Universidade de Aveiro 2020
Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo
Daniela Araújo Correia
Melhoria do Dimensionamento de Supermercados de
Matéria-Prima e Implementação do Abastecimento
Sequenciado
Universidade de Aveiro 2020
Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo
Daniela Araújo Correia
Melhoria do Dimensionamento de Supermercados de
Matéria-Prima e Implementação do Abastecimento
Sequenciado
Projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizada sob a orientação científica da Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel, Professora auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia
“A viagem não acaba nunca. (…) O fim de uma viagem é apenas o começo de outra. É preciso ver o que não foi visto, ver outra vez o que se viu já, (…) É preciso voltar aos passos que foram dados, para repetir e para traçar caminhos novos ao lado deles. É preciso recomeçar a viagem. Sempre.”
o júri
Presidente Prof. Doutora Leonor da Conceição Teixeira
professor auxiliar, Universidade de Aveiro
Vogais Prof. Doutor Manuel Augusto de Pina Marques
professor auxiliar, Departamento de Engenharia e Gestão Industrial - FEUP
Prof. Doutora Carina Maria Oliveira Pimentel (Orientador)
agradecimentos O desenvolvimento deste tipo de projetos é resultado de uma intensa experiência de trabalho em equipa. Desta forma, gostaria de agradecer a todas as pessoas que tornaram possível a realização deste projeto através da amizade, da disponibilidade e do apoio.
No entanto, tenho de agradecer de uma forma especial:
À orientadora deste projeto, a Professora Doutora Carina Pimentel, pela sua disponibilidade, pelos seus ensinamentos e pelo apoio durante o estágio e na execução deste projeto.
À empresa Bosch Car Multimédia Portugal pela oportunidade de estágio, especialmente ao Rui Albuquerque e ao Emanuel Rodrigues, pela total disponibilidade, pelas palavras motivadoras e pela amizade. Um especial agradecimento a toda a equipa da área do LOM3, que me acompanharam durante toda esta etapa, por todos os ensinamentos e valores transmitidos e, também à Clara Duhamel por todo o companheirismo que foi desenvolvido durante o período de estágio.
A toda a minha família, em especial aos meus pais, pelo apoio e confiança incontestáveis, pelo sacrifício que fizeram para que eu pudesse chegar até aqui e pelo seu amor incondicional.
À Mariana e ao Nuno, pelo apoio e motivação inesgotáveis nas alturas mais difíceis, que me deram força para levar este projeto até ao fim.
Aos meus amigos que acompanharam todo o meu percurso a vossa amizade e apoio foi essencial.
A todos aqueles que de uma forma ou outra contribuíram, encorajaram e apoiaram a realização deste projeto os meus mais sinceros agradecimentos.
palavras-chave Logística Interna, Cadeia de Abastecimento, Supermercados, Just-in-Time, Just-in-Sequence
resumo Atualmente, o setor automóvel encontra-se num momento de revolução, de um lado o elevado número de concorrentes, e do outro os próprios consumidores que se tornam cada vez mais exigentes no que toca à variedade, à qualidade, ao preço e ao tempo de resposta dos produtos. Por este motivo, é essencial que as organizações consigam melhorar a produtividade dos seus processos e oferecer uma melhor experiência aos seus clientes.
Os processos relacionados com a cadeia de abastecimento são essenciais para obter altos níveis de produtividade e eficiência. Mas também é durante estes processos que existem um maior número de atividades que não acrescentam qualquer valor para o produto ou para a organização. A logística lean e as metodologias de melhoria contínua surgem como sendo fundamentais para a redução de atividades que não acrescentam qualquer valor ao produto final e na otimização dos processos que constituem a cadeia de abastecimento de uma organização.
Neste contexto, no projeto desenvolvido na Área de Logística Interna da Bosch Car Multimédia S.A, procurou-se melhorar o dimensionamento de supermercados de matéria-prima e a implementação do abastecimento sequenciado de matéria-prima às linhas-produtivas.
As propostas, na maioria implementadas, tiveram como objetivo reduzir o espaço ocupado por supermercados de matéria-prima na área produtiva e melhorar o processo de abastecimento.
Como resultado da implementação deste projeto, foi possível reduzir 4% do espaço total ocupado por supermercados de matéria-prima.
keywords Internal Logistics, Supply Chain, Supermarket, Just-in-time, Just-in-Sequence
abstract Currently, the automotive sector is in a moment of revolution, on the one hand, the high number of competitors, and on the other hand the consumers themselves, who are becoming increasingly demanding in terms of variety, quality, price, and product response time. For this reason, organizations must be able to improve the productivity of their processes and offer a better experience to their customers.
Supply chain processes are essential to achieve high levels of productivity and efficiency. However, it is also during these processes that there is a greater number of activities that do not add any value to the product or the organization. Lean logistics and continuous improvement methodologies appear as fundamental for the reduction of activities that do not add value to the final product and in the optimization of the processes that constitute an organization's supply chain.
In this context, the project developed in the Internal Logistics Area of Bosch Car Multimedia S.A sought to improve the sizing of raw material supermarkets and the implementation of just in sequence to the supply of raw material to the production lines.
The improvement suggestions, mostly implemented, aimed to reduce the space occupied by raw material supermarkets in the production area and to improve the supply process.
As a result of the implementation of this project, it was possible to reduce 4% of the total space used by raw material supermarkets.
I
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Motivação e Objetivos do Projeto ... 1
1.2 Metodologia ... 2
1.3 Estrutura de Relatório ... 3
2. Contexto Teórico ... 5
2.1 Logística ... 5
2.1.1 Logística Interna ... 6
2.1.2 Gestão da Cadeia de Abastecimento ... 6
2.2 Metodologias de Ferramentas de Gestão Logística ... 8
2.2.1 Filosofia Kaizen ... 8
2.2.2 Princípios Kaizen na Cadeia de Abastecimento ... 10
2.2.3 Sistemas Push e Pull ... 13
2.2.4 Ferramentas ... 15 2.3 Gestão de Stocks ... 20 2.3.1 Classificação de Stocks ... 21 2.4 Métodos de Abastecimento ... 26 2.4.1 Just-in-Time ... 26 2.4.2 Just-in-Sequence ... 27
2.4.3 Identificação das peças para abastecimento JIT e JIS ... 29
3. CARACTERIZAÇÃO DO CASO DE ESTUDO ... 31
3.1 Apresentação da Empresa ... 31
3.1.1 Identificação e Localização ... 31
3.1.2 Área Fabril ... 32
3.1.3 Produtos e Principais Clientes ... 33
3.1.4 Missão, Visão e Valores ... 34
3.1.5 Estrutura Organizacional ... 34
3.2 Bosch Production System ... 36
3.2.1 Definição... 36
3.2.2 Visão e Princípios BPS ... 37
II
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL ... 40
4.1 Caracterização das Principais Áreas de Estudo ... 40
4.2 Descrição do Processo de Abastecimento de Matéria-Prima ... 42
4.3 Caraterização dos Supermercados de Matéria-Prima ... 46
4.4 Análise da Situação Inicial e Exposição dos Problemas Identificados ... 48
4.4.1 Descrição da Situação Inicial ... 48
4.4.2 Identificação dos Problemas Encontrados ... 49
4.4.3 Síntese dos Problemas Identificados ... 52
5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA ... 53
5.1 Ferramenta de Dimensionamento de Supermercados ... 53
5.1.1 Informações Necessárias... 54
5.1.2 Explicação dos Critérios Adotados ... 56
5.1.3 Pontuação Atribuída a Cada Critério e Cálculo do Total de Pontos... 59
5.1.4 Dimensionamento do número de Kanbans no lote, o número de Kanbans total no sistema e número de canais necessários ... 64
5.1.5 Implementação da Ferramenta de Dimensionamento... 65
5.2 Abastecimento Sequenciado ... 71
6. ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ... 77
6.1 Resultados da Implementação da Ferramenta de Dimensionamento de Supermercados ... 77
6.2 Resultados da Implementação do Abastecimento Sequenciado ... 81
7. CONCLUSÕES ... 83
7.1 Conclusão e Contribuição ... 83
7.2 Desenvolvimentos Futuros ... 84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 87
ANEXOS ... 91
ANEXO 1. Dimensões Das Caixas EDS ... 92
ANEXO 2. Número de Horas de Trabalho ... 94
ANEXO 3. Número de Caixas por Canal ... 97
ANEXO 4. Categorias Abastecidas no PoUP 11 ... 99
ANEXO 5. Instruções de Trabalho para o Abastecimento JIS ... 102
III
ÍNDICE
DE
FIGURAS
Figura 1 - Guarda chuva Kaizen (Imai, 1986) ... 9
Figura 2 - Oito Desperdícios (ACCEPT Quality Control Solutions, 2019) ... 11
Figura 3 - Sistemas de Planeamento Push e Pull (Moreira Monteiro, 2012) ... 14
Figura 4 - Bordo de linha ... 17
Figura 5 - Sistema Kanban (Dash, 2016) ... 19
Figura 6 - Processo de Abastecimento Junjo (Kaizen, n.d.) ... 20
Figura 7 - Representação gráfica da análise ABC ... 22
Figura 8 - Padrões da procura dos produtos XYZ (Stojanović & Regodić, 2017) ... 24
Figura 9 - Identificação das referências para o abastecimento em JIT e JIS (Thun et al., 2007) ... 30
Figura 10 - Planta Bosch Car Multimédia Braga ... 32
Figura 11 - Clientes da Bosch Car Multimédia S. A (Bosch Group, 2019)... 33
Figura 12 - Organograma da área técnica (Bosch Group, 2019) ... 35
Figura 13 - Organograma da área comercial (Bosch Group, 2019) ... 35
Figura 14 - Organograma de LOG (Bosch Group, 2019) ... 35
Figura 15 - Visão do BPS (Bosch Group, 2019) ... 37
Figura 16 - Princípios do sistema BPS (Bosch Group, 2019) ... 37
Figura 17 - True North (Bosch Group, 2019) ... 38
Figura 18 - Elementos do sistema BPS (Bosch Group, 2019) ... 39
Figura 19 - Fluxo de materiais na Bosch ... 40
Figura 20 - Zona de Reembalamento ... 41
Figura 21 - Zona de Supermercados ... 42
Figura 22 - Kanban ... 43 Figura 23 - Fluxo de Informação no Processo de Abastecimento (Bosch Group, 2019) 44
IV
Figura 24 - VSM do processo de abastecimento de matéria-prima com alocação em
supermercado ... 45
Figura 25 - Perdas causadas pela falta de abastecimento em setembro de 2019 ... 51
Figura 26 - Secção Critérios e Dados ... 66
Figura 27 - Secção Classificação com as Configurações Kanban ... 66
Figura 28 -Secção Classificação com as Cadências, Necessidades e Indicadores ... 67
Figura 29 - Secção Classificação com os Critérios ... 67
Figura 30 - Secção Histórico de Alterações ... 68
Figura 31 - Secção classificação com as sugestões ... 68
Figura 32 - Secção Comentários e Sugestões ... 69
Figura 33 - Secção da Alterações no Ficheiro de Famílias ... 69
Figura 34 - Secção da Análise Semanal ... 70
Figura 35 - Secção Análise Geral ... 70
Figura 36 - Kanban de Referências em JIS ... 73
Figura 37 - Canais de dollies, na zona de reembalamento, para o abastecimento em JIS ... 73
Figura 38 - Cartões Dinâmicos ... 74
Figura 39 - Comparação dos valores de stock ... 78
Figura 40 - Número de referências resolvidas por semana ... 78
Figura 41 - Alterações realizadas ... 79
Figura 42 - Comparação do espaço ocupado por supermercados ... 80
Figura 43 - VSM do Processo de Abastecimento Sequenciado recorrendo ao ProCon, como a realização de pedidos automáticos ... 107
Figura 44 - VSM do Processo de Abastecimento Sequenciado recorrendo ao ProCon, com realização de pedidos manuais ... 109
v
ÍNDICE
DE
TABELAS
Tabela 1 - Combinações da análise ABC e análise XYZ ... 24
Tabela 2 – Classificação ABC da situação inicial ... 48
Tabela 3 – Classificação ABC, para referências com e sem alocação ... 50
Tabela 4 - Resumo dos problemas encontrados ... 52
Tabela 5 - Pontuação atribuída ao Critério 1 ... 60
Tabela 6 - Pontuação atribuída ao Critério 2 ... 60
Tabela 7 - Pontuação atribuída ao Critério 3 ... 60
Tabela 8 – Pontuação atribuída ao Critério 4 ... 61
Tabela 9 - Prioridade ... 61
Tabela 10 - Categorias para abastecimento sequenciado ... 72
Tabela 11 - Número de Caixas por Canal... 93
Tabela 12 - Tempo de trabalho, em minutos, de cada turno... 95
Tabela 13 - Número de Caixas por Canal... 98
Tabela 14 - Número de Referências por categoria abastecidas no PoUP11 ... 100
vi
LISTA
DE
ABREVIATURAS,
SIGLAS
E
ACRÓNIMOS
BPS – Bosch Production System CM – Car Multimedia
ERP – Enterprise Resource Planning ESD – Electric Static Discharge FIFO – First in First Out
JIS – Just-in-Sequence JIT – Just-in-Time
LOG – Departamento de Logística MES – Manufacturing Execution System MOE – Manufacturing Operations Engineering MOE1 – Produção por inserção automática MOE – Produção de montagem final MOS – Material Ordering Service OT – Ordem de Transferência PCB – Printed Circuit Board
ProCon – Production Planning and Control PoUP – Point of Use Provider
SAP – Systems, Applications and Products in Data Processing TPS – Toyota Production System
1
1. INTRODUÇÃO
O presente projeto foi desenvolvido no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Aveiro, em ambiente industrial, na empresa Bosch Car Multimedia Portugal S.A. Esta empresa tem como principal atividade a produção de autorrádios e sistemas de navegação para diversas marcas de automóveis. Este projeto teve como temática o dimensionamento de supermercados e a implementação do abastecimento sequenciado de matéria-prima aos supermercados próximos das linha de produção.
Neste capítulo, apresentam-se o enquadramento ao tema, a motivação que levou à realização deste projeto, os objetivos e a metodologia de investigação adotada, por último, a estrutura do relatório.
1.1 MOTIVAÇÃO E OBJETIVOS DO PROJETO
De dia para dia o ciclo de vida dos produtos diminui. A busca pelo aumento da competitividade gera uma necessidade crescente de redução de tempos e custos, sem comprometer a qualidade do produto. Nesse sentido, é imperativo aumentar a produtividade, impondo ao sector produtivo uma diminuição de prazos entre a criação, o projeto e o fabrico de um novo produto. Neste contexto, são utilizadas novas tecnologias, que relacionam conceitos de uma produção flexível. O principal passo para tornar um sistema produtivo mais eficiente e com maior produtividade é eliminar todos os desperdícios ao longo da cadeia de valor.
A Bosch é uma das empresas mais tecnológicas e inovadoras do mundo. De acordo com os ideais desta multinacional, são as inovações que tornam a vida mais segura, confortável e ecologicamente correta e sustentável. O projeto foi realizado na empresa
Bosch Car Multimedia, S.A em Braga, sendo uma das empresas mais reconhecidas a nível
nacional e que se dedica ao desenvolvimento e à produção de produtos para a indústria automóvel.
É neste contexto que surgiu a filosofia Bosch Production System (BPS), inspirada no
Toyota Production System. O BPS é responsável pela melhoria contínua na organização
2
orientação de processo, flexibilidade, standards, transparência, melhoria contínua e responsabilidade pessoal. É possível afirmar que são estes os princípios que conduzem a empresa em busca do verdadeiro norte, ou seja, na busca de um sistema produtivo com quatro características: 100% de valor adicionado, 100% de desempenho na entrega, zero defeitos e fluxo contínuo (Bosch Group, 2019).
Neste contexto, e tendo em consideração os ideais da Bosch, o presente projeto teve como intuito reduzir 10% da área ocupada por matéria-prima, junto da linha de produção, sem aumento dos custos fixos e assegurar a otimização da área ocupada por supermercados.
Estes objetivos foram alcançados através da implementação de um ficheiro, em formato Excel, que auxilia o dimensionamento de supermercados e, a implementação do conceito just-in-sequence no sistema de abastecimento de matéria-prima para os supermercados. Desta forma, a empresa pretendeu ganhar competitividade e fazer face à situação económica atual, através de melhorias na sua cadeia de valor.
1.2 METODOLOGIA
Ter uma boa metodologia de investigação é um fator essencial para que seja possível atingir os objetivos do projeto. De acordo com Sousa e Baptista (2011) “A metodologia de investigação consiste num processo de seleção da estratégia de investigação, que condiciona, por si só, a escolha das técnicas de recolha de dados, que devem ser adequadas aos objetivos que se pretendem atingir” (p.52).
Para o desenvolvimento deste projeto considerou-se ser mais adequada a metodologia de investigação-ação onde o investigador vai participar ativamente na ação e envolve tanto investigadores como colaboradores, remetendo para um ambiente de “learning by doing”. Esta escolha deveu-se ao facto de o projeto em estudo estar concentrado num problema real de operações e ter simultaneamente o objetivo de promover mudanças na organização, desenvolver competências de autoajuda nos membros organizacionais e desenvolver conhecimento científico (Coughlan & Coghlan, 2002).
A realização deste projeto seguiu as cinco etapas da metodologia de investigação, a seguir descritas. Numa fase inicial, foi necessário realizar um breve estudo sobre o
3
funcionamento da empresa e os seus objetivos. Foi também nesta etapa que se adquiriu o conhecimento sobre a situação inicial do processo de abastecimento.
Na fase de diagnóstico identificaram-se e definiram-se os problemas, no caso em concreto o problema principal consiste na existência de um elevado stock junto da linha produtiva e consequentemente uma elevada área ocupada desnecessariamente. Nesta fase também foi analisada a situação atual e procedeu-se ao levantamento de dados, que seriam essenciais para a posterior implementação do projeto, tais como: os processos produtivos, tipo de produtos fabricados, a cadência da linha, as perdas existentes e as suas causas, o tipo de matéria-prima fornecida, os stocks do supermercado, os tempos de cada atividade que constitui o processo de abastecimento, o fluxo de turnos de trabalho e fluxo de informação e matéria.
Na fase de planeamento e de ação foram identificadas as formas de melhoria para eliminar ou reduzir o impacto dos problemas identificados na fase anterior e a sua implementação, sendo as propostas de melhoria a ferramenta de dimensionamento e o abastecimento sequenciado, bem como a avaliação dos seus resultados, desenhou-se o projeto piloto, que foi implementado numa das linhas de produção. Assim, nesta fase de avaliação e discussão de resultados fez-se a comparação dos dados iniciais e dos resultados obtidos para que se possa avaliar as consequências da implementação do projeto.
Por fim, na especificação da aprendizagem, foi realizada uma análise para verificar se os problemas identificados ficaram resolvidos e foram apresentados trabalhos futuros para pontos em que não se verificou melhoria.
1.3 ESTRUTURA DE RELATÓRIO
O presente relatório encontra-se organizada em sete capítulos. No primeiro capítulo é feita a introdução, onde se contextualiza o trabalho desenvolvido e se realiza uma introdução à metodologia de investigação adotada no decorrer do projeto.
O segundo capítulo é dedicado à descrição da contextualização teórica usada como suporte para a realização deste projeto.
No terceiro capítulo é realizada a apresentação e a caracterização da empresa onde o presente projeto foi realizado, bem como o sistema de produção da mesma.
4
O quarto capítulo é inteiramente dedicado à descrição das áreas de estudo e do processo de abastecimento de matéria-prima, sendo realizada também a análise da situação inicial e a exposição dos problemas encontrados.
No quinto capítulo encontra-se a descrição das ações de melhoria e a respetivas implementações. Despois, no sexto capítulo é feita a análise e discussão dos resultados destas melhorias.
Por fim, no capítulo sete são apresentadas as conclusões e as propostas de trabalho futuro.
5
2. C
ONTEXTOT
EÓRICONeste capítulo, serão apresentados todos os temas fundamentais ao desenvolvimento deste projeto. Desta forma, o capítulo inicia-se com um enquadramento base sobre a área da logística como fonte de vantagem competitiva para qualquer organização e exemplos de ferramentas essenciais para obter essa vantagem. Posteriormente, são abordadas as ferramentas de gestão logística, como formas de melhoria do desempenho dos processos. Por fim, são expostos os conteúdos literários referentes aos dois diferentes métodos de abastecimento: in-time e
just-in-sequence.
2.1 LOGÍSTICA
O conceito logístico tornou-se particularmente relevante a partir da segunda guerra mundial, onde era personificado pelas equipas que providenciaram o deslocamento de munições, mantimentos e equipamentos de socorro para o campo de batalha.
Na conferência Council of Logistics Management, o termo logística foi definido como sendo “o processo de planear, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo de informação e armazenamento de produtos, bem como serviços e informações, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de responderem às necessidades do cliente” (Silva, 2019).
Segundo Martin Christopher, os objetivos da gestão logística consistem no planeamento e coordenação de todas as atividades de uma organização que são necessárias para atingir os níveis de serviço e de qualidade desejadas no mercado, com um menor custo possível. A logística é, então, o elo entre o mercado consumidor e o mercado fornecedor (Christopher, 2007).
Neste contexto, é possível afirmar que a logística surgiu devido à necessidade de mudança na forma como as organizações viam os seus clientes, visto que, até então, as organizações acreditavam que os serviços prestados eram suficientes para atender às necessidades do cliente, sem se importar realmente com os desejos do cliente.
6
Atualmente, com os processos produtivos cada vez mais controlados, restam poucas opções para as organizações eliminarem custos e para aumentarem a sua competitividade.
2.1.1 Logística Interna
Num ambiente industrial é cada vez mais importante otimizar o desempenho de todos os processos. Neste contexto, é possível afirmar que, a logística tem um papel essencial nestes ambientes, especialmente a logística interna. É importante realçar que logística interna é uma área com uma importância enorme, embora visivelmente “escondida”, pois, por diversas vezes, as melhorias aí implementadas refletem-se noutros setores, como na área da produção ou na qualidade. O seu intuito é melhorar todo o fluxo de materiais e de informação dentro da área fabril.
A logística interna refere-se a todos o processo de receber, guardar, controlar e distribuir os materiais dentro de uma organização (Monteiro, 2012).
A logística interna é caracterizada por três funções: responsável pelo receção e distribuição dos recursos materiais utilizados dentro da organização; pela redução do tempo entre as tarefas desenvolvidas pelos funcionários da organização através da eliminação de espaços e a entrega na quantidade ideal; a logística interna aproxima os setores debatendo a aplicação e o uso dos produtos deles na execução das tarefas (De Sousa, 2012).
A logística interna é importante para as estratégias de produção atuais que requerem ciclos de produção mais curtos, sendo, por isso, muito sensíveis quanto ao tempo necessário para mudanças de produção. Para além disso, as novas estratégias de produção são muito exigentes, visto que muitos componentes têm origens muito diversas, são fabricados em diferentes locais, o que implica a necessidade de movimentos e manuseamentos variados (Campos, 2010).
2.1.2 Gestão da Cadeia de Abastecimento
A vantagem competitiva continua a ser um foco principal das organizações, que desejam melhorar o seu desempenho em relação aos seus concorrentes. No contexto
7
da vantagem competitiva, a gestão da cadeia de abastecimento assume um papel central.
Segundo Chopra e Meindl (2016), a cadeia de abastecimento consiste em todas as partes envolvidas, diretamente ou indiretamente, na resposta a um pedido do cliente. Esta não inclui apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, revendedores e os clientes. Uma cadeia de abastecimento é dinâmica e envolve fluxos constantes de informação, produtos e fundos entre diferentes estados. Desta forma, é possível afirmar que, uma cadeia de abastecimento é um conjunto de abordagens usadas para integrar com eficiência e eficácia os fornecedores, produtores, armazéns e clientes, de forma a que as mercadorias sejam produzidas e distribuídas nas quantidades certas, nos locais certos e no momento certo, para minimizar os custos do processo e ao mesmo tempo, satisfazer os requisitos do cliente (Khan, Al-Mushayt, Alam, & Ahmad, 2010).
Nos dias de hoje, verifica-se que o ambiente de negócios é muito instável e possui permanentemente crescentes desafios causados pela turbulência de mercados, mudanças emergentes motivadas pela elevada evolução tecnológica, mudança das preferências dos clientes e a elevada competitividade global (Gu & Dong, 2016). Todos estes fatores tornam a cadeia de abastecimento mais complexa e levaram a uma constante necessidade de minimização de custos e maximização da rentabilidade da mesma. Neste sentido, é possível afirmar, que a maximização de todos os processos é alcançada através da gestão eficiente dos fluxos de produtos, de informação e de recurso responsáveis pela interligação dos vários estados da cadeia.
A cadeia de abastecimento é caracterizada por três objetivos principais: o aumento de vendas, a redução de stock e o aumento da velocidade de transação. Assegurando assim, que o serviço prestado ao cliente seja atingido com um custo mínimo, através de permitir que as atividades que acrescentam valor ao produto final, sejam executadas de uma forma mais eficiente.
8
2.2 METODOLOGIAS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO LOGÍSTICA
2.2.1 Filosofia Kaizen
A palavra Kaizen provém do vocabulário japonês, que significa “melhoria” ou “mudar para melhor”, sendo definida como uma filosofia ou um de conjunto de práticas que se concentram na melhoria contínua dos processos produção, engenharia e gestão de negócios de forma cooperativa, incorporando todos os elementos de uma organização, desde gerentes a trabalhadores, sem existir um grande investimento monetário (Rathod, Shinde, Naral, Garud, & Munde, 2019).
A missão deste conceito consiste na melhoria contínua no desempenho de processos, através da eliminação de todo o desperdício de tempo e de recursos em todos os processos das organizações (Rathod et al., 2019), e eliminando o muda, ou seja, atividades que não acrescentem valor (Govindan, Matias, Pimentel, Azevedo, & Govindan, 2018), sendo o essencial existir melhoria em relação à situação inicial.
O conceito tem vindo a ser desenvolvido nos últimos anos de forma a gerir e melhorar as organizações, na qual a melhoria contínua tronou-se uma atividade diária (Govindan et al., 2018). Nesse sentido, é possível afirmar que o principal núcleo da filosofia Kaizen assenta na aplicação de pequenas melhorias imediatas nos processos e nas normas de trabalho, feitas no dia-a-dia das organizações e que no fim de algum tempo se traduzem em melhores condições de trabalho, mais segurança, mais eficiência e finalmente melhores lucros (Guerra, 2010). Contudo, é importante salientar que a melhoria a longo prazo só é alcançada quando ocorre a motivação de todos os colaboradores a trabalhar em direção a padrões de trabalho gradualmente mais altos (Guerra, 2010).
Podem enumerar-se muitos benefícios da aplicação de Kaizen, quer quantitativos quer qualitativos. É importante referir que a filosofia Kaizen apela que as pessoas sejam flexíveis em relação às mudanças que são realizadas, incorporando essas alterações nas suas atividades diárias, melhorando o local de trabalho e contribuindo para uma maior autoconfiança e autocontrole.
9 Princípios Kaizen
Para que a metodologia Kaizen possa funcionar na sua plenitude é necessário que haja envolvimento e dedicação de todos os colaboradores da empresa. O Kaizen não é uma técnica que atua de forma independente, é uma técnica que engloba todas as técnicas de melhoria e faz a ligação entre cada ferramenta (Da Cruz, 2013). De acordo com Imai (1986) o “Kaizen é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas de melhoria, unindo-as de maneira harmoniosa para tirar o máximo proveito do que cada uma oferece” (Figura 1).
Neste contexto, a metodologia Kaizen é caracterizada por sete princípios que garantem os bons resultados de qualquer atividade de melhoria contínua sendo eles (Rathod et al., 2019):
− Aprender com a prática;
− Todo o desperdício deve ser eliminado;
− Todos os colaboradores devem estar envolvidos no processo de melhoria; − O aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não exijam um
elevado investimento financeiro;
− Deve ser aplicado em qualquer local ou empresa;
− As melhorias obtidas devem ser divulgadas, de forma a existir uma comunicação transparente;
− As ações têm foco no local de maior necessidade;
− As ações são direcionadas para um único objetivo, a melhoria dos processos; − A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.
10
2.2.2 Princípios Kaizen na Cadeia de Abastecimento
O conceito Kaizen Pull-flow foi desenvolvido pela Toyota Motor Corporation. Este modelo é baseado na criação de movimento de material ou de informação, ao longo da cadeia de abastecimento, sendo este movimento criado pelos pedidos do cliente ou pelo consumo do mesmo (Coimbra, 2013).
Para que este modelo seja executável eficientemente é necessário ter em conta alguns dos princípios do Kaizen Pull-flow:
Qualidade em Primeiro Lugar
Entre as maiores metas da estratégia de uma empresa: a qualidade, o custo e a entrega, a qualidade deve ser sempre o objetivo principal. Este modo de proceder garante que as especificações do produto ou serviço satisfazem as necessidades dos clientes, e consequentemente sustenta a vida da empresa.
Nesse sentido, é importante referir que a qualidade enquanto princípio tem como base três conceitos: a focalização no mercado, a seguinte operação é o consumidor e a melhoria acima do esperado.
Na focalização no mercado, de acordo com o Kaizen é possível e necessário utilizar os dados factuais para entender as necessidades de qualidade, custo e entrega dos clientes e antecipar e entender os seus desejos e necessidades.
A seguinte operação é o consumidor traduz a necessidade da transformação da empresa numa cadeia de fornecedores e clientes, em que cada fornecedor tem o seu próprio mercado e deve realizar entregas com zero defeitos.
A melhoria acima do esperado tem como princípio que durante o processo irá sempre surgiu um problema, devendo sempre ser procurado arduamente o seu ponto de origem. Desta forma, é essencial ter todo o processo bem definido, para que seja mais fácil de o melhorar.
Orientação Gemba
O Gemba designa o local onde o trabalho é realizado e é encarado como o sítio mais importantes numa organização, ou seja, Gemba é definido como o local onde se cria o valor. Assim, a Orientação Gemba significa ir ao local para realizar a melhoria e alterar os hábitos de trabalho das pessoas para melhor. Existem duas formas de o realizar
11
alterando o layout e com isto as pessoas não têm opção se não trabalhar de forma diferente ou alterar o trabalho standard e treinar as pessoas a seguir este novo padrão até se tornar um hábito. No entanto, é necessário levar em consideração as barreiras à mudança, criadas por alguns colaboradores. É neste sentido que o Kaizen, ao envolver todos os colaboradores da organização, minimiza a aversão à mudança. Estes sentem-se como parte participativa do processo, indicando a forma como é que as mudanças devem ocorrer.
Eliminação de desperdício
A filosofia Kaizen define oito formas de desperdício e foca-se na sua eliminação como forma de alcançar competitividade e excelência.
A palavra desperdício inclui qualquer ação ou atividade que não agrega valor ou que não seja produtiva. De uma forma geral, um processo agrega valor através do fabrico de produtos ou pela prestação de serviços. Neste sentido, os desperdícios surgem quando os processos consomem mais recursos do que é necessário para atender as necessidades do cliente (Costa, 2018).
A identificação de desperdícios não é uma tarefa fácil, uma vez que quem realiza as atividades as realiza diariamente. A aposta na mudança de pequenas rotinas facilita a sua identificação e pode significar a redução de pequenos desperdícios que, no seu conjunto, representam grandes ganhos. É possível identificar oito tipos de desperdícios (Figura 2) nomeadamente: produção em excesso, inventário, transporte, espera, movimentos das pessoas ou equipamentos que não acrescentam valor ao produto, fases de processo desnecessárias, defeitos e desperdícios de talento.
12 Desenvolvimento de Pessoas
De acordo com o Kaizen o aparecimento de problemas não deve pressupor a existência de culpados. Os problemas são encarados como desafios e oportunidades de melhoria. Neste sentido, para o Kaizen, não deverá existir a ação de culpar, pois esta condiciona a criação de um ambiente de cooperação e comprometimento. As pessoas são consideradas como um instrumento fundamental para a melhoria, na medida em que são elas que lidam com os problemas diários e que melhor compreendem os processos. Assim, é necessário saber motivar e mostrar o quanto é importante estar sempre a realizar melhorias nas formas como se realizam as atividades.
Gestão Visual
O Kaizen sustenta o princípio de uma gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis a todos. O impacto visual das normas de trabalho é muito importante visto que imagens, desenhos ou palavras organizadas de forma atrativa são de fácil leitura e rápida perceção.
Este princípio defende que inicialmente deve ser definida a melhor forma de realizar uma tarefa. De seguida, esta deve seguir uma norma de trabalho, para que toda a gente a faça da mesma forma. Assim, o Kaizen defende que tudo deve ser normalizado, ou seja, deve existir normas que permitam a medição para cada trabalhador, processos e recurso existente na organização. Esta servirá, também, para verificar se as melhorias implementadas estão a produzir o efeito desejado. Muitas empresas deparam-se com a falta de padronização e, neste sentido, a implementação do Kaizen dá o seu contributo, uma vez que a melhoria dos processos constitui um dos seus grandes objetivos (Costa, 2018).
Pensamento Pull-flow
Este princípio consiste na organização de toda a cadeia de abastecimento tanto a nível de otimização do fluxo de materiais como de informação. Desta forma, evita-se a acumulação de stock desnecessário, diminuindo assim o desperdício. A designação “Pull” indica que o fluxo do material deve ser puxado e iniciado sempre pelo pedido do cliente (Coimbra, 2013).
13
É possível afirmar, que este é o princípio mais controverso na medida em que poucas pessoas acreditam no seu bom funcionamento visto ser necessário eliminar todo o desperdício de espera de material e considerar que todo o processo só inicia aquando o pedido do cliente.
Gestão Total Flow
Este fluxo, que engloba e envolve todos os princípios explicados, implica o envolvimento de toda a cadeia de abastecimento e exige rigor no cumprimento dos conceitos, métodos e normas de trabalho. Mas assegura os custos reduzidos, a redução do fundo de maneio, melhoria da produtividade, melhoria da qualidade e melhorar os níveis de satisfação de clientes.
2.2.3 Sistemas Push e Pull
Os termos Push (empurrar) e Pull (puxar) são usados para descrever uma ampla variedade de ambientes de produção e distribuição. Para alguns, a distinção refere-se a um atributo específico que pode ser identificado pela observação dos mecanismos de controle do fluxo de material no chão de fábrica. Enquanto que para outros, estes dois conceitos são definidos em termos de uma política específica para a gestão de stocks e cronogramas de produção.
Tal como é apresentado na Figura 3, nos processos pull, o processo é iniciado em resposta a um pedido do cliente. Nos processos push, a execução é iniciada na antecipação dos pedidos dos clientes com base numa previsão. Os processos pull também podem ser chamados como processos reativos, uma vez que reagem à procura do cliente. Enquanto, os processos push são chamados como processos especulativos porque respondem à procura prevista do cliente e não à real (Chopra & Meindl, 2016).
14
Figura 3 - Sistemas de Planeamento Push e Pull (Moreira Monteiro, 2012)
No que diz respeito ao ambiente de operação os processos push atuam num ambiente incerto visto que, a procura do cliente não é conhecida, enquanto que os processos pull operam num ambiente em que a procura do cliente é conhecida. Apesar destas diferenças, é importante notar que ambos os processos são limitados pelas decisões de stock e capacidade, que foram tomadas na fase inicial.
Os sistemas de abastecimento de maior dimensão são compostos por aspetos de
pull e push. Não obstante, é importante referir que uma questão fundamental na gestão
logística é encontrar o equilíbrio entre a tomada de decisão com base em cronogramas (push) e a produção de peças e módulos apenas em resposta a solicitações internas e externas de clientes (pull). Nestes casos, existe o sistema híbrido, que tem como objetivo combinar as melhores características dos dois conceitos, em vez de diferenciar os dois (Klug, 2015).
Uma visão push e pull da cadeia de abastecimento é muito útil ao considerar decisões estratégicas relacionadas ao design do processo. Assim, é importante que seja identificado um limite push/pull apropriado, de modo que a cadeia de abastecimento possa corresponder efetivamente à oferta e à procura. De notar, que a localização correta dos limites depende do nível de incerteza e o grau de economia de escala da cadeia de abastecimento.
15 2.2.4 Ferramentas
Supermercado
“O termo supermercado é um pouco vago, mas o conceito básico é que o mesmo tenha a mesma facilidade de escolha de produtos como temos quando vamos a um supermercado para fazer compras” (Coimbra, 2013).
Tecnicamente um supermercado é definido como uma área de logística interna descentralizada para o armazenamento intermédio de peças nas proximidades diretas da linha de montagem que consome essas peças.
O supermercado encontra-se estrategicamente situado no chão da fábrica, nas proximidades dos locais onde é realizada a recolha (picking), conseguindo assim o rápido abastecimento do posto de trabalho. Neste contexto, num supermercado quando um operador retira um material específico consoante as necessidades da linha produtiva é acionado o reabastecimento da quantidade consumida, tarefa realizada por outro operador, que repõe o material no supermercado para que não se alcance a rotura de
stock.
A gestão do supermercado deve seguir várias regras nomeadamente: cada matéria-prima deve possuir uma localização fixa, deverá ser de fácil acesso e o mesmo não deve ser muito alto de forma a providenciar boas condições ergonómicas para que os componentes sejam retirados, deverá permitir a gestão visual e por fim, promover o princípio FIFO (First in First Out) (Coimbra, 2013).
A ordem de reabastecimento de supermercados acontece quando o nível de stock atinge um determinado valor. O fornecedor, que se encontra a montante da cadeia de abastecimento deve repor o que foi consumido pelo cliente. Na maioria das vezes a ordem de reposição é automática.
Através dos supermercados é possível melhorar o fluxo logístico interno em armazém, disponibilizando o material necessário para o picking de forma muito mais acessível e assegurando o consumo dos materiais mais antigos primeiramente. Por outro lado, é importante referir que o supermercado leva à necessidade de uma grande área disponível e próxima da linha de produção e à necessidade de manter o stock de todas as peças necessárias para a produção.
16
De referir ainda, que as referências que devem estar alocadas em supermercado são as que apresentam um rotação elevada, para que o período que um material esteja parado em supermercado seja o mais reduzido possível.
Mizusumashi – Comboio logístico
O comboio logístico, também designado por Mizusumashi ou Milk Run, é responsável pelo fluxo interno de materiais, podendo as fábricas de grande dimensão necessitar de vários comboios com rotas e ciclos diferentes. O comboio deverá ter rotas bem definidas, que se repetem num intervalo de tempo estabelecido. A gestão visual é muito importante para o bom funcionamento do comboio, pois evita enganos nas rotas ou na entrega de material, assim como perdas de tempo.
É possível interpretar o comboio logístico como sendo o operador logístico que percorre um circuito normalizado, habitualmente, num ciclo de tempo fixo, realizando o transporte interno dos materiais (Coimbra, 2013). Este tipo de abastecimento permite assegurar o processo Just-in-Time na prática, com o objetivo de abastecer a produção com o material necessário na quantidade e qualidade certas, na altura e no local apropriado.
A rota executada pelo mizusumashi pode-se traduzir em vários movimentos logísticos, uma vez que estabelece a ligação entre os diferentes locais de paragem dos materiais durante o processo produtivo, desde supermercados, bordos de linha e armazéns.
O comboio logístico encontra-se relacionado com a diminuição de desperdícios, tais como, as paragens de abastecimento, caso este fosse realizado pelos operadores. E a redução do nível de stock, uma vez que são realizados circuitos com um menor tempo de ciclo, portanto são efetuados abastecimentos com uma maior frequência, o que conduz a uma diminuição do nível de stock.
Bordo de Linha
O bordo de linha pode ser definido como a interface entre os processos logísticos e de produção. A logística interna é responsável pelo abastecimento do material exato, com a qualidade pretendida, no tempo certo e para a localização correta. São os locais
17
de acesso aos componentes que devem ser otimizados de modo a minimizar distâncias e tempos de valor acrescentado ao produto (Coimbra, 2013).
O bordo de linha, Figura 4, deve ser adaptado a cada posto de trabalho de modo a facilitar o trabalho do operador. De notar que, sem os bordos de linha, os trabalhadores perderiam muito tempo em deslocações para se abastecerem com o material que necessitam, levando a elevadas perdas de tempo que poderiam ser aproveitadas na produção.
Figura 4 - Bordo de linha
Um bordo de linha deve ter características específicas, para o seu bom funcionamento nomeadamente o posicionamento do material no bordo de linha deve reduzir o número de movimentações de picking por parte dos operadores; o posicionamento do material no bordo de linha deve facilitar as movimentações do responsável pelo abastecimento da produção; o tempo gasto na mudança de referência de peça a produzir, deve ser o mínimo possível e a reposição de materiais nas linhas de produção deve ser a mais percetível e intuitiva possível.
O bordo de linha deve ter a capacidade suficiente para fornecer à produção o material necessário, de modo a que haja sempre material para consumo. É necessário, então, estabelecer o número de caixas a serem abastecidas de acordo com os diferentes componentes. O material deve estar corretamente endereçado com referências únicas e fixas de fácil perceção para que não haja confusões ou enganos (Almeida, 2015).
Desta forma, é possível afirmar que através destes pontos chave é possível ter uma clara perceção da importância do estudo de dimensionamento e localização dos bordos de linha.
18
Kanban
O sistema Kanban é uma das componentes mais importantes do Toyota Production
System. É uma ferramenta simples e eficaz para um conceito de produção lean e um
processo pull (Belu, Ionescu, Mazǎre, & Rachieru, 2018). Kanban é uma palavra japonesa que significa “registo visível” ou “cartão”.
O sistema Kanban funciona como uma ferramenta de comunicação de um posto a jusante, que autoriza a produção de um posto a montante (Spearman & Zazanis, 1992). Com isto o posto ou processo anterior apenas produz quando o posto ou processo posterior remover uma pré-determinada quantidade de produto, produzindo deste modo apenas a quantidade que é necessária para o cliente. O sistema Kanban tem sempre associado a si um supermercado. Neste contexto, é possível de afirmar que o
Kanban divide o processo de fabricação em fases bem definidas para serem executadas
corretamente, a fim de passar de uma para a outra e garantir um produto de qualidade (Chopra & Meindl, 2016).
Os cartões são usados para controlar a produção nas operações e o movimento de peças entre operações e ainda permitem controlar o inventário de work-in-process (Krishnaiyer & Chen, 2017).
A Figura 5 evidencia a sistemática de funcionamento do sistema Kanban. O processo cliente (downstream process) vai ao supermercado e retira o que necessita quando necessita. O processo fornecedor (upstream process) deverá produzir a quantidade que for retirada pelo fornecedor (Bosch Group, 2019). Também se encontra representado na Figura 5, dois tipos existentes de Kanbans: o Kanban de produção cujo propósito é o de autorizar a produção (Trigger the Production) e o Withdrawal Kanban – Kanban de transporte, remoção ou requisição que é equivalente a uma lista de compras, que informa o operador logístico de quais as peças que deverá retirar e em que quantidades.
19
Figura 5 - Sistema Kanban (Dash, 2016)
O sistema Kanban contribui para a redução de custos não apenas por eliminação de desperdício, mas também por ter mais facilidade de resposta, de controlo e serve como suporte para os colaboradores durante o processo (Govindan et al., 2018). Além disso, é importante referir que o sistema procura alcançar a qualidade final desejada do produto, forçando cada fase a ser executada corretamente. Deste modo, consegue-se remover o caos e as atividades gargalo sob condições normais de fabricação, onde a coisa mais importante é atender às ordens de produção e não à qualidade (Chopra & Meindl, 2016).
Junjo
A palavra japonesa Junjo significa sequência. Esta metodologia surgiu devido à necessidade de fornecer os produtos de uma forma sequencial ao processo cliente (Trancoso, 2012). Ao contrário do sistema de abastecimento por Kanban, que é um abastecimento contínuo, o abastecimento através de Junjo é um processo sincronizado, pois os componentes são abastecidos na linha de montagem na quantidade certa e na sequência pré-determinada.
Com este tipo de abastecimento é possível diminuir espaço e os desperdícios de movimento. Nesta metodologia é alocado um espaço no bordo de linha do processo cliente para o fornecimento (Trancoso, 2012). Este espaço não é mais do que um corredor que o material é abastecido de acordo com as necessidades do processo cliente, Figura 6.
20
Figura 6 - Processo de Abastecimento Junjo (Kaizen, n.d.)
As referências candidatas com este tipo de sequenciamento são as que tem uma menor rotação ou as peças de grande volume devido ao espaço que ocupam.
2.3 GESTÃO DE STOCKS
Os stocks são materiais ou serviços, que de uma forma direta ou indireta, fazem parte da atividade de fazer a entrega de produtos ou serviços que uma empresa vende ou presta. Nestes incluem-se todos os materiais ou serviços iniciais, os itens semiacabados e os produtos ou serviços finais até ao momento de venda (Ferreira, 2011).
Se o dinheiro faz mover o mundo, os stocks movem os sistemas logísticos (Frazelle et al., 2002). Os custos associados à rutura de stocks, em vários casos, são elevados podendo causar desde paragens de linha de produção até à perda de clientes. Por este motivo, nestes casos é necessário que exista uma boa gestão de stocks, com o objetivo de otimização dos níveis de stock e também de atingir a meta de qualquer empresa: a maximização dos lucros.
Uma boa gestão de stocks passa pela resposta às necessidades do cliente com o menor nível de stock e consequentemente um menor investimento.
Devido ao elevado número de matérias-primas que muitas indústrias utilizam e os elevados prazos de entrega, estes tornam-se fatores que motivam a criação de stock de materiais. A existência de stock permite garantir a execução das atividades sem que existam ruturas e assim, dar resposta à variabilidade na procura dos clientes, contudo
21
este fator implicará o aumento dos custos de armazenamento. Assim, as empresas enfrentam desafios que se revelam críticos para o seu sucesso, sempre que pretendem satisfazer em simultâneo as necessidades dos clientes no tempo de resposta adequado, minimizar os custos e diminuir a ocorrência de rutura de stock (Correia, 2011).
Embora, os custos associados aos stocks sejam elevados, existem muitas empresas que detêm elevadas quantidades de stock, devido, por exemplo, a erros de previsão, produção por lotes, sistemas produtivos não nivelados, fluxos de entrada e fluxos de saída com diferentes ritmos.
Assim, Edward Frazelle identifica cinco iniciativas que podem conduzir ao aumento do retorno financeiro dos stocks a par do aumento da sua disponibilidade: melhor precisão das previsões; redução dos tempos de ciclo; redução dos custos de encomenda/preparação; melhoria da visibilidade do stock; redução dos custos de transporte.
De notar ainda que, uma das formas de obter a melhoria na gestão de stocks, passa pela agregação de materiais e pela partilha de risco. Desta forma, as organizações beneficiam com o facto de se centrarem na gestão de stocks de matérias-primas e não no produto final, uma vez que permite direcionar os materiais a diferentes produtos de acordo com as variações da procura por parte do cliente final (Magalhães, 2013).
2.3.1 Classificação de Stocks
O inventário numa organização pode conter uma grande quantidade de produtos. Assim, é fundamental que os produtos sejam classificados de forma lógica de modo a garantir que as organizações tenham um plano e controle eficiente dos itens (Zowid, Babai, Douissa, & Ducq, 2019). Neste contexto, é possível identificar várias metodologias e técnicas que podem ser implementadas pelas empresas de modo a otimizar o uso de recursos. Para simplificar a gestão de stocks, os produtos e matérias-primas são classificados em diferentes grupos, com base no seu valor, quantidade, procura, disponibilidade e, às vezes, peso e volume. Alguns desses métodos são, por exemplo, a classificação ABC e XYZ.
A utilização de uma classificação de stocks adequada promove uma melhoria significativa na escolha da política apropriada para controlar os stocks de cada grupo,
22
pois são abordadas simultaneamente questões de redução de custos e o aumento do nível de serviço.
Análise ABC
O método de classificação ABC é a abordagem mais comum de classificação e gestão de stocks, principalmente devido à sua simplicidade e à sua abordagem intuitiva, que se baseia na Lei de Pareto.
Este tipo de análise, apresentada na Figura 7, permite categorizar o inventário de acordo com três categorias predefinidas (Mehdizadeh, 2019):
− Classe A: representam 80% do consumo e 20% dos itens. Itens de grande importância, pois representam a maioria do investimento e por isso merecem um tratamento específico com controlo minucioso e frequente de
stocks. Estes produtos devem ter um alto nível de rotatividade, a aquisição
deve ser realizada em quantidades menores e em curtos períodos, mas com uma maior frequência.
− Classe B: itens de importância média e devem receber um tratamento menos rigoroso comparativamente aos produtos da classe A, tendo 15% do consumo e representado 30% dos itens;
− Classe C: itens de menor importância, sendo o seu controlo simples e económico, representando 5% do consumo e 50% dos itens.
Figura 7 - Representação gráfica da análise ABC
De notar que, através do desenvolvimento da análise ABC surgiram outros métodos de gestão de stocks que utilizam outros critérios, para além dos valores da procura,
23
nomeadamente, o prazo de entrega, a escassez ou a criticidade. Todavia, é importante referir que o objetivo desta análise é sempre o mesmo, maximizar os recursos e minimizar os custos.
Análise XYZ
A análise XYZ põe em evidência a ciclicidade com que um artigo é utilizado evidenciando a sua imprescindibilidade para as atividades desenvolvidas.
Desta forma, a análise XYZ permite avaliar a importância que os artigos representam para a empresa, tornando possível uma maior eficácia na classificação dos mesmos, contribuindo, assim para identificar se a procura é constante e homogénea de modo a poder determinar previamente o consumo e a frequência de abastecimento (Silva, 2016).
Tal como a análise ABC, a análise XYZ obedece a três critérios de classificação dos artigos:
− Classe X: 20% dos artigos tem uma procura previsível. Os níveis de inventário para estes produtos podem ser mantidos a um nível baixo, sem necessidade de recorrer a uma grande quantidade de stock de segurança e sem que isso coloque em causa o nível de serviço;
− Classe Y: 30% dos artigos tem uma procura flutuante. Estes artigos necessitam de especial atenção, devido a existir uma procura inconstante e ser necessário uma maior vigilância dos níveis de inventário e dos stocks de segurança;
− Classe Z: 50% dos artigos tem procura inconstante. Difícil de prever e carece de monitorização constante.
Para realizar este tipo de análise é necessário determinar o Coeficiente de Variação na procura de cada artigo (𝐶𝑣), através do quociente entre o desvio padrão (𝜎) e a média da procura (𝜇), como é representado na Equação 1.
𝐶𝑣 = 𝜎
24
Na Figura 8 estão representadas as flutuações da procura em função da classificação XYZ. Como se pode verificar, os produtos do grupo X são os produtos onde a procura é contínua e é caracterizada por oscilações muito leves, razão pela qual é possível prever a sua procura; no grupo Y os produtos possuem uma procura com várias flutuações, caracterizando este grupo como produtos de precisão de médio grau; o grupo Z inclui os produtos vendidos menos frequentemente e com grandes diferenças de volume de procura, portanto a previsão da procura é uma tarefa muito difícil e com pouca precisão (Stojanović & Regodić, 2017).
Figura 8 - Padrões da procura dos produtos XYZ (Stojanović & Regodić, 2017) Análise ABC e Análise XYZ
Através da combinação das duas análises apresentadas anteriormente (Tabela 1) é possível obter uma visão geral sobre a procura e qual a importância de um produto para a organização. Para além disso, é importante realçar que através da combinação das duas análises é possível obter um ponto de equilíbrio entre níveis ótimos de inventário e um nível de serviço alto.
Tabela 1 - Combinações da análise ABC e análise XYZ
X Y Z
A AX AY AZ
B BX BY BZ
C CX CY CZ
Analisando a Tabela 1 é possível verificar que:
− Grupo AX: é caracterizado por elementos com uma grande participação no valor total, no consumo contínuo e por uma grande precisão da previsão da sua procura. Estes produtos permitem o planeamento com precisão, não
25
havendo, por isso, necessidade de existirem grandes quantidades de stock de segurança;
− Grupo AY: refere-se aos produtos com uma grande participação no valor total, mas com um consumo descontínuo e onde a precisão das previsões é menor. Este grupo deve, por isso, receber uma atenção adequada no planeamento, de forma a obter um preço de compra o menor o possível; − Grupo AZ: caracterizada por produtos com uma elevada participação no valor
total, mas que apenas são vendidos com baixa frequência e onde a procura é prevista com muito baixa precisão. A gestão de stock deste grupo de produtos é a mais complexa.
− Grupo BX: abrange os produtos com uma média participação no valor total, consumo contínuo cuja procura é prevista com grande precisão. No caso deste grupo, a dinâmica de compra deve ser determinada simultaneamente com a determinação dos menores níveis de stock;
− Grupo BY: consiste em produtos com uma participação média no valor total, consumo descontínuo e um grau médio de precisão para a procura de previsão;
− Grupo CX: é caracterizado pelos produtos com pequena participação no valor total, consumo contínuo e grande precisão na previsão de necessidades. Estes produtos devem ser pedidos de acordo com a necessidade;
− Grupos BZ, CY e CZ: têm impactos insignificantes nas operações de negócio de uma empresa, eles são raramente comprados e frequentemente o seu planeamento é deixado ao cuidado dos fornecedores.
De notar que, as categorias AX, BX e AY são classificadas para abordagens mais frequentes, enquanto os esforços devem ser minimizados para os itens de baixo valor e baixa previsibilidade de procura, localizados na categoria CZ. Todos os grupos de materiais restantes devem ser investigados individualmente (Stojanović & Regodić, 2017).
26
2.4 MÉTODOS DE ABASTECIMENTO
2.4.1 Just-in-Time
O just-in-time (JIT) é um sistema de produção no qual cada processo se baseia num ritmo constante para satisfazer a procura do cliente.
O JIT foi introduzido pela Toyota na década de 1950, continuando ainda hoje a ser aperfeiçoado. Este conceito ganhou uma forte adesão durante o embargo ao petróleo, em 1973, e a escassez de outros recursos brutos. Sendo aplicado nos anos seguintes por muitas organizações estimuladas pelos benefícios do JIT (Govindan et al., 2018).
Segundo García-Alcaraz e Maldonado-Macías, “JIT ou sistemas de inventário zero é um conceito idealizado para a gestão de inventário no qual é possível de fornecer o material necessário, sempre que necessário e quando necessário, o JIT tem 100% de garantia de abastecimento, sem ter qualquer stock.”. Com esta filosofia, todas organizações devem ser geridas com a preocupação de melhoria contínua, na qual as atividades sem valor agregado são identificadas e removidas, a fim de reduzir custos e melhorar a qualidade e a entrega (Govindan et al., p.26, 2018).
Neste contexto, os principais requisitos fundamentais para a implementação do JIT são: a seleção completa de poucos fornecedores através da criação de parceiros de longo prazo para alta confiabilidade de entrega e um sistema de informação de alta eficiência para uma comunicação rápida de modo a garantir um alto nível de qualidade. De notar que, o JIT deve ser aplicado para peças padrão que atendem a requisitos como procura estável e alto valor (Thun, Marble, & Silveira-Camargos, 2007).
Inicialmente, o JIT era adotado essencialmente nas indústrias focadas em processos de produção. No entanto, tem ganho um novo foco, nas cadeias de abastecimento. Estas práticas foram aplicadas a jusante e a montante do processo, para incluir os vínculos de compra e venda, criando o conceito Total JIT.
O objetivo do JIT consiste na redução de desperdício, permitindo uma produção flexível e Lean, reduzindo a necessidade de espaço, os prazos e a complexidade, propósito que é relevante e aplicável à logística. Neste contexto, e considerando as diversas atividades de movimentação que caracterizam a cadeia de abastecimento, é possível afirmar que a adoção da filosofia JIT na logística permite a identificação de
27
desperdícios e a melhoria do serviço nos processos, podendo ser aplicado às áreas do atendimento ao cliente, processamento de pedidos, gestão de stock e transporte (Lai & Cheng, 2016).
No entanto, o sistema de produção JIT também é caracterizado por alguns pontos negativos. Na criação de melhores condições, visto que, uma produção com stocks mínimos, pode conduzir à deterioração das condições do cliente. Por outro lado, as empresas com vários fornecedores podem ficar muito dependentes destes. Da mesma forma, o sistema JIT exige muito da organização do processo de transporte. A implementação do sistema JIT, requer custos significativos, de forma a garantir a operação eficaz de todo o sistema. Assim, é essencial referir que os benefícios mais importantes do sistema podem ser vistos apenas após um certo tempo de operação.
2.4.2 Just-in-Sequence
O conceito just-in-sequence (JIS) é uma extensão do conceito JIT anteriormente apresentado. A estratégia de abastecimento em sequência que caracteriza o JIS é baseada na filosofia JIT. Contudo o seu objetivo não é apenas cumprir na entrega do produto certo, no local certo, na hora certa, na qualidade certa, na condição certa, no custo certo e no cliente certo; mas também garantir a entrega dos produtos na sequência solicitada (Bányai et al., 2019).
O JIS pode ser usado como forma de minimizar as desvantagens do sistema JIT. Visto que, a entrega em sequência é um sistema mais apropriado para a produção em grandes quantidades, especialmente para peças com uma grande quantidade de variantes, típicas da indústria automóvel.
Na indústria automóvel existem várias variantes do JIS: o abastecimento em sequência, o sequenciamento em just-in-time, o sequenciamento de veículos em linha, a entrega sequencial de peças e a entrega sincronizada (Andjelkovic, 2017). O principal objetivo destas abordagens é manter os níveis de stock reduzidos. De notar que, os fornecedores também podem usar esse método a montante, mas à medida que a complexidade dos materiais utilizados diminui a relevância e as vantagens de entrega em sequência também diminuem (Rakovan, 2014).
28
Os sistemas JIS definem a sequência de acordo com o cronograma de produção do cliente. Isto significa que estes sistemas necessitam de um alto nível de sincronização entre o processo de produção, os fornecedores e os clientes.
Embora o JIS ofereça mais possibilidades de otimização, não é razoável para todo o espectro de peças. Nesse sentido, a seleção das referências certas é crucial para uma implementação bem-sucedida. Após a identificação de produtos com muitas variantes, deve-se selecionar os que têm um maior movimento (Rakovan, 2014).
Para que a implementação do conceito JIS seja positiva é necessário ter em consideração os seguintes elementos (Andjelkovic, 2017):
− Gestão de fornecedores: a monitorização da base de abastecimento deve ser baseada em KPIs (indicadores de desempenho padronizados). Através dos KPIs é possível avaliar e agir em situações em que o produtor avalia que os fornecedores não atingirão o planeado.
− Estabilidade da sequência: é necessário um planeamento eficiente, uma produção estável e uma complexidade interna baixa.
− Transparência do processo: é essencial um alto nível de transparência entre o produtor e os fornecedores para identificar as possíveis interrupções, no momento certo.
− Reação proactiva: este elemento consiste na definição do plano de treino, simulações de operação em caso de eventos imprevisíveis, preparação para eventos de risco.
Tal como o JIT a estabilidade e sustentabilidade do conceito JIS influenciam diretamente a qualidade do processo, a estabilidade do planeamento do produto, o design do projeto da infraestrutura e o layout.
Quando o conceito de just-in-sequence é aplicado são vários os benefícios que podem ser alcançados, nomeadamente, a redução significativa do custo do bloqueio de capital que surge através da diminuição dos stocks no fabricante e no fornecedor, a minimização do impacto dos efeitos negativos relativos à complexidade resultante das elevadas variantes; redução de espaço; o aumento do grau de personalização; a maior flexibilidade e o menor tempo de ciclo; a rápida resposta às necessidades do cliente (Thun et al., 2007). O JIS pode ser considerado uma abordagem importante para a
