ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
GERENCIANDO RISCOS NA ESCOLHA E IMPLEMENTAÇÃO DE UM
ERP –
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Ricardo Maia Favila da Silva
Ricardo Maia Favila da Silva
Monografia apresentada ao Curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio
de Janeiro.
Orientador:
André Luiz Ferreira Maia
ii
Ricardo Maia Favila da Silva
Orientador:
André Luiz Ferreira Maia
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola
Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
_________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
_________________________________ Justino Sanson da Nóbrega, M.Sc.
iii
SILVA, Ricardo Maia Favila da.
Gerenciando Riscos na Escolha e Implementação de um ERP – Enterprise Resource Planning / Ricardo Maia Favila da Silva. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2008.
viii, 57f.; 29,7cm.
Orientador: André Luiz Ferreira Maia
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso de Especialização em Engenharia, NPPG, 2008.
Referências Bibliográficas: f. 54-57.
iv
GERENCIANDO RISCOS NA ESCOLHA E IMPLEMENTAÇÃO DE UM ERP –
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
Ricardo Maia Favila da Silva
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
A partir da segunda metade dos anos 90, a implementação dos sistemas integrados de
gestão empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP) aparece como um dos principais
focos de investimento relacionados à utilização de tecnologia de informação nas empresas,
que visavam obter vantagens competitivas por meio de redução de custo e diferenciação de
produtos com a utilização destes sistemas. A implementação dos sistemas ERP revelou-se
mais do que um projeto de tecnologia, envolvendo mudanças estruturais, organizacionais e
comportamentais, tornando-se um processo complexo e de alto risco para as organizações.
Na literatura especializada sobre ERP, encontram-se muitos exemplos das dificuldades
deste tipo de projeto e de implementações que não atingiram os objetivos esperados,
frustrando as expectativas dos contratantes. O presente trabalho descreve o percurso a ser
realizado pelas organizações que desejam mitigar ou minimizar os riscos no gerenciamento
de projetos de implementação de ERPs.
Palavras-Chave: Implementação de ERP, Gerenciamento de Riscos; Tecnologia da
Informação, Fatores Críticos de Sucesso.
v
1. INTRODUÇÃO... 01
1.1. Considerações Iniciais... 01
1.2. Objetivo... 03
1.3. Justificativa do Problema... 03
1.4. Estrutura dos Capítulos... 04
1.5. Metodologia... 05
2. CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA ENTERPRISE RESOURCE PLANNING – ERP... 06
2.1. Histórico... 06
2.2. Conceituação... 08
2.3. Vantagens e Desvantagens da Implantação do Erp... 12
2.3.1. Vantagens... 12
2.3.2. Desvantagens... 15
2.4. ERP: A Tecnologia da Informação... 16
2.5. A Gestão do Conhecimento e o ERP... 21
3. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP... 23
3.1. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação do ERP... 26
3.2. Empresas Fornecedoras de Sistema ERP... 27
3.2.1. SAP... 28
3.2.2. Oracle... 28
3.2.3. PeopleSoft.... 29
3.2.4. Microsiga Software... 29
3.2.5. Baan... 29
3.2.6. J. D. Edwards... 30
3.3. Custos Para Implantação De Sistema ERP ... 31
4. PASSOS DA IMPLANTAÇÃO E CICLO DE VIDA DO ERP ... 35
4.1. Implementando um Sistema ERP... 35
4.1.1 Planejamento do Projeto... 35
4.1.2. Treinamento da Equipe... 35
4.1.3. Levantamento de Processos... 35
4.1.4. Configuração e Parametrização... 36
vi
4.1.8. Sistema entra em Produção (Go-live)... 36
4.2. Ciclos de Vida do Sistema ERP... 37
4.2.1. Fase da adoção da decisão... 37
4.2.2. Fase de aquisição... 37
4.2.3. Fase de implantação... 38
4.2.4. Fase de uso e manutenção... 38
4.2.5. Fase de evolução... 38
4.2.6. Fase de obsolescência... 38
5. GERENCIANDO BARREIRAS, RISCOS E DIFICULDADES DE UM ERP... 41
5.1. Conceito De Risco... 41
5.2. Gerenciando Fatores Críticos De Sucesso – FCS... 42
5.2.1. Perspectiva organizacional: fatores críticos estratégicos... 44
5.2.2. Perspectiva organizacional: fatores críticos táticos... 45
5.2.3. Perspectiva tecnológica: fatores críticos estratégicos... 46
5.2.4. Perspectiva tecnológica: fatores críticos táticos... 47
5.3. Barreiras Culturais... 47
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 51
6.1. Perspectivas Futuras ... 53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 54
vii
Figura 1 Abrangência dos sistemas MRP, MRPII e ERP... 07
Figura 2 Estrutura de funcionamento de um sistema ERP... 09
Figura 3 Os quatro maiores fornecedores de ERP em 2002... 30
Figura 4 Ciclo de vida do sistema ERP... 37
viii Lead Time: Tempo de execução.
Stakeholders: Titulares dos segmentos empresariais.
Datawarehouse: Sistema de informação gerencial.
Suply Chain: Cadeia de suprimentos
E-commerce: Comércio eletrônico
E-business: Negócios via comércio eletrônico
Workflow: Fluxo de trabalho
Software: Conjunto de programas
Hardware: Conjunto de equipamentos
Customização: Projetar um sistema para uso específico
Algoritmo: Conjunto simbólico de um programa
Go Live: Inicio do sistema ERP, pós-implantação
Back orders: Ordens não pagas, pendentes
Business Warehause: Módulo do ERP com informações de vendas
Know-how: Tecnologia, conhecimento
Upgrade: Atualização de novas versões de sistemas
Supply Chain Management: Gerenciamento da cadeia de suprimentos
CRM (Costumer Relationship Management):Módulo de gerenciamento do relacionamento
Nos últimos anos, as empresas têm vivenciado uma acirrada concorrência, sendo que a luta pela sobrevivência e competitividade saiu do cenário local para o mundial. Este fenômeno tem agravado o que se denominou globalização, ou seja, a capacidade de qualquer organização, em qualquer lugar do planeta, ter acesso quase que em tempo real aos mercados, recursos, informações e tecnologias localizadas por vezes a milhares de quilômetros de distância das suas respectivas localizações.
Neste ambiente globalizado da economia, os consumidores tornam-se mais exigentes e impõem a cada dia novas regras ao mercado. As empresas, então, pressionadas por esta competição e por este cenário quase que imprevisível, passam a produzir produtos e serviços cada vez melhores, tendo qualidade e custo como pré-requisitos. Consequentemente faz com que as empresas tenham que se modernizar, se transformar, investir em tecnologias para acompanhar a evolução dos mercados, além de se tornarem cada vez mais competitivas para que possam crescer, evoluir e sobreviver a estes mercados altamente competitivos.
Este cenário de incertezas quanto ao futuro e de rápidas mudanças nas empresas reforça a criação e a renovação de vantagens competitivas adequadas para que haja a tão desejada sobrevivência.
Neste contexto, a informação tornou-se uma das armas mais poderosas entre as empresas, e o investimento em tecnologia de informação surge como condição necessária para a sobrevivência e como fator diferencial das empresas favoravelmente ante os seus concorrentes.
O Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser definido como uma ferramenta de tecnologia da informação concebida para integrar os processos empresariais. Este sistema, também chamado no Brasil de Sistema Integrado de Gestão Empresarial, tem como objetivo planejar, controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas e armazenadas de forma centralizada, para que os dados extraídos do sistema possam transformar-se em informações rápidas, precisas e adequadas.
corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negócio para os fornecedores de ERPs nesse segmento empresarial (CORRÊA et al., 1998).
Nesse novo contexto, diversas empresas fornecedoras de ERPs, até então direcionadas para o segmento das grandes organizações, lançaram estratégias de atuação diferenciadas para competir entre as pequenas e médias empresas. Estas, então, ficaram sob intensa campanha mercadológica das empresas fornecedoras dos ERPs e, muitas vezes, sem referencial para avaliar a aquisição.
No entanto, muitos projetos de implantação de sistemas ERPs não têm sido efetivos e, consequentemente, têm se tornado incapaz de atingir os resultados esperados. Segundo Davenport (1998), apesar dos benefícios que podem ser conseguidos com uma implantação bem sucedida, existe evidências de fracassos.
Pastor e Esteves (apud ALVARENGA, 2003) corroboram, afirmando que: “muito frequentemente, gerentes de projeto focam os aspectos técnicos e financeiros do projeto e negligenciam em considerar os aspectos não-técnicos”, que seriam, segundos os autores, os relativos à mudança cultural e organizacional, comprometimento da alta gerência, etc. Para resolver este problema, muitos pesquisadores têm usado a abordagem dos fatores críticos de sucesso (FCS) para estudar as implantações dos sistemas ERPs, pois os FCS abordam aspectos técnicos e não-técnicos na implantação do sistema.
Como o custo de implantação do ERP é muito alto, é crítico para uma organização fazer do projeto de implantação do ERP um grande sucesso e começar a obter os benefícios do sistema tão rápido quanto possível. Isto é reforçado por Scheer e Habermann (apud STAMFORD, 2000), quando enfatizam que o desenvolvimento de sistemas para o usuário é, geralmente, caro e rodeado de incertezas, tais como a seleção de ferramentas apropriadas para desenvolvimento, a duração do ciclo de desenvolvimento ou a própria dificuldade envolvida na avaliação dos custos.
Complementando, Meyer (apud STANFORD, 2000) menciona que pesquisas empíricas têm mostrado que “entre 30 a 60% dos sistemas de informações projetados falham, 30% destes projetos são cancelados antes mesmo de estarem finalizados”.
A implantação deste sistema é um fator chave para se alcançar a efetividade do sistema e a utilização plena, bem como a otimização da cadeia de suprimentos. Apesar das diferenças culturais, sociais e econômicas entre as empresas e as regiões onde elas estão situadas, a efetividade dos sistemas ERPs pode se aproximar bastante se a implantação atinge determinados parâmetros requeridos e passa por alguns passos necessários para atingir o objetivo de maneira suscetível. Muitos benefícios podem ser alcançados com a implantação bem sucedida do sistema, mas o alto o risco de fracassos nos projetos de implantação são evidentes.
Segundo Pastor e Esteves (apud ALVARENGA, 2003), a abordagem dos FCS como medida do sucesso na implantação do ERP e sua colocação em prática para ajudar no processo de gerenciamento do projeto de sua implantação é um caminho bastante significativo e um bom indicador de performance para a implantação do sistema ERP.
1.2. Objetivo
Avaliar a relevância do gerenciamento de riscos para o sucesso na implantação de sistemas ERPs, respeitando a aplicação prática de um excelente planejamento estratégico, buscando mitigar possíveis falhas no processo, de forma a buscar o sucesso em sua implementação final.
1.3. Justificativa do Problema
Os avanços tecnológicos, particularmente em ERP, permitem antecipar as vantagens competitivas oferecidas pelas novas estruturas que emergem no ambiente econômico atual. Consequentemente, o foco da estratégia e do marketing passa a ser a rede integrada de relacionamentos. Neste contexto de negócios, a informação correta torna-se um requisito fundamental para o sucesso das empresas.
Para aumentar as expectativas relativas ao futuro do ERP, deve-se considerar que este sistema, por estar tão intimamente ligado às operações centrais das empresas, não pode ser considerado um software estático. Trata-se de um sistema em constante evolução, pois a sua principal função é a viabilização dos processos de negócios de empresas em contínua mudança, seja pelo ambiente volátil em que estão inseridas, seja pela concorrência cada vez mais acirrada ou ainda, por obrigações legais.
implementação. Esta oportunidade tem trazido grandes benefícios para as empresas e está se tornando cada vez mais frequente no mercado de tecnologia da informação (TI).
A principal justificativa para realização deste trabalho é a importância que os sistemas ERP têm, tanto no âmbito acadêmico como no profissional. Na parte acadêmica, existem muitos trabalhos publicados sobre o tema, principalmente sobre as implementações. Apesar disto, ainda são poucos os trabalhos com foco na gestão de risco nas implementações, por isso, o presente trabalho não pretende esgotar o assunto em si, mas pode ser útil para estimular as discussões sobre o tema.
Na parte profissional, a importância vem do grande número de empresas que já implementaram e que ainda vão implementar este software. Isto significa outras implementações para serem feitas, onde o estudo da gestão de riscos aparece como mais uma alternativa para auxiliar os gerentes de projetos em uma correta e bem sucedida condução das implementações, evitando assim, o aumento das estatísticas sobre projetos que não atingiram os objetivos esperados e frustraram as expectativas dos contratantes.
A hipótese que se levanta é de que, durante a fase de implantação de um sistema ERP, os aspectos positivos superam em número os aspectos negativos, estando estes últimos normalmente relacionados à cultura organizacional e à resistência do público interno ao processo de inovação, e ainda, que as falhas envolvendo ERP podem resultar dos seguintes fatores: comprometimentos desbalanceados, incompatibilidades culturais e inexistência de mecanismos de coordenação, dentre outros.
A análise, apenas teórica, se concentrou, principalmente, em publicações acadêmicas e revistas especializadas e de negócios que discorrem sobre os sistemas ERPs. É importante ressaltar que a maioria destes trabalhos encontrados não se baseia no ambiente das pequenas e médias empresas, mas das grandes empresas.
1.4. Estrutura dos Capítulos
Esta dissertação está dividida em 6 capítulos, no sentido de contemplar todos os objetivos de pesquisa descritos. Além deste primeiro capítulo introdutório, os outros 5 estão desta forma divididos:
No terceiro Capítulo são descritas as etapas de implantação de um sistema ERP, enfatizando-se a necessidade de se buscar o sucesso na implantação e o alinhamento das estratégias das tecnologias de informação com as estratégias corporativas.
Adicionalmente são definidas e apresentadas as principais empresas fornecedoras deste tipo de software. Finalizando o capítulo, apresentam-se os custos relativos à implementação deste tipo de sistema.
O Capítulo 4 foi reservado à descrição dos passos e ciclo de vida de todo o processo de implantação de um sistema ERP.
O quinto Capítulo apresenta as barreiras, os ricos e as dificuldades, no que tange ao gerenciamento da implantação e escolha de um software ERP. Já no sexto e último Capítulo, apresentam-se as conclusões da pesquisa, identificando as contribuições, as sugestões e as perspectivas futuras deste mercado.
1.5. Metodologia
Este trabalho, segundo Silva e Menezes (2001), do ponto de vista de sua elaboração, é uma pesquisa descritiva, pois envolve amplo levantamento bibliográfico a respeito do gerenciamento de riscos na implantação do sistema ERP em empresas de grande e médio porte.
2. CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA ENTERP’RISE RESOURCE PLANNING – ERP
2.1. Histórico
Os sistemas ERP têm origem a partir de uma série de evoluções tecnológicas e conceitos de gestão. Nas décadas de 1950 e 1960 o enfoque era em estoques, na década de 1970 surgiu o Planejamento das Necessidades de Materiais – Material Requeriment Planning (MRP), que implementava o planejamento futuro de uso de matérias primas e das etapas produtivas. Na década de 1980, o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura – Manufacturing Resource Planning (MRP II) que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de produção, como mão de obra, máquinas e centros de trabalho (HABERKORN, 1999).
A pressão competitiva forçou as empresas a uma incessante busca da redução de custos e aumento da eficiência. Em meados da década de 1990 surgiram os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gestão – Enterprise Resource Planning
(ERP). A proposta destes sistemas é a gestão da empresa como um todo, oferecendo informações mais precisas, baseadas em dado único, sem as redundâncias e inconsistências encontradas nas aplicações anteriores, que não eram integradas entre si.
Segundo Oliveira (2003):
“(...) com a criação do ERP (Enterprise Resource Planning), além de permitir a gestão da manufatura, o sistema permitiu controlar toda a empresa, da produção às finanças, integrando e sincronizando todos os departamentos. O ERP identifica e planeja todos os recursos da empresa necessários para comprar, produzir, expedir e controlar os pedidos dos clientes.”
ERP
Recursos do negócio
MRP II
Recursos da manufatura
MRP
materiais
MRP II
Recursos da manufatura
ERP
Recursos do negócio
Figura 1: Abrangência dos sistemas MRP, MRPII e ERP
Fonte: adaptado livremente de OLIVEIRA (2003).
Em 1975, a companhia alemã SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, ou Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas) lançou o R/2, precursor de um
software ERP. Em 1992, com o lançamento do R/3, da companhia SAP, os softwares de gestão foram rapidamente espalhados. Logo outros desenvolvedores globais de software
passaram a oferecer também suas versões. Em 1994 a novidade da SAP chegou ao Brasil (LOPES et al., 1999).
Destaque-se, também, o importante papel no cenário nacional, a partir de 1995, das empresas MICROSIGA (Siga Advanced) e FORPRINT Informática no desenvolvimento, treinamento, consultoria e suporte de sistemas para pequenas e médias empresas.
O “bug do milênio”, o erro que afetou sistemas antigos despreparados para a chegada do ano 2000, foi um grande propulsor para a disseminação das aplicações ERP, pois muitas empresas preferiram adquirir a solução ERP e se livrar a um só tempo dos computadores de grande porte, com altos custos (OLIVEIRA, 2003).
Santos et al. (s.d.) afirmam que o sucesso empresarial não poderá ser atingido pela utilização exclusiva de recursos internos e a empresa move-se em direção ao modelo de redes estratégicas, passando a lidar com quatro níveis de complexidade: dispersão geográfica, conexão em nível global, complexidade organizacional e diversidade cultural.
relacionamentos não lineares e não programáveis dentro dos padrões tradicionais, que somente serão plenamente gerenciados a partir dos mecanismos de relacionamentos habilitados por poderosos sistemas de informação (SANTOS et al., s.d.).
2.2. Conceituação
Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimensões culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura em tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo básico não é colocar o software em produção, mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica um processo de mudança organizacional.
Souza e Zwicker (2000) os definem como:
“(...) sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais para suportar a maioria das operações de uma empresa. Procuram atender a requisitos genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos de negócio obtidos pela experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, armazenadas em um único banco de dados centralizado.”
De acordo com Mendes e Escrivão Filho (2002), um ERP é um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da mesma. O ERP fornece informações geradas a partir do processo operacional para otimizar o dia a dia da empresa, permitir um planejamento estratégico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir.
De acordo com Oliveira (2003), os sistemas ERP são divididos em módulos, sendo que cada módulo abrange uma área administrativa específica. A Figura 2 de Davenport (1998) representa a estrutura de funcionamento de um sistema ERP, composta por vários módulos que acessam a mesma base de dados.
Figura 2: Estrutura de funcionamento de um sistema ERP
Fonte: Davenport (1998).
Do ponto de vista comercial, a empresa pode adquirir os módulos que atenderem às suas necessidades. Ao se falar de processos verifica-se que estes atravessam vários módulos do ERP; ou seja, o processo de custos abrange os módulos de produção, de materiais, financeiro, controladoria etc.
A implantação destes sistemas é geralmente realizada por uma equipe dividida em módulos, sendo que a integração destes módulos possibilita o fluxo dos processos dentro do sistema.
Faturamento) é gerado o título a receber (módulo Contas a Receber), o lançamento contábil (módulo de Contabilidade) e o registro fiscal (módulo Fiscal).
Hehn (1999) também apresenta o ERP como uma evolução expandida do MRP II. Eles representam uma coleção integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades de um negócio: contabilidade, finanças, controle de produção, compras e outros; ou seja, todos os sistemas estão integrados e partilham os mesmos dados. Trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando representar as melhores práticas mundiais de cada função. A adoção desses sistemas exige disciplina e os usuários devem mantê-los atualizados.
Segundo Miltello (1999):
“O ERP controla a empresa, manuseando e processando suas informações. Todos os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negócio bem definidas e permitindo maior controle sobre alguns pontos vulneráveis do negócio, como a administração de custos, controle fiscal e estoques. O autor acredita que a adoção desses sistemas põe fim aos vários sistemas que funcionavam de forma isolada na empresa, com informações redundantes e não confiáveis.” (MILTELLO, 1999)
Ainda de acordo com Mendes e Escrivão Filho (2002), o ERP é um modelo de gestão baseado em sistemas corporativos de informação que visam integrar os processos de negócio da empresa e apoiar decisões estratégicas. O modelo desse sistema tem uma abrangência de atuação que envolve as várias entidades de negócios, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores a clientes e buscando endereçar as questões de competitividade das organizações empresariais.
Para Davenport (1998), o ERP é um software que promete a integração das informações que fluem pela empresa. Esse sistema impõe sua própria lógica à estratégia, à cultura e à organização da empresa. É uma solução genérica que procura atender a todo tipo de empresa e seu projeto reflete uma série de hipóteses sobre como operam as organizações. É desenvolvido para refletir as melhores práticas de negócio, porém são os clientes que devem definir a melhor prática para sua empresa.
adquiridos com o intuito de tornar os processos empresariais mais ágeis e extrair informações mais acuradas da empresa.
A revista Informática Exame (1997) aborda que o ERP é citado pela capacidade de colocar nos “eixos” toda engrenagem empresarial. A adoção obriga a corporação a repensar sua estrutura e seus processos. Esse sistema põe fim às aplicações redundantes e incompatíveis existentes nas empresas, e muitos estão preparados para o comércio eletrônico e outras vantagens surgidas com a Internet.
Segundo Stamford (2000):
“O ERP possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, orientado por esses processos e não pelas funções e departamentos da empresa, com informações on-line em tempo real. Permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.”
Para Wood Jr. (1999), esses sistemas são, teoricamente, capazes de integrar a gestão da empresa, agilizando a tomada de decisão. Podem ser aplicados, com adaptações, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto são enormes e os investimentos gigantescos.
Eles surgiram da confluência de fatores como: integração de empresas transnacionais exigindo tratamento único e em tempo real da informação, tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos e integração dos vários sistemas de informação em um único sistema.
Em relação à base de dados única, esta característica permite que a mesma informação seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de inconsistência e duplicidade e conferindo confiabilidade às informações do sistema. O ERP armazena as informações da empresa em um banco de dados corporativo, solucionando o problema de ter a mesma informação com valores distintos em diferentes relatórios.
Mendes e Escrivão Filho (2002) explicam que o ERP é constituído por vários módulos que suportam todas as áreas de uma empresa. Por se tratar de sistema genérico, independe do fato de a empresa que vai adotá-lo ser de manufatura ou prestadora de serviços. A abrangência do sistema é limitada pela empresa, podendo estar atrelada a vários motivos, como: custo de implantação dos módulos, possibilidade de integração de sistemas menores ao ERP, entre outros.
sistema permeia toda a empresa, as informações que por ela circulam podem ser acessadas em tempo real, por qualquer área.
Segundo Souza e Zwicker (2000), os processos de negócio podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes, realizado para alcançar determinado resultado empresarial, sendo uma de suas características a transposição de fronteiras organizacionais.
A integração da empresa, facilitada pelo uso de ERP, é decorrente de alguns fatores, como: possibilidade de a empresa operar com um único sistema de informação que atenda a todas as suas áreas; armazenamento dos dados em um banco de dados único e centralizado e orientação a processos. Os processos implementados no sistema não se restringem a uma área ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais (MENDES; ESCRIVÃO FILHO, 2002).
Os autores acima apresentam o ERP como um software de planejamento, mas sabe-se que ele não sabe-se limita a isso, e os próprios autores expandem essa definição ao mencionarem que ele integra as diferentes áreas da empresa, criando operações mais eficientes, permitindo a comunicação entre as áreas, fornecendo informações detalhadas e possibilitando, assim, o controle das funções por ele suportadas.
E, finalmente, Corrêa et al. (1998) caracterizam o ERP como uma evolução do MRP II. Na verdade, os autores querem dizer que a lógica, isto é, o embrião do ERP, é o MRP desenvolvido para os ambientes de manufatura. A partir disso, foram sendo criados alguns sistemas, ou partes deles (módulos), adequados a outros ambientes.
2.3. Vantagens e Desvantagens da Implantação do ERP
2.3.1. Vantagens
Segundo Lima et al. (2000), a documentação e contabilização dos processos por intermédio do ERP geram regras de negócios bem definidas e permitem controle mais rígido sobre pontos vulneráveis do negócio. Para as empresas de médio porte, a adoção de ERP constitui excelente oportunidade para modernização tecnológica.
Para Souza e Zwicker (2000):
Para obter os benefícios é preciso encará-lo como um projeto em evolução contínua e tomar as medidas gerenciais necessárias.
De acordo com Stamford (2000), o ERP contribui para aumentar a eficiência da empresa, otimizando a capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo. Como vantagens podem ser citadas: aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas oportunidades de negócios; visibilidade; base única; informação em tempo real; atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema; e suporte à estratégia de ebusiness.
O ERP é considerado a porta de entrada para a integração entre as empresas da cadeia de fornecedores e está se tornando uma plataforma para aplicações de data mining, gerenciamento da cadeia e sistemas de informação para executivos.
De acordo com Lopes et al. (1999): “a vantagem do ERP é a integração de módulos informatizados que antes rodavam separadamente”. Assim, a empresa deixa de operar como se existissem várias ilhas informatizadas e independentes. Além da integração, ele melhora a utilização dos recursos internos e traz economia para a empresa.
Para Miltello (1999), com o ERP, os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negócio bem definidas e permitindo que os pontos críticos do negócio possam ser controlados com mais rigor. Esse sistema acaba com os problemas que caracterizam muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, sem integração, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente.
Para Taurion (1999):
“A adoção do ERP, principalmente para empresas de médio porte, é uma oportunidade de subir na escala tecnológica. A implantação sem a revisão dos processos resulta em ganhos de pouco alcance. As atividades dos funcionários se tornam mais abrangentes e complexas quando a empresa se reestrutura por processos. Por isso o treinamento não pode ser negligenciado.”
A opção por um ERP representa a criação de uma infraestrutura de aplicativos fundamentada na tecnologia do sistema escolhido. As decisões futuras, relacionadas à modelagem dos processos de negócio e à implantação de novas soluções, deverão considerar a tecnologia estabelecida pelo sistema.
Além disso, o ERP auxilia a padronizar práticas administrativas para empresas distantes geograficamente.
Segundo a revista Informática Exame (1997), com o ERP os sistemas de informação deixaram de registrar o fluxo de informações e passaram a ajudar na gestão. Algumas empresas mediram os benefícios pela queda nos custos em informática.
Para Hehn (1999), organizações orientadas para processos, com forte rede de relacionamentos integrada por um sistema, conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que organizações departamentais tradicionais.
A empresa, ao adotar um ERP, cria uma base tecnológica fundada na tecnologia desse sistema. Assim, suas próximas aquisições tecnológicas deverão considerar o sistema implantado.
A empresa ganha em controle e padronização de procedimentos e pode perder em flexibilidade. Após a implementação dos processos a empresa pode não ter recursos suficientes para arcar com os custos das modificações. Como consequência, poderá desistir da mudança, deixando de inovar, ou o sistema deixará de refletir a prática empresarial.
A integração das diversas áreas da empresa também é facilitada pelo ERP. Os processos implementados no sistema transpõem os limites departamentais. O usuário, bem treinado conceitual e operacionalmente, pode visualizar a continuidade de sua tarefa, que antes se restringia ao departamento.
As operações manuais são eliminadas e consequentemente existe a redução de horas extras e também há a possibilidade de redução do quadro de funcionários. Quando uma empresa utiliza diferentes sistemas coexistindo através de uma interface ou não, as operações manuais são na maioria das vezes necessárias, pois existe a necessidade de se realizar uma constante conferência (conciliação ou compatibilização de informações entre sistemas) e ajustes (correção) de informações nestes sistemas.
Todos os módulos do ERP acessam uma única base de dados, o que evita a redundância. Desta forma, as informações são consistentes e as tomadas de decisões na empresa também é beneficiada devido a esta base de dados comum. Consequentemente obtém-se a melhor satisfação dos clientes internos e externos. Além disto, existem as vantagens geradas pelo próprio conceito administrativo ERP, como redução de estoque, maior controle do processo produtivo, entre outros.
tempo real, torna-se mais fácil o acesso para clientes e fornecedores, as informações necessárias para a realização de um negócio pela Internet.
2.3.2. Desvantagens
Entre as desvantagens dos grandes sistemas ERP, como o R/3 da SAP, é que se espera de um negócio mais disciplina do que a maioria dos negócios tem. O problema com o software é que ele é flexível demais. São mais de 60.000 transações, 15.000 tabelas de dados, com quase 2 milhões de telas possíveis. Ele foi feito para acomodar todo tipo de processo, todo tipo de negócio, da refinação de petróleo à revenda de automóveis usados (ALVARENGA, 2003).
Isso gera dois problemas. O primeiro é encontrar, nesse emaranhado, a configuração que melhor se adapta a cada empresa. Depois, uma vez instalado o programa, é preciso que os dados sejam fornecidos corretamente por quem os usa, senão os erros também se propagam em tempo real.
Outro problema que tem afetado desde o início os grandes softwares de ERP, geralmente internacionais, é a adaptação às leis e práticas de negócios brasileiras, conhecida no jargão do ramo como localização ou tropicalização. Como se trata de um programa de escopo geral, especificidades locais são seu ponto fraco. Em alguns casos são adquiridos outros sistemas que complementam a funcionalidade não existente no ERP.
Alvarenga (2003) ressalta, ainda, outro fator relevante: dependendo dos processos de trabalho da empresa, pode ser considerado como uma vantagem ou como uma desvantagem é o fato de que o ERP exige que a empresa se adapte ao sistema, ou seja, os sistemas ERP levam as empresas a modificar seus processos para se adequar aos descritos em seus módulos. O problema é maior ainda quando as empresas não têm seus processos mapeados. No entanto, empresas que possuem bons processos de negócios não irão ser beneficiadas com adaptações aos modelos do sistema. Já aquelas que possuem processos ultrapassados, com mau funcionamento, terão um grande benefício com tal adaptação. Este fato pode ser amenizado com as customizações. A customização é uma forma de manutenção adaptativa, que geralmente visa incrementar funcionalidades aos pacotes ou mesmo simplificar determinada funcionalidade.
colocado no sistema por uma área específica tenha imediato impacto em todas as demais áreas em que esse dado será utilizado de alguma forma.
Cada empresa deve definir e avaliar quais serão os benefícios trazidos pelo uso do ERP, que está relacionado ao tipo de negócio da empresa, à situação atual de seus processos e sistemas.
2.4. ERP e a Tecnologia da Informação
Segundo Torquato e Silva (2000), os ambientes competitivos mudaram drasticamente nos últimos tempos e continuam evoluindo. Tanto o dinamismo como os graus de complexidade se intensificaram, aumentando as incertezas quanto ao futuro e exigindo rápidas mudanças nas organizações empresariais. A renovação de vantagens competitivas adequadas é condição necessária para a sobrevivência e a tecnologia surge como um fator-chave na busca de peculiaridades que possam distinguir as empresas favoravelmente ante os seus concorrentes.
Dentre as tecnologias modernas, a tecnologia de informação tem se tornado destaque nos últimos anos. De acordo com Abreu (2000), o atual cenário mundial dos negócios se caracteriza pela globalização, automação dos processos produtivos e rápida evolução tecnológica (abrangendo hardware, software e comunicações).
Estas mudanças convergem para a valorização do ser humano e da informação, ocasionando o aparecimento de organizações baseadas na informação e no conhecimento. A autora citada enfatiza que a aceleração contínua das inovações tecnológicas afeta o desempenho de todas as atividades humanas, inclusive as empresariais; em decorrência, o modelo de gestão da organização tem que se ajustar a esse processo.
Na mesma linha de pensamento, Stamford (2000) enfatiza que o avanço da tecnologia da informação fez com que as empresas passassem a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Porém, numa primeira fase, o desenvolvimento desses sistemas ficava limitado a áreas específicas da organização, tornando as informações fragmentadas e ocasionando uma dificuldade de consolidação de informações que, muitas vezes, eram inconsistentes e redundantes, armazenadas em mais de um sistema.
Esta colocação do autor se refere aos custos elevados incorridos no desenvolvimento e à adoção de novas tecnologias e sua obsolescência, principalmente em se falando de tecnologia da informação, onde estes fatores aumentam sobremaneira os riscos envolvidos e requerem das organizações uma visão e um posicionamento estratégico coerente com as tecnologias de informação adotadas. O autor enfatiza a necessidade do alinhamento da estratégia corporativa com a estratégia de tecnologia da informação.
Isto se torna necessário devido ao fato de que, para sobreviver no mercado atual, neste ambiente globalizado em que estão inseridas as empresas, e para atender as necessidades cada vez maiores dos clientes, é preciso realmente conhecer os rumos do mercado e das tecnologias.
Para Abreu (2000):
“(...) no ambiente globalizado da economia, as pessoas tornam-se mais exigentes e impõem novas regras de mercado. As empresas são pressionadas pela competição e, portanto, passam a produzir produtos e serviços, dos quais a qualidade é considerada como pré-requisito. Neste ambiente globalizado, os vizinhos, que podem ser monitorados mais de perto, não são os únicos competidores. A globalização da economia pressiona os negócios em nível local e nacional, a competirem com o mercado externo, que há bem poucos anos nem eram conhecidos. Maior atenção deve ser dada ao mercado mundial, e esta monitoração é complexa e cheia de surpresas.”
A autora reforça que, neste cenário atual, o uso do conhecimento, a globalização da economia aliada à grande fragmentação de mercados e a tecnologia da informação associada a infraestrutura dos meios de comunicação são os fatores chave para o surgimento desta nova empresa. Em suma, para a autora, uma empresa deve evoluir da chamada empresa tradicional para a empresa baseada na informação, na qual o compartilhamento das informações e o trabalho cooperativo são os principais focos da estratégia gerencial.
A adoção de uma tecnologia de informação adequada é quase um pré-requisito para as organizações, mas inevitavelmente, como consequência, esta tecnologia leva também a uma transformação das mesmas.
Segundo Abreu (2000):
das tarefas a serem desenvolvidas pelas pessoas, mudando a natureza da supervisão, valorizando mais o trabalho de equipes multidisciplinares e da troca de experiências.”
Neste contexto, as empresas tiveram que evoluir. Além de ter um bem ou serviço de qualidade, era fundamental planejar, controlar as vendas, a produção, as compras, os estoques, os custos, as modificações e lançamentos de produtos, enfim, todos os recursos e eventos do negócio de uma maneira efetiva e integrada.
E a tecnologia, em especial a tecnologia da informação veio facilitar a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, a armazenagem e a análise das informações gerenciais. Com tudo isso, a organização passou a se adequar aos valores e tecnologias de gestão atuais, norteando essa transformação em princípios tais como alocação de recursos em tempo real, o da comunicação ponto a ponto, o da organização do trabalho em time e projetos, o da avaliação de desempenho por resultado, etc.
A disponibilidade e o avanço da tecnologia de informação e a dependência cada vez maior das empresas no uso da informação fizeram com que houvesse uma corrida para se ter sistemas cada vez mais sofisticados para suportar as atividades internas.
Este pressuposto é definido por Albertão (2001) e devido ao constante avanço da tecnologia de informação e sua disponibilidade, as empresas passaram a depender cada vez mais da informação e passaram a ter sistemas computacionais cada vez mais sofisticados para suportar suas atividades.
Nos tempos atuais a informação significa poder, e seu uso apropriado pode ser uma arma que proporciona um diferencial competitivo e a projeção de um cenário de um melhor atendimento a clientes, com otimização de toda cadeia de valores e de produção. Ter o poder e o controle sobre suas próprias informações de modo a reagir rapidamente dentro das exigências de mercado é uma necessidade que nenhuma organização que pretenda sobreviver pode ignorar (ALBERTÃO, 2001).
Apesar destes desafios citados, as empresas modernas têm se transformado bastante para se adaptar à nova realidade de competitividade; elas têm procurado um novo perfil interno, priorizando o foco no cliente.
Segundo Abreu (2000):
“(...) as empresas modernas já estão procurando funcionar com características mais adequadas aos novos tempos e centrando seus esforços no cliente. Geralmente são empresas com quadro de pessoal enxuto, número muito menor de níveis hierárquicos, novas formas de estrutura organizacional, inclusive com o uso intensivo de terceirização e desenho organizacional baseado nos processos de negócio, exigindo profunda redistribuição das tarefas dentro das empresas.”
Porém, há de se ressaltar que esta inovação que tem buscado as empresas tem proporcionado uma grande transformação na estrutura da empresa, no comportamento, no sistema, nos sistemas gerenciais, nas técnicas e no domínio de processos adotados pela empresa.
De acordo com Abreu (2000):
“(...) a reação das empresas aos desafios e obstáculos têm se mostrado das mais variadas: algumas se antecipam à mudança, outras acabam se fechando. As empresas que estão mudando usam a tecnologia como um instrumento para obtenção de competitividade no desenvolvimento de novos produtos e serviços, para forjar novos relacionamentos com os fornecedores, para se transformarem em empresas de ponta em relação a seus competidores, ou mudar radicalmente suas operações internas ou estrutura.”
Para Abreu, é de consenso geral que a informação adequadamente estruturada contribui para que a empresa se torne mais dinâmica, podendo-se afirmar que quanto mais dinâmica uma empresa, melhores e mais adequadas serão as informações de que os gerentes dispõem para as suas tomadas de decisões. A busca pela flexibilidade e pela eficiência passa, então, por uma gestão adequada da informação.
Outro aspecto fundamental relativo à tecnologia de informação é abordado por Graeml (2000):
suportar as mudanças organizacionais que seguem ou precisam fazer preceder ou suceder às mudanças tecnológicas.”
Portanto, não basta somente à empresa os recursos técnicos e financeiros; é preciso que a organização esteja preparada para aceitar estas transformações. É preciso que haja recursos humanos, ambiente e cultura organizacional adequados para suportar a implantação das tecnologias de informação e uma boa estratégia para desenvolvimento e implantação do sistema de informações.
Abreu (2000) corrobora com tal afirmativa ao relatar que:
“(...) para vencer o desafio da competitividade, as organizações dependem cada vez mais do que os sistemas de informações podem fazer por elas. Contudo, investimentos em tecnologia da informação não têm obtido o retorno desejado pelas empresas, principalmente: pela falta de estratégia de desenvolvimento e implantação de um sistema de informações e pelo enfoque dado à tecnologia (hardware) em detrimento à gestão da informação. Para atingir o pleno potencial dos investimentos em tecnologia da informação, as organizações devem se adequar ao novo paradigma organizacional, cujo foco está na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a mudança, na inovação e na velocidade.”
Neste contexto, as principais ações a serem tomadas relativamente ao uso da tecnologia de informação pelas organizações consistem em: automatizar os processos produtivos; construir uma arquitetura de informações alinhada com os negócios da empresa; e integrar os clientes e fornecedores, através do uso das informações.
A autora acima citada finaliza, afirmando que, a crescente oferta de conhecimento terá como consequência o aumento na especialização tecnológica, econômica e social, motivado pela numerosidade de componentes sociais, e que o aumento da especialização agirá fortemente na criação de interdependências cada vez mais significativas entre esses componentes.
O aumento da oferta do conhecimento terá também forte ação sobre a questão tempo. A evolução tecnológica, em espaços de tempo cada vez menores, juntamente com redes mundiais de comunicação, fará com que eventos, quer sejam nos negócios, nas empresas e indivíduos, sejam menores em duração. Isto significa maior volatilidade de mercados, produtos e serviços, empreendimentos e de empresas, com fortes consequências para as empresas no que tange à aquisição e manutenção de vantagens competitivas.
implantação de um sistema de informação deve ser considerada como processo de mudança organizacional por envolver aspectos comportamentais e organizacionais. E, tanto quanto possível, é muito importante o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa.
Uma implantação inadequada compromete o sucesso da organização na medida em que não permite utilizar os recursos do sistema de informação na busca de vantagens competitivas. E, finalmente, a implantação de um sistema de informações deve ser gerenciada, na medida em que é um processo complexo e abrangente, exigindo planejamento, acompanhamento, controle e avaliação contínuos, feitos por uma equipe que não seja apenas técnica, mas que inclua pessoas que entendam do negócio tais como usuários e gestores com experiência em mudança organizacional.
2.5. A Gestão do Conhecimento e o ERP
De acordo com Davenport (2006), a Gestão de Conhecimento é a tendência mais sofisticada relacionada aos sistemas ERP, pois estaria diretamente associada a uma maior interação e colaboração entre os sistemas e o homem. Entretanto, vale ressaltar o que se entende por conhecimento.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é “uma crença verdadeira justificada”, que passa pelo “processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade”.
Para Davenport (1998):
“(...) conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
Nesse sentido, uma importante relação dos sistemas ERP com a gestão do conhecimento está relacionada aos diferentes níveis de integração que uma organização pode apresentar.
Davenport (2006) afirma que existem três níveis de domínio de negócio ao qual um sistema ERP está exposto: nível de integração interno da firma, nível de integração com a cadeia de valor, nível de integração entre um conjunto de pares colaborativos.
No caso da organização que se encontra no primeiro nível de integração, a gestão do conhecimento poderia trazer vantagens competitivas através da utilização de sistemas de suporte à decisão (sistemas inteligentes), que poderiam filtrar dados referentes aos desempenhos dos processos e auxiliariam na tomada de decisão ao recomendarem algumas atitudes a serem tomadas.
Outra aplicação da gestão do conhecimento aos processos internos de uma organização estaria relacionada à seleção e armazenamento das melhores práticas por processos, dando condições aos usuários do ERP de responderem com mais rapidez e eficiência a situações não previstas pelo sistema.
Ao se encontrar no segundo nível de integração, a gestão do conhecimento estaria não só relacionada aos processos internos, mas também ao gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Nessa situação, o ERP integraria o gerenciamento da cadeia de suprimentos com os ciclos de vida dos produtos, com o relacionamento com o cliente (CRM) e também poderia fornecer ferramentas de Business Intelligence para que os executivos pudessem trabalhar de forma mais dinâmica no que se refere aos relacionamentos com seus clientes e fornecedores.
O terceiro e último nível seria o mais distante do estágio atual e, portanto, mais especulativo. Nessa situação, a gestão do conhecimento estaria relacionada aos processos que compõem a cadeia de suprimentos e também teria condições de gerenciar, através de aplicativos de controle e análises mais específicos, dados e informações referentes aos colaboradores de uma mesma cadeia de suprimento e dados de competidores de outras cadeias rivais.
3. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP
O termo “implantação” representa o processo de adoção do ERP, envolvendo seleção, aquisição, implantação e testes, que, segundo Mendes e Escrivão Filho (2002), deve ser planejado, ter passado por uma etapa de análise das funcionalidades da empresa e do sistema e estar de acordo com a orientação estratégica da mesma.
Para Lima et al. (2000), o sucesso na implantação depende do alinhamento entre
software, cultura e objetivos de negócio da empresa. É necessário ter: articulação entre os objetivos do projeto e expectativas de mudança da organização; boa gerência; comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos; e os usuários devem compreender a mudança. Na seleção deve-se avaliar o sistema mais adequado à empresa. A implantação é um processo caro, demorado e obriga a corporação a repensar sua estrutura e processos. A equipe de implantação deve conhecer o sistema e os processos de negócio da empresa.
Souza e Zwicker (2000) ressaltam esta etapa como a mais crítica, destacando a importância de checar funcionalidades e adequação do sistema às particularidades da empresa e o fornecedor da solução. Após a seleção, define-se um líder e a equipe de implantação. Fatores importantes na implantação são: experiência dos usuários com sistemas e conhecimento prévio sobre as discrepâncias entre o sistema e a empresa; comprometimento da alta direção; envolvimento das áreas usuárias e de tecnologia; e treinamento para os usuários finais. É um processo de mudança organizacional envolvendo mudança nas responsabilidades e tarefas das pessoas e nas relações entre os departamentos.
O sucesso de um sistema desse porte é determinado pela previsão do impacto para a empresa. Na prática, muitas organizações não levam em consideração todas as mudanças necessárias, as quais envolvem estrutura, operação, estratégia e cultura da empresa. Na implantação é preciso determinar os objetivos a serem alcançados e como as funcionalidades do sistema podem ajudar nesse processo (STANFORD, 2000).
Essa etapa deve contemplar a análise dos processos atuais, a possibilidade de modificá-los e o envolvimento do usuário.
Para Buckhout et al. (apud OLIVEIRA, 2003):
comprometida e envolvida na implantação, indicando prioridades estratégicas e vinculando controles e incentivos para os envolvidos no sucesso do projeto.”
Centola e Zabeu (1999) destacam que a seleção pode ser demorada e complexa em razão do amplo espectro de funcionalidades do sistema a ser checado. Para a implantação, a empresa deve passar por treinamento conceitual e operacional, exploração do sistema, parametrização, redesenho dos processos e assimilação da nova cultura. Portanto, é de fundamental importância o envolvimento dos usuários nessa etapa.
Lopes et al. (1999) afirmam que o princípio do sistema é simples, porém sua implantação é difícil. Por se tratar de um produto flexível, o cliente faz a adequação do sistema para suas necessidades e, assim, a implantação pode levar vários meses. Em geral, a implantação é conduzida por empresas de consultoria, elevando os custos do projeto.
Para Taurion (1999), implantar um ERP requer cuidados como: escolher o mais adequado às peculiaridades da organização e selecionar os parceiros envolvidos na implantação, como uma consultoria experiente no assunto. De acordo com o autor:
“A implantação desse sistema refere-se a mudanças nos processos, suportados por um ERP e não por um pacote de informática. É um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organização. O sucesso está atrelado ao gerenciamento do projeto, ao comprometimento da empresa e da alta administração e à formação de equipe com conhecimentos sobre o sistema e processos de negócio da empresa (TAURION, 1999).”
Normalmente, para a implantação de um ERP, existe a necessidade de apoio de uma consultoria especializada. Cuidados na escolha da mesma podem significar uma implantação dentro do prazo e orçamento previstos.
Na seleção da consultoria deve-se levar em conta alguns aspectos da equipe que será alocada ao projeto: capacitação e experiência em relação à solução adequada, conhecimento do negócio (uma vez que processos terão que ser redefinidos) e qual metodologia será adotada (sequência de passos a seguir). Deve ser verificada, ainda, a satisfação dos atuais clientes com os trabalhos realizados (CORRÊA et al., 1998).
A recomendação para minimizar os impactos é de que a implantação não seja feita de uma vez, e sim gradualmente, pois após a implantação existe um período de ajustes e correções (HABERKORN, 1999).
arquitetura organizacional, no estilo gerencial, nos processos de negócios e, principalmente, nas pessoas. O autor ressalta que: “Deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos”.
Para Corrêa et al. (1998), o sucesso na adoção de um ERP se inicia na seleção. Deve-se realizar uma análise de adequação de funcionalidades para checar se as particularidades da empresa são atendidas. A implantação precisa ser gerenciada por pessoas que entendam de mudança organizacional e negócio, devendo ser conduzida por funcionários da empresa.
Este autor corrobora com a afirmação de que é importante o comprometimento da alta direção, que deve ter uma visão clara e compartilhada da situação futura. A implantação deve contemplar os aspectos de um projeto de mudança organizacional, e que após a implantação é preciso esforço contínuo por meio de reciclagem no treinamento e comprometimento dos envolvidos.
A adoção desses sistemas requer a análise dos processos executados pela empresa. O objetivo é avaliar se os processos devem ser modificados, modernizados ou mantidos. A adequação das funcionalidades deve ser realizada na fase de seleção do sistema, objetivando checar se as funcionalidades são aderentes às particularidades da empresa.
Segundo Alvarenga (2003), o ideal é que, primeiramente, a empresa faça a análise de seus processos e, na sequência, verifique a adequação das funcionalidades dos sistemas existentes. Essas análises devem ser conduzidas antes da aquisição do sistema, pois o resultado terá reflexo em todo o processo de implantação, tendo consequências no tempo de duração da implantação, na contratação de consultoria externa, nas customizações a serem realizadas, na profundidade da mudança, no treinamento dos usuários e, principalmente, no custo final do projeto.
O sucesso da implantação também está relacionado aos profissionais envolvidos, que além da competência técnica devem reunir bons conhecimentos do negócio. O gerente de implantação deve acompanhar os prazos, auxiliar na definição do escopo das modificações e não perder o foco do projeto. Os funcionários envolvidos devem ter bom conhecimento da empresa e das modificações que estão sendo introduzidas.
pessoas em relação ao modo de execução das funções. Quando uma empresa introduz um novo método em atividades de manufatura, de serviços ou gerencial, está implantando uma mudança (DAFT, 1999).
3.1. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação do ERP
Entre os benefícios esperados dos ERP, pode-se citar: disponibilidade de informação certa, na hora certa e nos pontos certos; compartilhamento de base de dados única e não redundantes; eliminação do esforço gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas que não conversam entre si; aperfeiçoamento do processo de planejamento operacional, que passa a ser mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; melhoria do desempenho operacional, obtendo vantagens competitivas em relação à concorrência (CORRÊA et al., 1998).
Muitas vezes estes objetivos não são atingidos, em razão de deficiências de projeto (hardware mal dimensionado, redes mal projetadas, etc.), falhas na parametrização do
software ou ainda redesenho de processos não executados.
Segundo Corrêa et al. (1998), é importante ainda analisar mais detalhadamente um dos principais objetivos esperados de um ERP: a informação de boa qualidade. De acordo com os autores, para atingir este objetivo é necessário analisar o ciclo de obtenção da informação:
a) Fatos físicos transformam-se em dados: todos os fatos físicos necessários ao sistema devem ser “apontados”. Por exemplo, um caminhão com matérias-primas chegando é um fato físico; o apontamento é a anotação deste fato no sistema, com todas as operações necessárias: contagem física dos materiais, possível digitação das quantidades, tipos, etc. O sistema vai se basear no dado e não no fato físico, ou seja, se a atividade de apontamento for realizada de forma falha, o sistema de informações (ERP) vai considerar dados não condizentes com a realidade e a atividade de suporte de decisões será feita sobre bases incorretas. Outra fonte de dados que necessita ser apontados no sistema são as previsões, que refletem um status futuro de alguns dados.
uma vez que os tempos de produção em seus algoritmos estejam registrados de forma diversa;
c) Informações transformam-se em decisões: é necessário que o tomador de decisão saiba o que fazer para transformar a boa informação em boa decisão. Este tópico envolve dois aspectos: o grau de treinamento do tomador de decisão e o comprometimento do mesmo em levar em conta a informação disponibilizada pelo sistema;
d) Decisões transformam-se em vantagem competitiva: para atingir esta etapa é necessário que a decisão adotada seja melhor que as decisões adotadas pelos concorrentes. Isto depende de as decisões serem tomadas tendo em perspectiva uma visão estratégica, de competitividade. Como a decisão depende do encadeamento dos processos descritos anteriormente, é necessário que todos estes processos sejam executados de maneira mais eficiente que a concorrência, ou seja, é preciso planejar melhor que a concorrência, apontar com mais eficiência, customizar e parametrizar (a transformação de dados em informações) melhor que a concorrência e, por fim, tomar decisões de forma melhor que a concorrência (CORRÊA et al., 1998).
A respeito da informatização das pequenas empresas, Mendes e Escrivão (2000), citam em seu artigo as vantagens que uma pequena empresa pode obter com um sistema informatizado, que funcione de modo eficiente e eficaz: melhoria da informação para a tomada de decisão; automatização das tarefas rotineiras; melhoria do controle interno das operações; melhoria do atendimento ao cliente; aumento da capacidade de reconhecimento dos problemas com maior antecedência; ajuda ao gerente para realizar o teste de algumas decisões antes de colocá-las em prática; melhoria do processo produtivo; aumento da produtividade e da competitividade.
As pequenas e médias empresas também têm como característica a não utilização de instrumentos formais para tratar seus problemas. Normalmente o administrador utiliza a intuição como principal base para a tomada de decisão. Se por um lado este aspecto pode promover o comprometimento entre colaboradores e empresa, por outro lado a não utilização de critérios técnicos e de informações adequadas pode comprometer a qualidade da decisão (MENDES; ESCRIVÃO, 2002).
3.2. Empresas Fornecedoras de Sistema ERP
Os sistemas ERP e seus fornecedores começaram sua história há mais de 40 anos. Os principais fornecedores de softwares ERP no mercado atual, segundo Norris et al.
3.2.1. SAP
Em 1972, cinco engenheiros de sistemas decidiram abandonar seus empregos na IBM e, apostaram em uma ideia bastante extravagante para a época, abrir uma nova empresa. Surgia a SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung – Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados).
A ideia por trás dessa iniciativa era a criação de uma solução única, totalmente integrada, capaz de automatizar todos os processos inerentes a uma empresa. Vinte e nove anos e 10 milhões de usuários depois, a SAP surge como a terceira maior empresa de
software do mundo – a primeira em software de gestão empresarial –, empregando mais de 24 mil pessoas em 50 países diferentes e contando com mais de 5.000 parceiros. A subsidiária brasileira, no país desde 1995, compartilha do sucesso do grupo com mais de 400 clientes1
O seu software é conhecido como R/3 e é designado para ajudar a organizar o processo de manufatura e contabilização. SAP também oferece módulos de logística e recursos humanos. Recentemente, SAP expandiu sua linha de produtos incluindo SCM (Supply Chain Management), automação da força de vendas e datawarehausing.
.
3.2.2. Oracle
A Oracle Corporation (Nasdaq: ORCL) é a maior empresa de software empresarial do mundo, fornecendo produtos para as maiores e mais bem-sucedidas empresas do planeta. Com faturamento anual superior a 10,8 bilhões de dólares, a empresa oferece seus produtos de bancos de dados, ferramentas e aplicativos, bem como serviços relacionados de consultoria, treinamento e suporte.
Com matriz em Redwood Shores, na Califórnia, a Oracle é a primeira empresa de
software a desenvolver e distribuir software empresarial 100% habilitado para a internet em toda a sua linha de produtos: banco de dados, servidor, aplicativos de negócios empresariais e ferramentas para desenvolvimento de aplicativos e suporte a decisões. O
Oracle E-Business Suite é um conjunto completo de aplicativos de negócios que gerencia e automatiza os processos de uma organização2.
1
Disponível em
2
3.2.3. PeopleSoft
A PeopleSoft é líder mundial em aplicações para e-business. As soluções incluem
Customer Relationship Management (CRM), Cadeira de Suprimentos (Supply Chain), Recursos Humanos, Finanças e soluções que auxiliam o completo gerenciamento empresarial. Além das aplicações e-business, a PeopleSoft fornece consultoria e treinamento para grandes e médias empresas que desejam soluções de negócios flexíveis e de implementação rápida.
Fundada em 1987, com sede em Pleasanton, Califórnia, a PeopleSoft conta hoje com mais de 5.200 clientes e mais de 8.000 funcionários em cerca de 140 países. A missão da PeopleSoft é fornecer soluções inovadoras que se adaptam às mudanças do mundo dos negócios e demandas das organizações. Atualmente a empresa PeopleSoft adquiriu a J. D. Edwards que também comercializa sistemas de gerenciamento empresarial3
PeopleSoft fez sua marca com o software de recursos humanos. A empresa atualmente direciona seu foco ao setor de serviços com produtos designados a ajudar empresas a gerenciar seus custos intangíveis.
.
SAP e PeopleSoft têm tido um sucesso contínuo no mercado, devido ao fato de oferecerem mais características a seus clientes atuais e também, consistentemente, terem atraído grande variedade de novos clientes.
3.2.4. Microsiga Software
É uma empresa brasileira especializada no desenvolvimento tecnológico e sistemas de gerenciamento empresarial (ERP/CRM), focando no setor corporativo. A empresa celebrou seu 20o aniversário em 2003. A empresa está estruturada em mais de 50 pontos
distribuídos entre Brasil, Argentina, Chile, México, Paraguai, Porto Rico e Uruguai. Seu sistema é o Advanced Protheus4.
3.2.5. Baan
É uma empresa holandesa, com quase 20 anos no mercado, que vende software
para empresas cautelosas com o sistema da SAP. Recentemente, como outros grandes vendedores, eles vêm suprindo pequenos provedores de software, o que tem resultado numa vasta variedade de produtos oferecidos no mercado.
3
Disponível emacessado em 24/01/2008.
4
3.2.6. J. D. Edwards
Embora esta empresa tenha vendido software por décadas, vieram a público há pouco tempo. Desde que lançou seu produto, um sistema ERP mundialmente aberto, se tornou forte competidora por uma fatia de mercado juntamente com os 4 maiores.
Vê-se agora uma corrida destas mesmas empresas para uma evolução e expansão do ERP para além das linhas da empresa, buscando uma interface com o cliente e com os fornecedores, gerenciando toda a cadeia de suprimentos (SCM) e monitorando as relações com clientes (CRM), ou buscando uma ponte com e-business, como ressalta Norris et al.
(2001).
A Figura 3 mostra o posicionamento no mercado (em 2002) dos quatro maiores fornecedores de ERP por faturamento em milhões de dólares: (SAP, Oracle, Peoplesoft e Baan), divulgados por Kishore (2002).
Observa-se que a realidade tem mostrado que o ERP não é uma solução para todos os problemas. Por outro lado, a saturação do mercado das grandes empresas fez com que as mesmas disputassem o mercado das médias empresas, ocorrendo uma queda de preços e certa padronização entre os produtos ERP.
1160 1895 2411 3397 243 506 835 1524 113 232 450 816 123 227 415 684 $0,000 $1.000,000 $2.000,000 $3.000,000 $4.000,000 $5.000,000 $6.000,000 $7.000,000
1998 1999 2000 2001
Baan Peoplesoft Oracle SAP
Figura 3: Os quatro maiores fornecedores de ERP em 2002 (em 000 US$)
Fonte: Adaptado de Kishore (2002)
Kishore (2002) também relata que, a partir de meados da década de 1990, observam-se dois aspectos:
