Dianóstico e análise do Parthenon Prinz Suite Hotel

BRUNO

LINZMEYER

DIAGNÓSTICO

E

ANÁLISE

DO

PARTIIENON

PRINZ

SUITE

HOTEL

- ¿`

'

P

FLORIANÓPOLIS

BRUNO

LINZMEYER

I r I

DIAGNOSTICO

E

ANALISE

DO

PARTHENON

PRINZ

SUITE

HOTEL

Trabalho de conclusao de "estágio submetido ao Departamento de Ciências da Administração

da

Universidade Federal de Santa Catarina,

como

requisito parcial à obtenção

do

título de Bacharel

em

Administração,

com

concentração na área de

Administração Geral. '

Orientado por

Professora Liane Carly

Hermes

Zanella

FLoR1ANÓPLo1s

BRUNO

LINZMEYER

DIAGNÓSTICO

E

ANÁLISE

Do

PARTHENON

PRINZ

SUITE

HOTEL

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado

em

sua

forma

final pela Coordenadoria de Estágios

do

Departamento de Ciências

da

Administração da Universidade Federal de Santa Catarina,

em

05 de setembro de 2002.

Professor Sinésio Stefano Dubilela Ostroski,

MSC.

'

Coordenador

de Estágios

Apresentada à

Banca Examinadora

integrada pelos professores:

Professora Liane Carly

Hermes

Zanella

Presidente

Pro;

Rolf

H.

Erdmam

Membro

RESUMO

LINZMEYER,

Bruno. Diagnóstico e análise

do Parthenon

Prinz Suite Hotel. 2002. 69f.

Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação

em

Administração).

Curso

de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

O

presente trabalho

tem

como

principal objetivo desenvolver

um

diagnóstico do ambiente

organizacional

do

Parthenon Prinz Suite Hotel,

buscando

identificar e analisar o

domínio

organizacional, apontar

ameaças

e oportunidades inerentes ao negócio, e levantar pontos

fortes e fracos

no

seu ambiente intemo, levando

em

consideração sua estrutura, sua comunicação, seu sistema de informações, seus processos e seus recursos.

A

metodologia

utilizada foi a de pesquisa diagnóstico

com

caráter descritivo e o levantamento dos dados

foi efetuado através de entrevista não estruturada, observação e análise documental.

O

trabalho portanto

tem

enfoque

na

hotelaria e foi importante pois permitiu abrir o horizonte

do hotel para o

mercado

externo, vislumbrando tendências,

ameaças

e oportunidades. Desta

forma

o

acadêmico pode

contribuir não apenas para a sua formação

mas

também

apresentando os resultados obtidos ao hotel.

1

INTRODUÇAO

... .. 1.1

Tema

problema

... .. 1.2

OBJETIVOS

... .. 1.2.1 Objetivo geral ... .. 1.2.2 Objetivos específicos ... .. 1.3 Justificativa ... .. 2

FUNDAMENTAÇÃO

TEÓRICA

... .. 2.1

Ambiente

organizacional ... ..

2.2

Empresa

Hoteleira e fianchisíng.

2.2.1 Estrutura ... _. 2.2.2 Processos ... .. 2.2.3 Recursos ... .. 2.2.4 Sistemas de informaçao ... .. 3

METODOLOGIA

... .. 3.1 Tipo de estudo ... ..

3.2 Técnicas de coleta de dados ... ..

~ 1

4

DESCRIÇAO

E ANALISE

... .. 4.1 Históricoz. ... ..

4.2 Franchising ... ..

4.3 Infra estrutura física atual ... ..

4.4 Terceirização ... _. 4.5

Ambiente extemo

... .. 4.5.1 Concorrentes ... .. 4.5.2

Mercado

Consumidor

... .. 4.5.3 Fornecedores ... .. 4.6 Estrutura ... .. 4.6.1

Organograma

... .. 4.6.2 Recursos

humanos

... .. 4.7 Processos ... ..

SUMÁRIO

nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn na uuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuno

4.7.1 Reservas ... _. 4.7.2 Cadastro ... .. 4.7.3

Recepção

... .. 4.7.4 Administração ... .. 4.7.5

Governança

... .. 4.7.6 Eventos ... ..

4.8 Serviços prestados pelo hotel aos clientes

4.9

Empresa

hoteleira ... .. 4.9.1 Treinamento ... .. 4.9.2 Planejamento ... .. 4.10 Pontos fortes ... .. 4.11 Pontos Fracos ... .. 4.12 Tendências ... .. 4.13

Ameaças

... .. 4.14 Oportunidades ... .. 5

CONSIDERAÇÕES

FINAIS

... ..

REFERÊNCIAS

..._

1

INTRODUÇÃO

1.1

Tema

problema

Devido

à constante necessidade de

monitoramento do

mercado,

bem como

de

avaliação regular e adaptação às turbulências

do

mesmo,

se faz necessário que 0 gestor de

qualquer

empresa

saiba exatamente o que se passa

nao

apenas dentro da sua empresa,

mas

também

no

mercado

em

que esta está inserida.

Para que se chegue a este fim, é necessário

que

se faça uso de

uma

importante

ferramenta para os administradores que é o diagnóstico organizacional. Tal ferramenta é

fundamental para manter o gestor a par de tudo o

que

possa afetar de

alguma

maneira a

longevidade e o

andamento

da sua empresa.

De

acordo

com

Oliveira (1988), a fase de diagnóstico deve determinar

“como

se está”

ou

“onde se está”.

No

âmbito interno

devem-se

analisar e verificar tanto os pontos fortes

quanto os pontos fracos da empresa,

podendo

assim focar as qualidades e reforçar o

que

for

mais problemático.

No

âmbito externo é importante estar

bem

posicionado

em

relação as

ameaças

e oportunidades inerentes a empresa,

buscando

as melhores maneiras de evitar

ou

usufruir de tais situações.

O

processo de diagnóstico interno e

extemo

deve

também

ser integrado, contínuo e sistêmico.

Assim, pode-se observar que o diagnóstico visa retratar a situação

da empresa

naquele

momento,

levando

em

consideraçao o maior

número

de variáveis possíveis, tanto internas

quanto externas, para que a partir deste diagnóstico se possa controlar

da melhor

maneira

possível a organização, através de decisões mais acertadas.

No

ue tan e aos ontos fortes e fracos estabelecidos

no

dia nóstico Oliveira 7

1988

destaca

que

estas variáveis internas são controláveis, e propiciam

uma

condição favorável e

desfavorável à

empresa

respectivamente

em

relaçao ao ambiente

na

qual está inserida. Já

em

relação às variáveis externas e não controláveis, destacam-se as oportunidades e as

ameaças

que

podem

criar situações favoráveis

ou

desfavoráveis à

empresa

respectivamente.

Vale

elucidar que os pontos fortes e fracos da organização são aspectos internos e controláveis,

mesmo

que

no

momento

não

se saiba

como

administrá-los.

Enquanto

as

ameaças

e

oportunidades são variáveis sobre as quais os gestores

não possuem

controle, estando sujeitos

às

mudanças

ambientais de diversas naturezas

que

possam

vir a surgir.

De

acordo

com

Oliveira, “Para a execução

do

diagnóstico estratégico é necessário ter

acesso a

uma

série de infonnações; estar preparado para fazê-lo; saber

que

informações são

desejadas; quais as informações pertinentes e

como

obtê-las” _(1988, p.66).

Assim, o conjunto de informações tanto externas quanto internas da

empresa

vai levar

à formação

do

sistema de informações global da empresa, que servirá de base para o gestor

extrair as informações necessárias para

uma

administração

mais

tranqüila e eficiente.

Na

empresa

hoteleira não é diferente. Este

ramo

de atividade

também

está sujeito

não

só a

uma

administração que

pode

não ser de sucesso,

como também

a variações de

demanda

e

um

considerável incremento de concorrentes nos últimos anos.

Além

de inúmeras outras

variáveis ambientais,

como

as políticas, econômicas, legais, tecnológicas e outras.

Neste contexto, este estudo busca diagnosticar as atividades

do

Parthenon Prinz Suite Hotel, pertencente à rede

Accor

e inaugurado

em

Joinville (SC)

no

dia 28 de

maio

de 1993 e

responder a seguinte questao de pesquisa:

Qual

a estrutura e quais as características

do ambiente de

trabalho

no

Parthenon

1.2

OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver

um

diagnóstico

do

ambiente organizacional

do

Parthenon Prinz Suite Hotel.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Identificar e analisar o

domínio

organizacional, apontando

ameaças

e

oportunidades;

b) Apontar pontos fortes e fracos

no

ambiente intemo: estrutura organizacional,

sistema de informações e comunicação, processos e recursos. ,

1.3 Justificativa ,

z

Para o

problema

de pesquisa proposto, vale ressaltar que o

mesmo

foi oportuno porque permitiu ao acadêmico analisar e diagnosticar o funcionamento de

um

hotel

pertencente à maior cadeia hoteleira

do mundo.

Desta maneira, este estudo

pôde

servir

como

uma

interessante experiência pré- profissional, contribuindo' para o processo de

formação do

administrador.

Sendo

a ciência administrativa

uma

ciência aplicada, esta necessitou, portanto, de

uma

organização

como

objeto de estudo, e para a realização deste trabalho foi escolhida

uma

organização hoteleira pelo interesse

do

acadêmico nesta área de atuação.

O

estudo se mostrou importante pois permitiu confrontar a teoria abordada

na

fundamentação teórica

com

as práticas efetivamente utilizadas

na

empresa.

Com

relação a viabilidade, pode-se dizer que a realização deste projeto foi viável pelo

fato

do

acadêmico possuir parentesco

com

um

dos sócios

da empresa

que

empreendeu

e

atualmente administra o hotel, facilitando assim o acesso as informações necessárias.

Outro fator importante é que o acadêmico já possui certa experiência

no

ramo

hoteleiro, tendo estagiado

em

outro hotel da rede Parthenon

na

cidade de Florianópolis.

O

2

FUNDAMENTAÇÃO

TEÓRICA

2.1

Ambiente

organizacional

A

competição massiva gerada pela globalização fez

com

que o antigo

modelo

de ambiente relativamente estável e previsível

mudasse

radicalmente nos dias de hoje.

Atualmente, o ambiente

extemo

passa por

mudanças

continuas e rápidas, causando

um

efeito direto sobre as organizações e suas estratégias. Neste

mundo

global a

mudança

tecnológica

rápida e

amplamente

difundida passa a se

tomar

norma

para

quem

quer continuar

competitivo, e isto

tem dado

dor de cabeça aos administradores, que

vem

tendo

que

utilizar

pensamentos estratégicos para responder a

tamanha mudança.

Desta forma, observa-se

que

as

organizações não são auto-suficientes e independentes, pois de fato elas trocam recursos

com

o ambiente

extemo

e

dependem

dele.

Essa imprevisibilidade ambiental passa a exigir que os gestores

não

sejam complacentes

com

tais mudanças, fazendo

com

que estes

busquem

maneiras de interpretar,

influenciar e se adaptar a este ambiente extremamente turbulento e mutável.

Segundo

as

palavras de Daft (1999, p.54)

“O

ambiente

extemo

é a fonte de importantes

ameaças

às

principais corporações atuais”, o que definitivamente passa a exigir que as empresas estejam

mais

bem

equilibradas para

uma

resposta rápida a eventuais

mudanças

ocorridas

em

seu

ambiente.

De

acordo

com

Oliveira (1988, p.64),

“No

atual ritmo das

mudanças

ambientais,

nenhuma

empresa pode

considerar-se

imune

às

ameaças

ambientais, tais

como

a

obsolescência

do

produto

ou

a saturação

do

mercado”. Este autor enfatiza que por essa razão

as empresas

devem

constantemente revisar suas estratégias de produto e mercado, estando

atentas às ameaças, oportunidades e pontos fortes e fracos.

E

para que estas análises sejam

efetuadas de maneira competente, é fundamental que se faça

um

diagnóstico claro

da

situação

da empresa no

momento

estudado. Este autor coloca ainda que:

A

análise extema tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e

seu ambiente

em

termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto- mercado e, prospectivamente, quanto à sua projeção produto- mercado desejada para o futuro (OLIVEIRA, 1988, p.67).

Conforme

aborda a obra de Daft (1999, p.54), existem dois fatores ambientais que

podem

influenciar

uma

organização.

O

primeiro é o ambiente de tarefas,

que

“inclui setores

com

os quais a organização interage diretamente e que

têm

impacto direto

na

capacidade

da

organização

em

alcançar seus objetivos”. Desta maneira, entende-se que cada organização

possui

um

campo

de ação ambiental de acordo

com

o negócio

em

que está inserida, cada qual

sendo influenciada pelas tendências

mais

relevantes

do

seu setor.

Já o ambiente geral, é descrito por Daft (1999, p.55)

como

“abrange os setores

que

podem

não ter

um

impacto direto nas operações diárias de

uma

empresa,

mas

têm

influência

indireta sobre elas”, tal ambiente engloba tanto os setores govemamentais,

como também

o

sociocultural, as condições econômicas, a tecnologia e os recursos financeiros. Portanto, este é

um

ambiente que

pode

influenciar não apenas a organização

em

si e o setor

na

qual a

mesma

está inserida,

mas

todas as outras organizações.

Já para Stoner;

Freeman

(1995, p.46)

“Ambiente

externo são todos os elementos que,

atuando fora de

uma

organização, são relevantes para as suas operações; incluem elementos de ação direta e indireta”. Assim, entende-se que o ambiente

extemo

é tanto o lugar

onde

são

captados os

insumos

(matéria-prima, dinheiro, mão-de-obra e energia)

como

o provável

destino final

do

produto acabado.

Com

relação a estes elementos de ação direta e indireta, Stoner;

Freeman

citam

empregados

e acionistas

como

sendo influentes ambientais diretos, abordados por Daft

(1999)

como

o ambiente de tarefas, enquanto que a economia, política e tecnologia sao

tratados pelo autor

como

fatores de influência indireta. Porém, deixando

bem

claro que estes

podem

vir a se

tomar

elementos de ação direta. Isto aconteceria, por exemplo, pela

implementação de

novos

órgãos reguladores do govemo'

em

relação a empresas cujo

comportamento

não corresponde

com

as expectativas públicas.

Aqui

também

pode

se estabelecer

um

paralelo

com

a obra de Daft, que aborda esses elementos de influência

indireta

como

sendo o ambiente geral.

Outro fator abordado

na

obra de Daft (1999) que

tem

influenciado fortemente o ambiente das organizações, principalmente devido ao rápido desenvolvimento das

tecnologias e da comunicação, é o setor intemacional, que

pode

ser visto tanto

como

uma

oportunidade

como

uma

ameaça

às atividades da empresa,

dependendo

de qual o foco e a

ousadia de seus administradores.

Segundo

a obra de Daft (1999), existem diversas dimensões ambientais

que

podem

influenciar

uma

organização.

Uma

delas é a

dimensão

simples- complexa, que diz respeito a

complexidade

do

ambiente

em

que a

empresa

está inserida.

No

ambiente de

dimensão

complexa, por exemplo, muitos são os fatores que

podem

influenciar a organização.

Desde

órgãos reguladores até questões culturais; enquanto

no

ambiente de

dimensão

simples

poucos

são os fatores externos que

podem

vir a influenciar o

bom

andamento do

negócio.

Outra

dimensão

abordada por Daft (1999) é a estável- instável, que está

mais

relacionada a dinâmica dos elementos

do

ambiente.

No

caso da dinâmica estável o ambiente

permanece

o

mesmo

por

meses ou

até

mesmo

anos, enquanto sob condições instáveis (o

que

é mais

comum),

os elementos ambientais

costumam

sofrer

mudanças

rápidas e repentinas,

exigindo dos gestores muito mais atenção

em

relação ao seu mercado.

Tais dimensões são utilizadas

na

obra deste autor para avaliar a incerteza

em

relação

ao ambiente

em

que se está inserido. Através de combinações pode-se observar diferentes tipos de incertezas e possíveis atitudes dos gestores para

com

as

mudanças

que

podem

vir a surgir.

Um

ambiente simples e estável por exemplo, possui

um

nível de incerteza muito

baixo, gerando assim

uma

administração

menos

agitada.

Um

ambiente

complexo

e estável já

possui

um

nível de incerteza

um

tanto maior, tendo que se analisar

um

grande

número

elementos.

Mais

incerteza ainda é encontrada

no

ambiente simples e instável, pois a

velocidade das

mudanças

obriga os gestores a

uma

postura de alerta constante a elementos

externos muitas vezes imprevisíveis. Já

um

ambiente

complexo

e instável é o

que

possui

maior grau de incerteza de todos, fazendo

com

que a organização

tome

uma

postura de

muito

mais cautela frente as radicais

mudanças

que

podem

vir a ocorrer

no

seu ambiente.

Outra questão pertinente abordada

na

obra de Daft (1999) é

“Como

as organizações se

adaptam

a cada nível de incerteza ambiental'?” Inicialmente é necessário

compreender que

uma

organização que atua

em

um

ambiente de incerteza ambiental será administrada de

uma

forma

totalmente diferente de

uma

organização que atua

em

um

ambiente de certeza.

No

ambiente de incerteza a organização deve ajustar de maneira muito adequada a sua estrutura interna e o ambiente extemo, trabalhando de maneira distinta cargos, departamentos,

diferenciação e integração organizacional, processos de controle, coordenação institucional,

planejamento e previsões para o futuro.

Para Daft (1999), por se tratar de

um

sistema aberto, à

medida

que o ambiente

extemo

de

uma

organização se

toma

complexo, tão

complexo

tomar-se-á o ambiente intemo

da

mesma,

pois cada setor

do

ambiente

extemo

necessita de

um

setor

ou

departamento

especializado para lidar

com

ele. Por exemplo, marketing vai buscar clientes,

compras

vai

em

busca de matérias- primas e assim por diante.

Um

dos fatores considerados importantes para Daft (1999, p.59),

com

o intuito de interligar e coordenar a organização a elementos

do

ambiente

extemo

é fazer uso

da

expansão de fronteiras.

Segundo

este autor:

A

expansão de fronteiras se interessa principalmente pelo intercâmbio de

informações para detectar e trazer para a organização informações sobre

modificações do ambiente e enviar informações para o ambiente que apresentem a organização sob

um

aspecto favorável.

Com

o acirramento

da

concorrência e a

queda

das barreiras globais

uma

das áreas

que

vem

se destacando neste

meio

e a de inteligência competitiva, voltada a estudos relacionados

ànconcorrência, que

vão

desde o desenvolvimento e a elaboração de projetos até a

fonna

de

lançamento de

novos

produtos. .

Além

da análise

do

ambiente externo, para que se elabore

um

bom

diagnóstico é

importante

também

que se analise o ambiente interno da empresa.

De

acordo

com

Oliveira

(1988, p.76)

“A

análise interna

tem

por finalidade colocar

em

evidência as deficiências e

qualidades da

empresa

que está sendo analisada,

ou

seja, os pontos fortes e fracos da

empresa

deverão ser determinados diante da sua atual posição produto- mercado”. Enfatizando ainda que esta análise deve

tomar

como

base comparativa outras empresas concorrentes, tanto diretas quanto potenciais.

Neste sentido, este trabalho resgata inicialmente o que

dizem

os autores sobre a

empresa

hoteleira e o sistema de

fianchísíng

e

na

seqüência aspectos relativos ao ambiente intemo

como:

estrutura, processos, recursos e sistemas de informação.

2.2

Empresa

Hoteleira e franchising

Sabe-se que toda a

empresa

necessita, da

mesma

maneira que o ser

humano,

lutar pela

sua sobrevivência.

A

empresa

hoteleira não é diferente, e

um

dos recursos fundamentais para

o

bom

funcionamento

da

mesma

e' _{a qualidade}

do

seu _capital

humano.

Segundo

a obra de Castelli (1999, p.29):

As empresas prestadoras de serviços devem apostar fundamentalmente na qualidade

do elemento humano, já que a excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como ele está interagindo com os clientes.

Essa qualidade se obtém através da educação e treinamento. Portanto, para as

empresas prestadoras de serviços, existe uma estreita correlação entre o nível de educação e treinamento dado aos seus empregados e a competitividade e

sobrevivência da empresa. Correlação esta fácil de ser compreendida mas

nem

sempre tão fácil de ser posta

em

prática.

Conforme

este autor, por

mais

desenvolvidos

que

estejam os progressos técnicos

em

relação a inovações e aperfeiçoamento tanto de equipamentos quanto de técnicas de gestão, a

competência e o

bom

desenvolvimento

do

capital

humano

é

que

poderão fazer a diferença

para o sucesso de

uma

empresa

hoteleira. Afinal, as pessoas é que receberão e acolherão os

clientes independente de qual a tecnologia estarao utilizando

(CASTELLI,1999).

E

para

que

se desenvolva da

melhor

maneira o capital

humano

é fundamental

que

a

empresa

disponibilize

um

treinamento de qualidade.

Segundo

o

Regulamento

dos

meios

de

hospedagem

da

Embratur

(1998),

em

relação aos padrões estabelecidos para os

meios

de

hospedagem,

em

seu artigo 18, inciso IV, são

especificados os

mesmos

para os serviços e a gestão, sendo assim descritos:

a) portaria/recepçao apta a permitir a entrada, saída, registro e liquidaçao de conta

dos hóspedes, durante as 24 horas do dia;

b) registro obrigatório do hóspede no momento de sua chegada ao estabelecimento,

por meio de preenchimento da Ficha Nacional de Registro de Hóspedes -

FNRH,

aprovada pela

EMBRATUR;

c) limpeza e arrumação diária da UH, fornecimento e troca de roupa de cama e banho, bem como de amigos comuns de higiene pessoal, por conta do

estabelecimento;

d) serviços telefônicos prestados aos hóspedes de acordo com os regulamentos

internos dos estabelecimentos e as normas e procedimentos adotados pelas concessionárias dos sen/iços, ou pelo poder concedente;

e) instalações e equipamentos permanentemente imunizados contra insetos e

roedores; ~

f) pessoal de serviço

em

quantidade e com a qualificação necessárias ao perfeito

funcionamento do meio de hospedagem de turismo;

g) pessoal mantido permanentemente uniformízado e/ou convenientemente trajado,

de acordo com as funçoes que exerçam; _

h) pronta assistência médica a seus hóspedes, ainda que remunerada e cobrada separadamente do preço da hospedagem e/ou paga pelo hóspede diretamente aos prestadores desse serviço;

Í) sistema de acompanhamento do nível de satisfação dos clientes

em

relação aos serviços que lhes são prestados, por intemiédio de documentos de pesquisa de

opinião e/ou apresentação de reclamação;

j) observância das demais normas e condições necessárias à segurança,

saúde/higiene e conservação/manutenção do meio de hospedagem, para atendimento ao consumidor.

Estas são

algumas

das exigências necessárias para que os

meios

de

hospedagem no

Brasil

mantenham

um

padrão

mínimo

de qualidade.

De

acordo

com

Castelli (1999, p.56)

“Uma

empresa

hoteleira

pode

ser entendida

como

sendo

uma

organização que, mediante o

pagamento

de diárias, oferece alojamento a

clientela indiscriminada”.

Outras definições importantes para o

bom

entendimento

do

que é a

empresa

hoteleira

são provenientes

da

EMBRATUR-

Instituto Brasileiro de Turismo.

Conforme

o seu

Regulamento

dos

meios

de

hospedagem

(1998), considera-se

em

seu artigo 5°,

empresa

“A

pessoa juridica que explore

ou

administre

meio

de

hospedagem

e que tenha

em

seus objetivos sociais o exercício de atividade hoteleira, observado o Art. 4° do Decreto n°

84.910, de 15 dejulho de 1980.”

De

acordo

com

o artigo 6° deste

mesmo

regulamento conceitua-se

meio

de

hospedagem como:

O

estabelecimento que satisfaça, cumulativamente, às seguintes condições:

l - seja licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviços de

hospedagem;

ll - _{seja administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira e que}

adote, no relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características definidas neste Regulamento e nas demais legislações aplicáveis.

No

que concerne às unidades habitacionais (UH),

conforme

o artigo Art. 7°

do

regulamento dos

meios

de

hospedagem,

esta caracteriza-se

como:

“O

_{espaço, atingível a} partir das áreas principais de circulaçao

comuns

do

estabelecimento, destinado à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso.”

Sendo

o principal produto da

empresa

hoteleira a

venda

de diárias, é importante

ressaltar

que

este

mesmo

regulamento,

em

seu artigo Art. 10,

define

a

mesma

como:

“O

_{preço de}

_hospedagem

correspondente à utilização da

UH

e dos serviços incluídos,

por

um

período básico de

24

horas, observados os horários fixados para entrada (check-in) e saída (check-out).”

De

acordo

com

o artigo 11

do Regulamento

dos

meios

de

hospedagem

(1998) existem

alguns tipos básicos de

meios

de

hospedagem

de turismo

com

as características

que

são os

seguintes:

I - Hotel

-

meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum,

nomialmente localizado

em

perímetro urbano e destinado a atender turistas, tanto

em

viagens de lazer, quanto

em

viagens de negócios;

Il - _{Hotel Histórico}

-

meio _de hospedagem _instalado, total ou parcialmente,

em

edificação de valor histórico ou de significado regional ou local reconhecido pelo

Poder Público e que,

em

razão disto, está normalmente sujeito a restrições de

natureza arquitetônica e construtiva;

III - _{Hotel de Lazer} meio _de hospedagem normalmente _{localizado fora dos} centros urbanos, com áreas não edificadas amplas e com aspectos arquitetônicos e construtivos, instalações, equipamentos e serviços especificamente destinados à recreação e ao entretenimento, que 0 tomam prioritariamente destinado ao turista

em

viagem de lazer;

IV - _Pousada meio _de hospedagem _{de aspectos arquitetônicos e construtivos,}

instalações, equipamentos e serviços mais simplificados, normalmente limitados,

apenas, ao necessário à hospedagem do turista para aproveitamento do atrativo

turístico junto ao qual o estabelecimento se situa.

Um

aspecto importante a ser abordado devido ao objeto de estudo é ofranchísíng.

De

acordo

com

Castelli (1999, p.72-73):

Ofianchísíng é

um

método comercial que envolve vários aspectos de caráter legal,

tais como: concessão do sistema concebido, concessão de marca, de assistência, etc.

É

um

contrato que implica obrigatoriamente a concessão de marca, a qual é

identificada através de modelos, slogans, cores, nomes, sinais, equipamentos,

métodos de exploraçao, etc.

No

caso da

empresa

hoteleira, o firanchísíng

pode

ser de grande valia sob diversos

aspectos, entre eles, o fato da

empresa

fornecedora ceder a

marca ou

a “bandeira” ao

franqueado.

Além

de dar toda

uma

base à empresa,

em

relação a equipamentos, treinamento

de

mão

de obra e aperfeiçoamento

na

sua

forma

geral,

em

virtude da padronização

que

acontece devido à experiência e ao

número

de

empreendimentos

que a fornecedora de

fianchísing

possui. Outras vantagens que

podem

ser

enumeradas

para o franqueado são

suporte

em

termos de publicidade e propaganda

em

nível nacional, e a disponibilidade de

centrais de compras, sistema de reservas, assistência técnica e comercial, entre outras

(CASTELLI,

1999, p.70-71).

No

contrato de contratação de

um

fianchisíng, o franqueado,

em

troca dos benefícios

oferecidos pelo franqueador,

fica

incumbido de arcar

com

gastos de filiação (previamente

estabelecidos

em

função de estudos de futura rentabilidade), e

algumas

outras contribuições,

que

englobam

percentuais sobre receita anual, gastos

com

formação de pessoal e outros

gastos administrativos. Ficando

também

o franqueado sobre

um

regime de liberdade vigiada

para manter os padrões de qualidade estabelecidos pela rede

(CASTELLI,

1999, p.71-72).

Em

relação aoiplanejamento realizado

na empresa

hoteleira é importante destacar

que

com

a crescente competição que

vem

sendo gerada por

meio da

globalização é fundamental

que as empresas

contemporâneas

se utilizem dos melhores

meios

disponíveis para

que

possam

se destacar

no

ambiente

em

que estão inseridas.

Nesse

contexto, é de

suma

importância que estas empresas

tenham

em

mãos

profissionais competentes capazes de aplicar das melhores maneiras possíveis as ferramentas

que lhes são disponibilizadas para o alcance de

um

diferencial, o que pode-se

chamar

de

vantagem

competitiva.

Um

dos recursos que se

bem

aplicado

pode

render bons resultados é o

planejamento, que visa obter resultados através de ações pré-programadasndando à

empresa

maior foco e

uma

melhor

visão de mercado.

O

planejamento

pode

ser entendido

como

o processo de estabelecer objetivos e as linhas de açao adequadas para alcançá los.

A

estratégia

como

um

programa amplo

para

definir e alcançar metas de

uma

organização; resposta da organização através

do

tempo.

E

os

planos estratégicos seriam os planos elaborados para alcançar os objetivos genéricos de

uma

organização.(STONER;

FREEMAN,

1995).

De

acordo

com

Hampton

(1992), entre alguns

meios

de se destacar frente aos planos

que serao traçados estaria

um

exame

minucioso dentro

da

empresa, avaliando de

modo

realista qual a maneira mais competente de se utilizar os recursos internos disponíveis.

Stoner;

Freeman

(1995)

também

abordam

com

clareza que os objetivos traçados por

um

planejamento proporcionam maior senso de direção, focalizam os esforços,

coordenam

ações,

guiam

planos e decisões e principalmente,

ajudam

a avaliar o progresso da empresa.

Desta

forma

pode-se observar que

sem

os planos

fica

muito difícil organizar as

pessoas e os recursos que se

tem

em

mãos, portanto o planejamento é

uma

ferramenta

importante que se

bem

elaborado

pode

representar grandes ganhos para a empresa.

2.2.1 Estrutura

A

medida

que as organizações crescem e vão se envolvendo

em

atividades

mais

diversificadas, toma-se necessário que haja a divisão das principais atividades

departamentais. Neste contexto, a estrutura organizacional é justamente a

forma

pela qual

estas atividades são divididas, organizadas e coordenadas.

A

divisão

do

trabalho de

uma

organização

em

responsabilidades departamentais contribui

em

muito para

uma

administração eficiente,

no

caso, facilitando a

comunicação

e o controle,

tomando

mais

claras

as responsabilidades e a autoridade,

melhorando

a

tomada

de decisão, e até

mesmo

na

criação

e diferenciação de atividades

(HAMPTON,

1992).

Assim, a estrutura organizacional toma-se

um

dos aspectos muito importantes

que

devem

ser estudados para que se efetue

um

bom

diagnóstico organizacional.

De

acordo

com

Daft (1999, p.133)

“A

estrutura engloba aspectos

como

o

número

de departamentos

da

organização, a esfera de controle e até que ponto a organização é fonnalizada

ou

centralizada”.

Com

o intuito de

melhor

organizar as empresas intemamente, surge

um

instrumento

administrativo

chamado

organograma, que de acordo

com

Daft (1999, p.133) “é a

representação visível de

um

conjunto completo de atividades e processos subjacentes de

uma

9

organização”. Para este autor existem três principais

componentes

que

definem

esta

representação gráfica.

O

primeiro é que ela indica subordinações, níveis hierárquicos e

abrangência de supervisores e gerentes.

O

segundo é

que

ela possui a função de agrupar os

colaboradores

em

departamentos,

bem

como

de organizar esses departamentos dentro

da

organização.

E

a terceira e última, é que a estrutura

tem

como

importante função, garantir

um

melhor andamento

de elementos

como

a

comunicação

e a integração entre os diferentes

departamentos

da

empresa.

A

obra de Stoner; Freeman,

em

concordância

com

a de Daft, conceitua

organograma

como: “Diagrama

da estrutura de

uma

organização, mostrando as funções, os departamentos

ou

as posições

na

organização, e

como

estes elementos se relacionam”

_(STONER;

FREEMAN,

1995, p.231).

Um

aspecto importante destacado por Daft (1999) é que o desenho estrutural é

altamente influenciado por elementos

como

o ambiente, as metas, o tamanho, a tecnologia e

até

mesmo

a liderança e a cultura da organização.

Sendo

assim, entende-se que os gerentes

devem

saber projetar muito

bem

a estrutura da sua empresa, levando

em

consideração

diversas variáveis, para que se

possam

atingir seus objetivos da

forma mais

eficaz e

adequada

possível, aliando a estratégia competitiva da

empresa

ao tipo de estrutura adotada por ela.

Hampton

(1992) aborda que é conveniente lembrar que

na

prática, existe a

necessidade de se encontrar a estrutura organizacional ideal para cada tipo de empresa, e

mesmo

assim esta estrutura encontrada deve estar sujeita a eventuais

mudanças

que

possam

vir a ocorrer

em

prol de

um

melhor

desenvolvimento organizacional. Sabe-se

que

as

organizações

não

são imutáveis, elas são formadas por

um

conjunto de atividades das quais

os administradores se utilizam para tentar se adaptar

da melhor

maneira possível às

constantes transformações

do

mundo

capitalista. Ele ressalta ainda, que para que haja

uma

reorganização dos departamentos de

uma

empresa

deve-se levar

em

conta três considerações

básicas que seriam a estratégia, a tecnologia e o

meio

ambiente

(HAMPTON,l992).

Daft (1999, p.135) enfatiza

também

que a estrutura organizacional

pode

servir

como

um

importante diferencial competitivo, desde que seja elaborada de acordo

com

a estratégia

que a

empresa

deseja adotar. Assim,

uma

organização que possui

como

estratégia produzir

um

único

bem

ou

serviço,

em

um

mercado

mais limitado,

tem

como

melhor

opção

uma

estrutura funcional centralizada, que

dá

ênfase a eficiência interna e a qualidade técnica.

Enquanto

que para

uma

organização

mais

diversificada,

com uma

estratégia mais complexa, e

que

produz

diversos bens

ou

serviços para

novos

mercados, deve dar preferência à estrutura

descentralizada e divisional.

Lembrando

que se houver necessidadetsimultânea, tanto de

eficiência intema quanto de adaptaçao externa,

pode

se fazer uso de

uma

estrutura matricial,

Outro fator referente à estrutura que

pode

otimizar o trabalho

da

empresa é a maneira

como

as informações são relacionadas através dos diversos departamentos.

Um

ajustamento

dessas informações, tanto

no

sentido vertical quanto

no

horizontal da estrutura

organizacional,

pode

fazer

com

que se ganhe

um

tempo

precioso que poderia ter sido gasto

no

processamento de informações desnecessárias.

Com

o intuito de facilitar esse

fluxo

de informações

na

empresa, Daft (1999) propõe

sugestões tanto

em

termos de

fluxo

vertical de informações quanto de

fluxo

horizontal.

O

fluxo

vertical surge pela necessidade de coordenação entre os níveis

mais

altos

da

organização

com

os níveis mais baixos. Para este

fim,

este autor sugere que se utilizem

diversos dispositivos estruturais. Entre eles a referência hierárquica; que representa a cadeia

de

comando,

e repassa eventuais problemas dificeis de serem resolvidos para os níveis

mais

altos da organização.

As

normas

e planos; que

procuram

estabelecer procedimentos a serem

seguidos

em

caso de problemas e decisões rotineiras,

além

de

fomecerem

diretrizes

como

no

caso de

um

orçamento a ser seguido.

O

acréscimo de posições à hierarquia

também

pode

ser

utilizado

como

forma

de amenizar

algum

nível hierárquico que esteja sobrecarregado.

Além

do

importante sistema de informações verticais, que engloba relatórios, periódicos,

informações escritas e comunicações por

computador

(DAFT,

1999, p.l35-136).

No

que tange ao

fluxo

horizontal de informações, Daft (1999, p.136) diz que:

As comunicações horizontais superam as barreiras entre departamentos e

proporcionam oportunidades de coordenação entre os empregados para que se

obtenham unidade de esforços e objetivos organizacionais.

E

a necessidade dessa coordenação

aumenta

em

proporção direta

com

o nível de

incerteza ambiental. Este

mecanismo não

está explicitado

no

organograma,

mas

é

fundamental

na

estrutura de diversas organizações. Daft aborda alguns desses dispositivos.

Um

deles são os sistemas de infonnações; que

podem

ser

um

importante canal para os

gerentes e funcionários de ponta estarem atualizados e

em

constante contato

com

os

acontecimentos

da

empresa. Outro é o contato direto; que permite aproximar departamentos.

Algo

um

pouco mais complexo

doque

o contato direto são as forças- tarefa;

que

acabam

interligado vários departamentos através de representantes, cada qual defendendo os

interesses

da

sua área. Existe

também

o papel

do

integrador integral; que está à parte dos

departamentos, visando apenas integrá-los. Por

fim

o autor aborda as equipes, que são

utilizadas

quando

se exige

uma

forte integração por

um

período maior de

tempo

(DAFT,

1999, p.13ó-138).

Para Daft (1999, p.139),

“O

desenho básico

da

estrutura de

uma

organização indica

três aspectos- as atividades de trabalho necessárias, as subordinações e os agrupamentos

departamentais”. Este autor aborda que os departamentos das empresas são criados

com

o

intuito de atender e executar tarefas de importante valor estratégico para as empresas, o

que

pode

ser verificado

na

seguinte citação:

“A

definição de

um

departamento específico é

uma

forma

de cumprir tarefas consideradas pela organização valiosas para alcançar suas

metas”

(DAFT,

1999, p.140). Outro fator importante considerado por este autor são os

relacionamentos de subordinação entre os departamentos,

ou

a cadeia de

comando

como

pode

ser chamada.

Conforme

este autor

“A

definição dos departamentos e os desenhos das subordinações definem

como

os

empregados

devem

ser agrupados nos departamentos”

(DAFT,

1999, p.140).

De

acordo

com

Daft (1999), outro fator que deve ser considerado

no

que

conceme

à

projeto de organizações, e que

pode

ser o diferencial entre o sucesso

ou

o fracasso

da

organização é a maneira

como

os departamentos sao agrupados.

Segundo

Daft (1999, p.140):

O

agrupamento departamentaltem impacto nos fiincionários porque divide

mn

supervisor e recursos comuns, é responsável conjuntamente pelo desempenho e

tende a se identificar e colaborar uns com os outros.

Os

tipos de agrupamentos abordados por este autor e suas respectivas características são:

agrupamento

funcional, “coloca os funcionários juntos para que

executem

funções

ou

processos de trabalho similares

ou

que tragam conhecimentos

ou

habilidades semelhantes

para difundir”

_(DAFT,

1999, p.140);

agrupamento

divisional, “significa que as pessoas são

organizadas de acordo

com

o que a organização produz”

(DAFT,

1999, p.140);

agrupamento

geográfico, “significa que os recursos são organizados para atender os consumidores

ou

clientes de

uma

determinada área geográfica”

(DAFT,

1999, p.140) e por

fim

o

agrupamento

multifocalizado, “indica que

uma

organização engloba simultaneamente duas alternativas de

agrupamentos estruturais”

_(DAFT,

1999, p.140).

Este autor aborda ainda, que

quando

uma

organização percebe que

nenhuma

dessas

estruturas está de acordo

com

suas necessidades,

um

outro tipo de estrutura

pode

ser a

solução; a estrutura matricial.

De

acordo

com

este autor (DAFT, 1999, p.148).:

j

A

matriz é uma poderosa forma de ligação horizontal.

A

característica especial da

organização matricial e' _a implementação _{simultânea das divisões de produtos e} das

Esse tipo de estrutura permite que tanto os gerentes de produto quanto os gerentes

funcionais

tenham

a

mesma

autoridade dentro da organização, estando seus colaboradores

subordinados a ambos.

Segundo

Stoner;

Freeman

(1995, p.232)

“Os

departamentos de

uma

organização

podem

ser estruturados formalmente de três pontos principais: por função, por produto/mercado e matricial”.

Onde

cada

uma

delas possui características específicas, e essas

características são

também

encontradas

no

trabalho de

Hampton

(1992), que se diferencia

minimamente

apenas por citar

além

destes três pontos;

também

a estrutura territorial e a

centrada

no

cliente, o que Daft

chama

de estrutura geográfica.

Quando

o trabalho executado

em uma

organização é

melhor

atingido através de

uma

tarefa especializada

ou

de

uma

seqüência delas, então

uma

estrutura funcional para a

concepção dos departamentos

pode

funcionar

bem.

A

estrutura funcional divide as unidades

empresariais de

modo

que cada unidade tenha

um

conjunto de deveres e responsabilidades

não

semelhantes, e

uma

de suas vantagens é que ela concentra a competência de

um

modo

muito eficiente, resultando

em

produtos

ou

serviços de qualidade superior.

Mas

esta estrutura

também

possui desvantagens, pois

não

proporciona

nenhum

incentivo à cooperação

interdepartamental

nem

propicia a visão global de

uma

unidade de produção

ou

serviço

(HAMPTON,

1992,

STONER;

FREEMAN,

1995).

Outra

forma

de estruturação é a organização por produto/mercado, que está associada a

um

melhor

histórico de

cumprimento

de cronogramas e controle de custos, onde são fixadas

responsabilidades aos gerentes de departamentos de

modo

a formar

uma

espécie de mini-

empresa

de

_um

único produto

ou

linha de produção.

Uma

de suasvantagens é gerar

mais

eficácia

no

que se refere à criação e

venda

de

novos

produtos,

tomando-a adequada

a ambientes instáveis. Suas desvantagens são geralmente a insatisfação dos

empregados que

não

sentem segurança devido a esta instabilidade, o

mesmo

ocorrendo

com

os produtos

que

na

maioria das vezes

tem

de ser renovados

(HAMPTON,

1992,

STONER;

FREEMAN,

1995).

A

união destas duas estruturas, filncional

com

a de produto/mercado, gera a

chamada

organização matricial

ou

de matriz, que é

formada

buscando otimizar seus pontos fortes e

diminuir as deficiências geradas por elas individualmente. Ela se baseia

em

uma

visão

bem

menos

rígida dos limites entre os departamentos, esperando-se deste

modo

que as pessoas

tenham mais

liberdade e mobilidade nas suas tarefas e obrigações, debatendo e decidindo

sempre

as prioridades globais

da

empresa

(HAMPTON,

1992,

STONER;

FREEMAN,

1995).

Desta maneira, entende-se

que

0 tipo de estrutura que a

empresa

vai adotar

depende

inteiramente das suas necessidades e

do

ambiente

em

que a

mesma

está inserida.

E

0

organograma

que ela utilizará é apenas

uma

forma

de organizar as pessoas e delegar suas

responsabilidades.

Não

esquecendo que o

bom

funcionamento

do

mesmo

está a cargo

da

alta

administraçao, e cabe a ela fazer

com

que essa estrutura funcione da

melhor

maneira possível.

2.2.2 Processos

Com

o intuito de garantir o

bom

funcionamento da

empresa

hoteleira, seja

na

área de manufatura (cozinha e bar) quanto

na

área de serviços (recepção e reservas), é necessário

que

sejam realizadas certas atividades. Tais atividades por si só

não

representam muito,

porém,

um

conjunto de atividades

pode

resultar

em uma

tarefa

ou

processo.

De

acordo

com

Castelli (1999, p.81)

“O

processo consiste

numa

série de atividades

ou

tarefas entre si concatenadas, visando à consecução de

uma

meta,

ou

seja, de resultados

que

podem

ser: bens

ou

serviços.”

Segundo

este autor, o processo

pode

ser ainda

“um

conjunto de causas (fatores da

qualidade) que provoca

um

ou mais

efeitos (características da qualidade)”

(CASTELLI,

1999, p.80).

Com

o intuito de

melhor

gerenciar os diferentes processos, foi feita

uma

divisão entre famílias, tais

como

matérias-primas, equipamentos, informações,

meio

ambiente,

procedimentos e pessoas. Desta maneira é possível ter

mais

controle sobre os processos, que

podem

ser analisados separadamente tanto nas suas qualidades quanto nos seus problemas.

(CASTELLI,

1999, p.80).

Um

aspecto importante a salientar é que os processos

podem

ser visualizados através

de

fluxuogramas,

que de acordo

com

Lerner (1981, p.54):

É um

tipo de representaçao gráfica que possibilita apresentar o movimento de

fonnulários, documentos e operações efetuadas

em

uma empresa, através de

pessoas, órgãos da empresa e terceiros, de forma a complementar racionalmente as

descrições narrativas dos sistemas ou rotinas de trabalho.

Os

processos são fundamentais para o

bom

funcionamento da

empresa

hoteleira, e por

este

motivo

é muito importante

que

eles sejam constantemente revisados e que

evoluam

conforme

haja necessidade. Outro ponto importantíssimo é que os processos

devem

ser muito

bem

explicados tanto nos

manuais

quanto nos treinamentos disponibilizados aos

2.2.3

Recursos

Com

o intuito de conduzir os processos, a

empresa

necessita

da

utilização de

determinados recursos, que

podem

ser de acordo

com

Stoner;

Freeman

(1995, p.74): “

mão-

de-obra, matérias-primas, máquinas, informações, energia e assim por diante”.

Esses recursos

não

precisam necessariamente serem próprios,

podendo

sem

problemas serem alugados

ou

resultantes de leasing.

O

fato é que as empresas passaram a perceber

que

não é

mais

necessário que elas

mesmas

façam

os serviços que

não

lhes são essenciais para o

seu negócio,

podendo

repassar a administração desses recursos para empresas extemas,

especializadas naquele tipo de negócio.

Segundo

Stoner;

Freeman

(1995, p.74):

As empresas estão constatando que alguns recursos sob seus controles não estão

desempenhando tão bem como aqueles que poderiam ser obtidos externamente.

Hoje, muitas delas decidiram terceirizar os recursos menos críticos quando podem

ser obtidos

em

melhor qualidade e/ ou menor custo de fontes internas.

Muitas empresas

têm

terceirizado áreas

como

de limpeza, garagem, alimentaçao,

jardinagem, entre outras.

2.2.4 Sistemas

de

informação

O

sistema de informações é algo fundamental para o desenvolvimento

do

negócio

pois ele serve de suporte para a correta operacionalidade da

empresa

e para a

tomada

de

decisao.

De

acordo

com

Stair (1998, p. 226).:

O

sistema de informaçoes gerenciais é

um

conjunto organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos que fomece aos administradores e

tomadores de decisões as informações para ajudá-los a atingir as metas da empresa.

A

implementação

de

um

sistema de informação

tem

como

grande objetivo agilizar o

processo de

comunicação na

empresa, facilitando a gerência

do

empreendimento.

Conforme

Chaves; Falsarella (1995), esses sistemas são muito úteis pois disponibilizam e possibilitam a coleta, o

armazenamento,

a recuperação e a disseminação de informações e

normalmente

são

disponibilizados

em

sistemas de

computador

servindo de base para o gerenciamento

da

organização.

Dentro

da empresa

hoteleira não é diferente, de acordo

com

Castelli (1999, p. 1 55):

O

sistema informatizado vem sendo incorporado na gestão da maior parte dos

hotéis, inclusive naqueles de médio e pequeno porte, dando lugar aos sistemas

manual e mecanizado.

A

CM

Soluções Informática o tem implantado

em

centenas de hotéis brasileiros.

Assim

a administração dos hotéis passa a ser facilitada através de

um

sistema

que

disponibiliza informações

em

tempo

muito reduzido e fornece relatórios e informações

no

3

METODOLOGIA

A

metodologia de

um

trabalho visa retratar a maneira

como

este foi elaborado,

bem

como

o conjunto de técnicas e processos utilizados para a elaboração

do

mesmo.

De

acordo

com

Oppenheim

(apud

ROESCH,

1999, jp. 126), o

método

ou

delineamento

da

pesquisa deve

tomar

o

problema

pesquisável, especificando

como

os

objetivos

do

trabalho serão atingidos. Ele deve explicitar

como

serão extraídas as amostras, o que e

quem

deverá ser pesquisado, quais as variáveis serão mensuradas, quais

comparações

deverão ser feitas, entre outros.

'

Vergara (1998) propõe

uma

taxionomia de tipos de pesquisas a serem utilizadas

em

um

trabalho; neste foi utilizada a

forma

caracterizada

como

pesquisa descritiva que

tem

como

ponto principal expor características de determinada população

ou

fenômeno,

podendo

também

estabelecer correlações e definir sua natureza.

Não

tem

necessidade de explicar os

fenômenos que

descreve, servindo apenas de base para tais explicaçoes.

3.1

Tipo de

estudo

O

tipo de estudo realizado visa orientar a metodologia de trabalho utilizada,

principalmente

no

que

conceme

à coleta e análise dos dados.

Como

o projeto realizado foi

uma

análise e diagnóstico

no

ambiente

da

organização hoteleira, para a elaboração

do

mesmo

optou-se por utilizar a pesquisa-diagnóstico.

De

acordo

com

Roesch

(1999), este tipo

pesquisa permite ao aluno estudar diversos aspectos da área administrativa

da

empresa, apresentando diversas técnicas e instrumentos de análise, e permitindo

não

apenas a análise

como também

a racionalização dos sistemas. ,

Este trabalho possui

um

caráter descritivo,

buscando

aprofundar o conhecimento

em

relação a

uma

empresa

hoteleira previamente escolhida.

3.2 Técnicas

de

coleta

de

dados

O

tipo de coleta de dados

tem

por objetivo informar

como

os dados e _{informações}

incluídos

na

pesquisa foram coletados.

Devido

ao fato

do

projeto realizado possuir

um

caráter descritivo, os tipos de coleta de dados se concentraram

em

entrevistas, observação e

investigação documental,

melhor

descritas a seguir:

a) Entrevista: foi utilizada a entrevista informal

ou

aberta,

com

0 diretor de operaçoes

da

ATRIO

e gerente

do

Parthenon Prinz Suite Hotel. Ela foi

marcada

com

dez dias de

antecedência, por telefone,

com

o próprio entrevistado.

O

local

combinado

para a

realização da

mesma

foi

no

Parthenon Prinz Suite Hotel às 12:00 horas. Para

que

ela fosse efetuada foi necessário o uso de

um

bloco de anotações e de

um

gravador.

A

entrevista foi,

conforme

Vergara (1998), “semi-estruturada”, pois esta aconteceu baseada apenas

em

idéias de quais informações seriam mais pertinentes para o trabalho,

sem

que houvesse

um

roteiro muito

bem

definido.

A

duração desta entrevista foi de

aproximadamente

uma

hora e meia,

onde

o entrevistador

buscou

as informações

necessárias através de

uma

conversa informal.

Além

deste sujeito, algumas infonnações

foram conseguidas outro diretor

da

Atrio Hotéis

S.A

,

em

conversas ainda mais informais.

As

informações que foram obtidas

com

esta pessoa foram de caráter mais

complementar

àquelas conseguidas

na

primeira entrevista

com

o gerente

do

hotel.

b) Observação: a observação foi outra

forma

de coleta de dados para a elaboração deste

trabalho, sendo que 0 observador teve autorização para abertamente observar o

que

fosse

necessário dentro da organização. Para que pudesse levantar o

máximo

de informações

possíveis

em

relação ao

empreendimento

foram necessárias 6 visitas ao Prinz. Nestas

visitas foram percorridas todas as áreas sociais

do

hotel, a recepção, o setor de reservas, a

governança, o setor de eventos e todas as categorias de suítes disponibilizadas pelo hotel.

A

partir dessa observação foram sendo anotados todos os dados principalmente referente

aos recursos disponibilizados pelo hotel aos hóspedes e ao

bom

funcionamento

do

negócio.

c) Análise documental: esta foi outra importante

forma

de coleta de dados utilizada,

onde

analisaram-se

documentos

históricos e atuais

da empresa

hoteleira

com

o intuito de

complementar

o presente estudo. Entre as fontes de informações utilizadas pode-se citar

como

de maior importância o site

da

rede hoteleira

na

internet (wWW.accorhotels.com.br_),

folderes e

manuais

que a rede disponibiliza para todos os hotéis Parthenon, ›0

embratur (WWw.embratur.com.br1 e informações

no

site

do

Paithenon Prinz Suite Hotel (www.prinz.com.br¿. Esses

documentos foram

analisados e o que era pertinente para o desenvolvimento deste trabalho foi aqui abordado.

Devido

às circunstâncias e ao tipo de estudo apresentado, estes

foram

considerados os

meios

mais convenientes para que fosse feita a elaboração deste trabalho.

4

DESCRIÇÃO

E

ANÁLISE

4.1 Histórico:

A

rede Parthenon é pioneira

na

implantação de flats para

hospedagem no

Brasil. Esta

marca

surgiu de

uma

idéia inovadora desenvolvida

no

início dos anos 80, consolidada

como

primeira e

maior

rede de/lats

do

país.

Em

síntese, de acordo

com

um

dos diretores

do

Prinz, flat é

um

empreendimento

hoteleiro diferenciado,

com

unidades maiores, custo de operação

mais

baixo e

também

com

características fortes

na

terceirização dos serviços.

Ampliou-se

muito

no

Brasil porque o país

não

tem

dinheiro barato (financiamentos e empréstimos

com

juros muito altos), e faltando

hotéis

no

país construíram-se muitos flats,

onde

investidores

compram

unidades para ter

renda.

Segundo

o gerente

do

Prinz foi

uma

Ótima opção para o Brasil,

uma

salvação para a

nossa hotelaria, senão seríamos

como

a Argentina que conta

com

uma

hotelaria envelhecida.

A

rede conta atualmente

com

80

flats

em

29

cidades brasileiras, sendo que

na

capital

paulista estão instalados

36 empreendimentos

e

no

interior e litoral

do

Estado de

São

Paulo

estão concentrados mais 9 flats da rede, localizados às cidades de Campinas, Guaratinguetá,

Jundiaí,

Mogi

das Cruzes, Ribeirão Preto, Santos,

São

Bernardo

do

Campo,

São José dos

Campos

e

São

Caetano

do

Sul.

No

Estado de Santa Catarina são cinco

flats

nas cidades de Florianópolis,

Blumenau,

Jaraguá

do

Sul e dois

na

cidade de Joinville.

O

Estado do Paraná

também

conta

com

cinco

empreendimentos

que

levam

a

mesma

marca, sendo todos localizados

na

cidade de Curitiba.

Há

também

oito flats

no Rio Grande do

Sul,

um

em

Novo

Hamburgo,

seis

em

Porto Alegre e

um

em

Torres.

Minas

Gerais conta

com

cinco flats, sendo

um

em

Uberlândia,

um

em

Nova

Lima

e três

na

Capital.

u

Os

demais flats da marca

estão localizados

em

Brasília, Fortaleza, Natal, Olinda,

Recife,

Rio

de Janeiro,

São

Luís e Vila Velha. Estando a rede presente

também

na

França

com

um

empreendimento

em

Toulouse.

De

acordo

com

o site da

empresa na

internet, wWw.accorhotels.com.br,

na

Grécia,

Parthenon foi o templo

da

deusa Palas Atenas.

É

considerado

uma

das sete maravilhas

do

mundo

e foi construído para abrigar a estátua da deusa e seus tesouros. Portanto, o

nome

dado

a rede de

flats do

grupo Accor, é

uma

homenagem

à Grécia Clássica que foi

um

dos

pesos e medidas, e

também

foi o berço de idéias de democracia absorvidas pela civilizaçao ocidental.

Quando

se fala

em

flat deve-se entender que este

modelo

é

um

empreendimento

imobiliário viabilizado sob a

forma

de

um

condomínio

e constituído por apartamentos

destinados à estada temporária

ou

moradia, que inclui

ampla

infra-estrutura e opções de lazer.

De

acordo

com

informações contidas

no

site

da

rede Accor, este ano, a Central de Reservas Accor, localizada à cidade de

São

Paulo, ultrapassou a

marca

de 100 mil reservas, e

atende as

marcas

Sofitel, Novotel, Mercury, Ibis,

Fórmula

1 e Parthenon.

Foi

pensando

nestes preceitos que os gestores da Atrio Hotéis

S.A

decidiram

empreender

um

hotel sendo franqueados da

marca

Parthenon,

onde

surgiu o Parthenon Prinz

Suíte Hotel.

A

idéia partiu de

um

sonho

dos empresários

Aldemir

Dadalt,

Rene

Rollin e

Paulo

Linzmeyer

em

investir

no

ramo

hoteleiro

na

cidade de Joinville, que

na

época carecia

de

um

empreendimento

forte.

As

obras iniciaram

no

ano de 1991 e

24

meses

depois foi inaugurado o hotel

na

cidade

de Joinville,

que

é sinônimo de hospitalidade e eficiência,

comemorando

9 anos

no

dia

28

de

maio

de 2002.

Terminada

a construção, deu-se continuidade às vendas das suítes, que

haviam

sido

iniciadas

no

lançamento

do

empreendimento, oferecendo ao

comprador

a possibilidade de

uso

ou

locação, sendo que nesta opção o

comprador

faria parte da divisão de lucros.

Um

mês

antes

da

abertura

foram

contratados os funcionários,

na

cidade de Joinville, e

a contratação e o treinamento dos

mesmos

foi

acompanhado

de perto por

um

funcionário

da

rede

que

prestava assistência

pouco

antes

da

abertura.

Foram

contratadas

também

as

empresas que fariam os serviços terceirizados (garagem e estacionamento, lavanderia, rouparia, restaurantes, jardinagem, salao de beleza, revistaria, loja de conveniência, health

club) iniciando assim, as atividades

do

Parthenon Prinz Suite Hotel.

Com

o intuito de proporcionar

um

ambiente agradável e de lazer o hotel conta

com

academia

de ginástica, piscina, quadra de squash, sauna e o restaurante Queen's,

especializado

em

culinária internacional.

Por ser

um

flat, seu principal

segmento

de

mercado

é o executivo.

A

assessoria

comercial é feita parte pelo próprio hotel, e parte pelo setor de marketing e central de

reservas

da

rede

em

Sao

Paulo.

Parthenon Flat Service estão divididos

em

três diferentes categorias: