VISÃO BASEADA EM RECURSOS E OS FATORES DETERMINANTES NA PARTICIPAÇÃO DE UMA EMPRESA DE SOFTWARE NO MERCADO INTERNACIONAL

VISÃO BASEADA EM RECURSOS E OS

FATORES DETERMINANTES NA

PARTICIPAÇÃO DE UMA EMPRESA DE

SOFTWARE NO MERCADO

INTERNACIONAL

alesiebra@hotmail.com

Jose de Paula Barros Neto (UFC)

jpbarros@ufc.br

SANDRA MARIA DOS SANTOS (UFC)

smsantos@ufc.br

Sylene Ruiz de Almada (UFC)

almadaruiz@hotmail.com

O interesse por novos mercados internacionais se configura como uma busca crescente em relação à estratégia competitiva de várias indústrias, dentre elas destaca-se a indústria de software. Sendo assim, o presente estudo objetiva identificaar os recursos e capacidades determinantes, aplicando o modelo VRIO, relacionados aos recursos de valor, raridade, de difícil imitabilidade e organizacional de uma empresa de software que participa de mercados internacionais, à luz da abordagem da visão baseada em recursos. Optou-se, então, pela utilização de uma pesquisa qualitativa de caráter descritivo, junto a uma empresa cearense que participa do mercado internacional e oferece seus produtos e serviços relacionados ao desenvolvimento de software. A coleta de dados se deu por meio da realização de questionários, pesquisa documental e entrevistas semi-estruturadas e, para a análise dos mesmos, utilizou-se a técnica de análise de entrevista. O trabalho apresentou os recursos financeiros, humanos, físicos e organizacionais que podem ser considerados valiosos, raros e de difícil imitação e organização - VRIO, para uma empresa de software que participa do mercado internacional. Com a aplicação da ferramenta VRIO para conduzir a análise interna das forças da empresa verificou-se que os recursos internos e capacidades da empresa pesquisada se configuraram, em sua maioria, como fontes de vantagens com implicações competitivas diversas, possibilitando assim a obtenção de um desempenho de sucesso no mercado internacional.

2 1 Introdução

Impulsionados pela busca de competitividade no mercado global, a internacionalização se torna uma realidade para as empresas que visam a diversificar sua estratégia (BESANKO et al, 2006).

A adoção da internacionalização como uma estratégia competitiva vem se tornando cada vez mais uma opção desejada para as empresas que buscam expandir suas atividades em decorrência de fatores como: as reduções das barreiras de entrada no comércio internacional, a liberalização da economia brasileira e a crescente participação do Brasil no mercado

internacional, que estimula a participação de outras organizações (ARRUDA; GOULART;

BRASIL, 1996).

Os desafios impostos às empresas que iniciam o processo de internacionalização as fazem desenvolver novas competências estratégicas, bem como criam a necessidade de assumir

posturas mais pró-ativas em face do novo ambiente competitivo. A decidir por participar do

processo de internacionalização, deverão as empresas configurar ações que serão necessárias para se consolidar a estratégia que as leva a alcançar sucesso (MINTZBERG; QUINN, 2001). Para Blank e Palmeira (2006), internacionalizar uma empresa implica pensar em clientes, fornecedores, concorrentes, marcas, tecnologias, normas técnicas e preços, como se o mundo não tivesse fronteiras; estar aberto para a inovação; ter flexibilidade para adaptar-se às demandas regionais de forma criativa e saber interpretar as tendências mundiais.

As teorias sobre o processo de internacionalização foram desenvolvidas por vários autores com diferentes perspectivas, desde perspectivas tradicionais, como as abordagens econômicas e comportamentais, até abordagens mais recentes, como a abordagem da visão baseada em recursos (VBR).

Autores como Barney (1991), Fahy (2002) e Grant (2001) afirmam que os recursos são determinantes para se atingir a vantagem competitiva sustentável de uma organização. Para Silva e Oliveira (2005), as questões principais da visão baseada em recursos se concentram em identificar os recursos que conferem às empresas alguma vantagem competitiva e que não são fáceis de imitar ou identificar.

Apesar dos esforços do governo brasileiro em incentivar a exportação tecnológica, com a criação da Lei da Informática (lei n° 10.176/01) e a Lei do Bem (Lei n° 11.196/05), ainda é pouca a participação do Brasil em relação aos países líderes deste segmento. Para Maia (2003), a economia internacional é muito maior que o comércio internacional e contempla

alguns fatores que são determinantes na abertura de novos mercados, como o domínio de tecnologia e transportes, movimentação de capitais e pessoas.

A indústria de software no Brasil tem evoluído de forma bastante acelerada e valoriza mais o capital humano do que os bens de produção, assim como o trabalho colaborativo (GASPAR et. al, 2008). Dentre os principais apoios institucionais ao desenvolvimento da indústria de

software no Ceará é possível citar a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e

Investimentos (Apex-Brasil), o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o Instituto do Software do Ceará (INSOFT) e o Instituto Titan.

Como proposta do artigo, buscou-se identificar os recursos e capacidades determinantes, aplicando o modelo VRIO, a uma empresa de software que participa de mercados internacionais, à luz da abordagem da visão baseada em recursos.

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teórica do tema. Na segunda seção é descrito o processo metodológico. Em seguida, na

terceira seção, são discutidos os resultados encontrados. E, por fim, na última seção, são feitas as considerações finais, seguidas das referências exploradas.

2 Fundamentação teórica

Esta seção apresenta alguns dos principais conceitos que fundamentam a investigação desta pesquisa, sendo eles: internacionalização, visão baseada em recursos e empresas de software.

2.1 O Processo de Internacionalização

O processo de internacionalização é um processo crescente e continuado onde existe o envolvimento de uma empresa nas operações em países que estão fora da sua base de origem. (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009).

Segundo Amato Neto (2000), o ambiente competitivo é caracterizado por alguns elementos com os quais as empresas interessadas devem observar, como a preocupação em apresentar flexibilidade, bem como as capacidades tecnológica e gerencial aprimoradas continuamente.

Já para ter acesso ao mercado internacional e para assegurar seu acesso ao mercado, deve-se

estar em sintonia com as constantes exigências aos padrões internacionais.

O processo de internacionalização das empresas foi definido por Welch e Luostarinen (1988) como sendo um processo em que há um envolvimento crescente em operações internacionais por parte das empresas. Dessa forma, a internacionalização é utilizada por muitas empresas como uma estratégia competitiva, pois a sua participação no mercado internacional pode contribuir não somente para a captação de novos consumidores, mas também permitir o acesso a recursos não disponíveis no mercado interno.

Não existe uma maneira determinada de como iniciar a participação no mercado internacional, mas as empresas que passam por um processo de internacionalização podem vir a seguir uma sequência de estágios, que podem se apresentar da seguinte forma: atividades esporádicas de exportação, uso de representantes e agentes, estabelecimento de subsidiárias de vendas e implantação de unidades de fabricação no exterior, entre outros (JOHANSON ;VAHLNE, 1990).

Existem alguns motivos que levam as organizações a iniciar o processo de internacionalização como a busca de participação equilibrada nos mercados internos e externos, evitando as incertezas do mercado interno e busca continua de crescimento no longo prazo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

Para Besanko et al (2006), o sucesso da empresa vai depender da capacidade desta em gerar

um valor excedente ao seu cliente, que será o resultado do beneficio percebido e o preço do produto.

Antes de iniciarem um processo de internacionalização, as empresas brasileiras devem se questionar sobre quais produtos devem lançar, quais mercados devem priorizar, qual o caminho ótimo para se chegar ao mercado internacional e com que velocidade globalizariam suas atividades (KANTER, 1996). Neste mesmo pensamento, Johanson e Vahlne (1990)

afirmam que a internacionalização se dá de forma gradual tanto na sua aquisição e integração, como no uso de conhecimento sobre mercados e operações externas.

Independente da estratégia utilizada, adequada, alguns autores sugerem a aliança estratégica, uma parceria que fornece a troca de tecnologias, capacitações ou produtos para benefícios próprios, como um tipo de acordo de cooperação que permite que as empresas aumentem suas

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capacitações e desse modo possam se manter em um mercado internacional (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009).

A participação em uma concorrência internacional desencadeia uma pressão em todas as áreas da empresa e essas resultam em mudanças que podem afetar positivamente as capacidades de competir em um ambiente de alta rivalidade (MACHADO DA SILVA; CASALI; FERNANDES, 2001).

Algumas teorias, tradicionais, vêm sendo amplamente utilizadas pela literatura para abordar o processo de internacionalização, como a abordagem econômica, que, identificada por Welch e Luostarine (1988), deve ser determinada com base na avaliação das vantagens e desvantagens da tomada de decisão e na abordagem comportamental.

Diferentemente dos estudos de Bjorkman e Forsgren (2000), que se baseiam em como as empresas iniciam o seu processo de internacionalização. Contudo, existem outros aspectos que devem ser discutidos no processo de internacionalização e que explicam de forma diferenciada o movimento de algumas empresas brasileiras em direção ao mercado globalizado, sendo a estratégia competitiva baseada em recursos internos de uma delas.

2.2 A Visão Baseada em Recursos – VBR

Em ambientes dinâmicos e em que a competição é complexa, a utilização de uma teoria que contemple estas situações torna a abordagem da visão baseada em recursos uma alternativa interessante aos que decidem entrar em mercados internacionais. As empresas devem conduzir a inovação de seus processos considerando as atividades em que elas se envolvem para projetar, produzir e vender seus produtos e serviços, com o objetivo de refinar e aprimorar seus processos atuais, tornando-os raros (BARNEY; HESTERLY, 2008).

Penrose (1959) sugere que as organizações podem ser analisadas a partir de seus recursos internos e da forma como estes estão à disposição das mesmas. E, seguindo a linha de pensamento, destaca-se Barney (1991) ao afirmar que os recursos idiossincráticos e as

capacidades controladas por uma empresa são fontes de vantagens competitivas sustentáveis, sendo esta possível quando for capaz de gerar maior valor econômico do que as rivais. Sendo assim, os recursos e as capacidades se tornam fatores determinantes na busca de vantagem competitiva.

De acordo com Grant (2001), para que as empresas possam responder de forma mais

adequada às oportunidades geradas pelo mercado internacional devem basear suas estratégias com vistas a explorar as capacidades geradas pelos seus recursos.

Na utilização de uma estratégia competitiva, baseada em recursos, é preciso que as empresas invistam em recursos e processos que não possam ser facilmente repetidos pelos concorrentes. Os processos desenvolvidos internamente, assim como o reconhecimento e a valorização dos recursos e capacidades da empresa, demonstram a intenção desta em manter investimentos que sejam associados a um melhor desempenho, seja no curto ou longo prazo (SCHROEDER; BATES; JUNTTILA, 2002).

O relacionamento com os clientes cria um conhecimento tácito que não é fácil de replicar (MADHOK; TALLMAN, 1998). De acordo com os estudos de Schroeder, Bates e Junttila

(2002), a vantagem competitiva surge, muitas vezes, dos processos resultantes da

aprendizagem interna e externa na utilização dos recursos e capacidades específicas da empresa, diferentemente das competências genéricas que não levam a um desempenho superior por estarem mais disponíveis no mercado competidor.

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A VBR demonstra a relação existente entre a decisão sobre forma de entrada no mercado globalizado com a estratégia utilizada nos negócios, sendo esta relação baseada no pressuposto da dinâmica e da heterogeneidade dos recursos (SHARMA; ERRAMILLI, 2004).

Além disso, outros autores apresentaram estudos relacionados à internacionalização e à

importância dos recursos da firma, como Fahy (2002), que afirma que recursos-chave aliados a escolhas estratégicas corretas podem permitir desempenhos superiores no mercado internacional.

Segundo Barney e Hesterly (2008, p. 64) a VBR (visão baseada em recursos) é “um modelo

de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva”. Os recursos são os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa tem sob controle e as capacidade são os subconjuntos destes recursos e serão utilizados para implementar suas estratégias.

As capacidades e recursos são complementares e podem ser divididos em quatro amplas categorias, como: recursos financeiros, que incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte lícita, utilizado pelas empresas para criar e implantar estratégias; recursos físicos, que incluem toda a tecnologia física utilizada em uma empresa; recursos humanos, que incluem treinamento, experiência e todo capital humano que a empresa considera como contribuições individuais à organização; e recursos organizacionais,que são atributos de grupos de pessoas, que incluem a cultura e políticas organizacionais, relações formais e informais entre os grupos, bem como pelo planejamento, controle e coordenação dessas relações (BARNEY; HESTERLY, 2008). Sendo assim, para se analisar os recursos e capacidades de uma empresa foi desenvolvida por Barney e Hesterly (2008) uma ferramenta para conduzir a análise interna das forças da empresa, o modelo VRIO, que diz respeito às questões do valor, da raridade, da imitabilidade e da organização.

Para se conduzir a uma análise baseada em recursos, de acordo com o modelo VRIO, deve-se responder as perguntas relacionadas a cada uma das questões. Para a questão relacionada ao valor, deve-se perguntar se os recursos e capacidades permitem que a empresa explore uma oportunidade externa ou neutralize uma ameaça externa. Se a resposta for sim, seus recursos e capacidades serão valiosos. Para isso, precisará ser observado o impacto de seu uso no aumento da receita ou diminuição nos seus custos. Para a questão da raridade, deve-se perguntar sobre quantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e capacidades valiosos. Nesse caso, o número de empresas que possuem esse recurso ou capacidade raros deverá ser menor que o número necessário de empresas para criar um ambiente de concorrência perfeita.

Na questão da imitabilidade, deve-se responder se as empresas que não possuem um recurso ou capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-la em relação às que já

possuem. Foram identificadas quatro fontes de imitação custosa: condições históricas únicas,

ambiguidade causal, complexidade social e patentes. Por fim, referente à organização, deve-se

observar se a empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e capacidades. Incluem-se como componentes da análise da questão organização a sua estrutura formal de reporte, seus sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de remuneração.

A empresa poderá avaliar o potencial de retorno em relação á exploração de seus recursos e capacidades por meio do modelo VRIO e verificar quais as implicações competitivas, se seus recursos e capacidades a coloca numa situação de desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária ou vantagem competitiva sustentável.

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No modelo VRIO os recursos e as capacidades da empresa são relacionadas com a implicação no desempenho. De acordo com Barney e Hesterly (2008), se um recurso não é valioso e suas concorrentes exploram o que se espera é que este fato gere desvantagem competitiva. Em relação a um recurso valioso, mas não raro, a exploração desse recurso gerará apenas uma paridade competitiva. Para uma implicação no desempenho que gere uma vantagem competitiva temporária, será preciso um recurso valioso e raro, mas não custoso de imitar. Neste caso, esse recurso ou capacidade poderá ser visto como uma força organizacional e como uma competência diferencial.

Por fim, se a empresa possui recursos ou capacidades que são valiosos, raros e de difícil imitação, explorá-los levará a empresa a gerar uma vantagem competitiva sustentável. Um setor que se muito se destaca pelo uso adequado de seus recursos e capacidades internas são o das indústrias de software, por ser um segmento que precisa sempre estar em busca de aprendizado, inovação e flexibilidade para garantir sua vantagem competitiva.

3 Metodologia

A abordagem dada ao problema é de caráter qualitativo e justifica-se por ser uma forma adequada de entender um fenômeno social (RICHARDSON et al, 2008). Quanto aos

objetivos, é classificada como exploratória e descritiva. Para Gil (2002), a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de proporcionar uma visão geral acerca de determinados fatos. Segundo Richardson et al (2008), a pesquisa descritiva visa a investigar o “que é” o fenômeno e quais as características deste.

Para atingir o objetivo, a pesquisa adotou o estudo de caso para analisar os fatos sob ponto de vista empírico, que, para Godoy (1995), deve ser utilizado quando existe pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados. Dessa maneira, sendo o foco de interesse o fenômeno na atualidade, só é possível ser analisado dentro de um contexto de vida real.

O estudo de caso é único e a escolha da empresa se justifica pelo fato de que a empresa pesquisada apresenta características relevantes para a observação do fenômeno (MALHORTA, 2006).

A pesquisa foi realizada em uma instituição de pesquisa e desenvolvimento localizada no Ceará, que, por solicitação de sigilo doravante será identificada como “Oceano”. Fundada em

2001, dentre os produtos e serviços oferecidos é possível citar, dentre outros, as soluções em

computação móvel, integração de sistemas, TV digital, engenharia de telecomunicações, automação de processos, desenvolvimento de software e hardware, além de serviços de fábricas de software e de teste.

Dentre as técnicas de coletas de dados, utilizou-se a entrevista semi-estruturada, realizada junto ao responsável pelo planejamento estratégico e financeiro da organização (E1). A pesquisa se classifica como de campo por ter sido realizada no lugar onde ocorreram os fatos (SANTOS, 1999), sendo utilizada uma entrevista semi-estruturada com o uso de um roteiro de 21 questões, elaboradas a partir de uma adaptação do modelo UPPSALA, que, de acordo

Johanson e Vahlne (1990), explica os mecanismos básicos sobre as etapas de um processo de internacionalização.

Esse modelo possui grande relevância para o entendimento da realização de negócios

internacionais, utilizado em pesquisas relacionadas às empresas em processo de

internacionalização. No questionário foram abordadas as questões relativas ao objeto da pesquisa, além da utilização de um modelo VRIO a ser preenchido pelo entrevistado (E1), por

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um antigo funcionário (E2), sendo a importância das suas respostas justificada pelo fato de haver participado do processo de implantação até sua consolidação no mercado internacional. A análise dos dados foi feita por meio da análise de entrevista, que, segundo Vergara (2006, p.15), “é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa a identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema”. Esta análise começa no momento em que o pesquisador percebe as especificidades da entrevista que irá trabalhar.

Sendo assim, foram utilizados como materiais de estudo alguns documentos disponibilizados,

tais como relatórios trimestrais com o desempenho econômico e financeiro, além de portfólio

de divulgação da empresa com dados históricos e de participação no mercado. Além disso, foram pesquisados periódicos, artigos, dissertações, além do uso dos questionários e pesquisa no site da instituição na internet.

No preenchimento da Figura 2,do modelo VRIO, adaptado de Barney e Hesterly (2008), foi

solicitado ao respondente E1que preenchesse “SIM” para os fatores listados quanto ao valor

do mesmo para a estratégia corporativa, caso contrário deveria responder como “NÃO”. Se a resposta em relação à valiosidade fosse “NÃO”, seria desnecessário responder aos outros

questionamentos, podendo passar ao serviço seguinte.

Em caso da resposta “SIM”, deveria responder a questão sobre a Raridade, devendo se respondida como “SIM” caso entenda que esse fator não é facilmente encontrado no mercado. Em caso de “NÃO”, deveria se passar imediatamente para o fator seguinte. Em caso de “SIM” deveria ser respondido o questionamento sobre a dificuldade de se imitar. Para uma resposta

“SIM”, este fator apresentaria grandes empecilhos para ser realizado pelas empresas

concorrentes. Caso contrário, deveria se responder “NÃO”.

Por fim, deveria ser respondida a questão da organização com o intuito de se averiguar se a empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e capacidades. Para as implicações no desempenho, foram utilizados os modelos do VRIO para analisá-los.

Na última fase do estudo foram feitas as análises do objetivo da pesquisa. De acordo com YIN

(2001), duas estratégias devem ser executadas: a análise dos fatos em relação às proposições

teóricas, buscando evidência das relações causais, e o desenvolvimento de uma estrutura descritiva que ajude a identificar a existência de padrões de relacionamento entre os dados. Os recursos e capacidades identificadas na empresa pesquisada dentro de um modelo de VRIO serão apresentados e discutidos na seção seguinte.

4 Análise dos resultados

Esta seção apresenta e discute as quatro categorias de recursos e capacidades internas identificadas em uma empresa de desenvolvimento de software no estado do Ceará, Em

seguida, apresenta a percepção da empresa a partir da abordagem do modelo VRIO de Barney

e Hesterly (2008).

4.1 Recursos e capacidades

Tomando como ponto de partida a análise histórica da empresa “Oceano”, observou-se que a empresa participa do mercado internacional há 6 anos, e adistribuição de seu faturamento está

disposta em 15% em software pacote com customização a clientes, 15% hardware, 10%

outsourcing e 60 % de software sob encomenda.

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clientes e a partir das experiências iniciais, houve um aumento gradativo de negociações com

o comércio exterior, como com a Suécia, EUA, Londres, México e Gibraltar.

Como recursos organizacionais da “Oceano”, é possível citar as certificações obtidas, como o ISO 9001 e o CMMI (capability maturity model integration), que qualificaram a empresa para que, em 2009, atingisse o nível 5, isto é, o nível máximo da certificação internacional de desenvolvimento de software, garantindo, assim, o acesso ao mercado internacional.A grande preocupação da “Oceano” era o de prover o gerenciamento de qualidade do processo, desde a sua interface, até a entrega, com o acompanhamento e pós-acompanhamento. Para isso, existe uma preocupação constante em trabalhar na otimização dos processos, pois “Tudo é processo, tudo é medido, tudo é mensurado” (E1).

Segundo Barney e Hesterly (2008), os recursos organizacionais incluem a estrutura formal da

empresa, bem como as relações entre os grupos pertencentes à firma. Corrobora com o recurso organizacional a relação da empresa com os seus stakeholders. Sendo assim, existe uma preocupação da associação da empresa com produtos de qualidade e confiança e reconhecimento do produto ao solicitar de seus clientes avaliações sobre a qualidade dos serviços executados (GRANT, 1991).

Em relação aos recursos humanos, que incluem treinamento, inteligência, julgamento e

insights (BARNEY E HESTERLY, 2008), foi constato que houve uma evolução número de funcionários, sendo possível observar este fato na Figura 1.

Figura 1- Evolução do número de funcionários

Em seu discurso, (E1) diz que a empresa “ pode ser considerada como uma empresa estável, pois 95 % dos funcionários que saíram da “Oceano” foram para o serviço público federal e houve apenas 3 demissões em 10 anos, com apenas 5 pedidos de demissão para trabalhar em outras empresas privadas. Existe uma preocupação em conseguir reter seus talentos, pois “existe um grande cuidado com as pessoas na organização” (E1).

A empresa oferece um horário flexível de trabalho, ginástica laboral, plano de beneficio voluntário e apoia a pós-graduação, não só financeiramente, mas também reduzindo a carga horária de trabalho de seus empregados, principalmente na capacitação daquilo que se tem

necessidade para elevar padrão, como o “Project”, uma certificação diferenciada aos

funcionários.

Em relação aos recursos financeiros, boa parte do resultado positivo obtido pela “Oceano” é investido em capacitação, tecnologia e inovação. Quanto à preocupação com a inovação, com relação à capacidade da empresa em oferecer novos produtos no mercado (KAY, 1996), a empresa criou o NITE, núcleo de inovação tecnológica, com a delegação de funcionários destinados apenas para trabalhar em projetos de inovação.

Na “Oceano” algumas das reuniões são do tipo “stand-up”, que ocorrem todos os dias, entre os gerentes de projetos, em que duram no máximo 10 minutos, e que segundo (E1)”todos

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podem acompanhar a evolução dos colegas e divulgar o seu desempenho”.

Em relação aos recursos físicos, a “Oceano” possui uma área de 500m², com capacidade de laboratório, salas de treinamentos, auditórios e área de lazer. Um fato citado como determinante foi “o credenciamento junto à FINEP, que lhes propiciou a captação no mercado interno de grandes projetos” (E1).

Segundo Barney e Hesterly (2008), a lógica econômica que fundamenta a visão baseada em recursos, demonstrará que as empresas que possuem ativos tangíveis e intangíveis podem obter vantagem competitiva sustentável.

4.2 Modelo VRIO – Valiosos, Raros, Difíceis de imitar e Organizacionais

Diante dos recursos apresentados, a empresa pesquisada demonstra como estratégia de expansão e crescimento ao longo prazo o investimento constante em projetos com soluções aos seus clientes, inovação constantes, tecnologia de ponta e processos ágeis utilizados com o objetivo de maximizar o retorno do investimento.

Cada recurso e/ou capacidade implicará de forma diferenciada no desempenho da empresa conforme apresentado na Figura 2, preenchido por E1.

Recursos e /ou capacidades

Valioso Raro Difícil de imitar Organizacional Implicações de

desempenho Reputação da

empresa

SIM SIM SIM SIM Vantagem competitiva

sustentável Qualificação de

mão-de-obra

SIM SIM SIM SIM Vantagem competitiva

sustentável

Rapidez na entrega SIM NAO NAO NÃO Paridade competitiva

Preço do serviço SIM SIM NAO NÃO Vantagem competitiva

temporária

Possuir CMMI 5 SIM SIM SIM SIM Vantagem competitiva

sustentável

Segurança de Dados SIM NAO NAO NÃO Paridade competitiva

Fontes de

Financiamento

SIM NAO NAO NÃO Paridade competitiva

Inovação periódica SIM NAO NAO NÃO Paridade competitiva

Conhecer cultura do cliente

SIM SIM NÃO NÃO Vantagem competitiva

temporária

Ter casos de sucesso SIM SIM SIM SIM Vantagem competitiva

sustentável Qualidade do

serviço

SIM NAO NÃO NÃO Paridade competitiva

Figura 2: Modelo VRIO

Os recursos e as capacidades da empresa “Oceano” identificados como valiosos, mas não raros, foram: rapidez na entrega, segurança de dados, fontes de financiamento, inovação periódica e qualidade do serviço. Neste caso o valor está no recurso em si, e na sua capacidade de permitir que as oportunidades e ameaças do ambiente externo sejam explorados

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ou neutralizados. Assim, esses recursos geram apenas uma paridade competitiva, com a implicação no desempenho de retorno equivalente á média (BARNEY E HESTERLY, 2008).

Na constatação dos recursos e capacidades que são além de valiosos, raros e que são capazes de gerar uma vantagem competitiva temporária, foram identificados o conhecimento da cultura do cliente e o preço do serviço, e a raridade se concentra no fato de que apenas algumas empresas competidora controlam o recurso, sendo uma vantagem competitiva relativa, pois seus concorrentes podem imitar a qualquer tempo.

Com relação aos recursos ou capacidades que são valiosos, raros e de difícil imitação, se explorados de forma adequada podem levar a uma vantagem competitiva sustentável. Para desenvolver ou obter esses recursos as concorrentes incorreram em um custo adicional, Foram

relacionados, pela empresa “Oceano”, os seguintes recursos: ter casos de sucesso em seu portfólio, reputação da empresa no mercado, qualificação de mão-de-obra diferenciada e possuir certificação CMMI 5.

Neste caso, a definição operacional de vantagem competitiva sustentável está na forma como

a ação estratégica gera valor para o usuário do serviço oferecido pela empresa antes de seus concorrentes, cujo custo de implantação da ação que deva ser inferior ao retorno auferido pela organização. A empresa prioriza os procedimentos que dão suporte á máxima exploração de seus recursos considerados valiosos, raros de difícil imitação e para manter a vantagem competitiva.

Por fim, com relação ao planejamento estratégico da “Oceano” para o futuro, espera-se que em seus projetos os processos sejam continuamente melhorados, com o intuito de executá-los

de forma mais otimizada e com o controle estatístico, pois, segundo (E1), que acompanhou as

avaliações ao longo da preparação para o CMMI 5, e tem trabalhado na empresa desde o nível 2”, a implementação do nível 5 é difícil, pois os níveis 4 e 5 exigem conhecimento técnico, e quando se começa a medir e controlar os processos com o uso das ferramentas estatísticas é possível melhorar o desempenho, que se traduz em resultado, inclusive financeiro”.

De acordo com Tonini, De Carvalho e Spinola (2008), para se obter vantagem competitiva as empresas devem buscar se atualizar constantemente em relação à tecnologia e buscar a maturidade nos processos para eliminar a ineficiência operacional.

Uma preocupação observada no planejamento estratégico está na capacidade inexplorada de 12%, praticamente estando no limite, sendo a ideia, em princípio, a de buscar alternativa física, pois na estrutura em que estão (no limite), a execução das atividades ficará mais cara. Ao implementar o modelo VRIO em um empresa é possível identificar o conjunto de atributos dos seus recursos e competências que podem permitir sua vantagem na competição em ambientes específicos. Segundo Barney(1991), o modelo VRIO auxilia na identificação do que é, de fato, a competência essencial da empresa em questão.

Sendo assim, constatou-se que a empresa estudada percebe a importância de se investir na própria empresa, valorizando assim seus recursos e capacidades, pois, segundo o responsável pelo planejamento estratégico e financeiro da “Oceano”, se na Indústria de manufatura o diferencial é automação, nos serviços são as pessoas e processos.

5 Considerações finais

Tendo em vista o objetivo principal deste estudo: de identificar os recursos e capacidades determinantes, aplicando o modelo VRIO em uma empresa de software que participa de mercados internacionais, este foi atendido, pois o artigo identificou-os aplicando o modelo

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VRIO.

O estudo visou explorar os fatores determinantes de uma empresa de software que participa

de um processo de internacionalização, ficando evidenciado que a empresa em questão

valoriza os recursos internos e as capacidades advindas desses recursos, sendo estas

identificadas como vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.

No modelo VRIO, pode-se observar o valor, a raridade, a dificuldade de se imitar e a força

organizacional, pelo fato da empresa ter competência e da capacidade da empresa em explorar seus recursos e capacidades de forma eficaz e eficiente. A utilização do modelo à luz da VBR, visão baseada em recursos, está mais voltada para a aplicação prática de uma teoria, que utiliza uma estratégia que possibilita aos tomadores de decisão avaliar de forma mais objetiva os seus recursos quanto a geração ou não de vantagens competitivas.

O caráter exploratório da pesquisa possibilitou uma análise inicial das ideias relacionadas ao conceito da VBR e a utilização das entrevistas, questionários, e de materiais como periódicos

e acesso aos sites possibilitou o aprofundamento do discurso dos entrevistados e a análise dos

recursos e capacidades baseados em suas amplas categorias de recursos, o financeiro, humano, físico e organizacional.

Os resultados sugerem que os recursos internos e capacidades da empresa pesquisada se

configuraram com implicações competitivas diversas, desde a desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária até vantagem competitiva sustentável. Daí a assertiva de que o aprimoramento constante desses recursos oriundam,

algumas vezes dos processos resultantes da aprendizagem interna e externa.

Ao se utilizar os mesmos recursos e capacidades específicos da empresa, diferente das competências genéricas, que são facilmente imitadas pela concorrência, a empresa atingirá padrões de comportamento que serão refletidos em seus controles formais e informais. A teoria baseada em recursos auxilia os gestores ao explorarem seus recursos e capacidades valiosos, raros, custosos de imitar e direcionados aos objetivos traçados em seu planejamento

estratégico, conforme sua capacidade de aprender com seus processos próprios.

Referências

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