordagem mais crítica e participante, que resulta em aprendizagem contínua em todos os ciclos de melhoria.

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Observou-se no estudo que o elemento principal do Seis Sigma é a estruturação rígida e linear do processo de gestão organizacional, na qual privilegia um encadeamento lógico de causa-efeito para reduzir a variabilidade do processo e conduzir a empresa livre de erros e conflitos. Também foi constatada a preocupação do programa em alinhar a empresa ao mercado criando processos de interação com o cliente, todavia essa atividade é reativa e desconsidera os anseios internos, bem como entra em contradição por não contemplar um sistema de retroalimentação. A estruturação rígida não permite a inovação nos processos, sobretudo na melhoria organizacional. E a ausência de retroalimentação inibe a aprendizagem e, por consequência, a transformação. Nesses aspectos, a pesquisa-ação em cada ciclo possui um sistema de reflexão que questiona a melhoria e o próprio planejamento da mesma, bem como garante a participação de todos os envolvidos no processo, evitando a criação de hierarquias de decisão que engessam os projetos.

Foi evidenciada a influência de uma visão sistêmica na qual se busca um processo de planejamento e execução com tendência para o equilíbrio estático, gerando instituições incapazes de lidar com a incerteza e mudança, todavia aptas a tratar estruturas rígidas e hierarquicamente compostas. Verificou-se também que o Programa Seis Sigma objetiva uma ordem constante na gestão, através de práticas que possam mensurar todos os processos e os controlar sistematicamente, excluindo os elementos da intersubjetividade e separando o executor do planejamento. Por fim, foi observada a preocupação da abordagem Seis Sigma em criar modelos que reduzam a realidade organizacional, limitando o processo de planejamento a um sistema de normas pré-concebidas que, por consequência, resultam em empresas estáveis e aditivas.

Diante dessas constatações, entende-se que o DMAIC pode conduzir uma empresa a movimentos de introspecção e não de criação, elemento fundamental para a melhoria de qualquer processo organizacional. Por isso, foi proposto um modelo inspirado nas espirais de ciclos auto-reflexivos, que permitem movimentos de reflexões e ações realizadas em situações de participação e/ou interação, cujo modelo é um processo corrente, repetitivo que em cada etapa ocorre o planejamento, ação e validação.

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