Compilaçãodasfichasdeleitura-JohnAdair.

Capítulo I

Grupos

Apresentação do capítulo I

• Considerações gerais a respeito de algumas definições • Grupos de trabalho

• Organizações e comunidades • Pontos a considerar

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Considerações gerais a respeito de algumas definições

Todos nós sabemos muito bem o que é um grupo. Difícil é definir esse conceito. O valor da palavra grupo reside muito na sua indeterminação e existem variadas definições.

Segundo Edgar H. Schein

Um grupo psicológico é qualquer conjunto de pessoas que: 1) Se encontram em interacção;

2) Estão psicologicamente conscientes umas das outras; 3) Têm a percepção de constituírem um grupo.

Segundo Bernard M. Bass

“Um conjunto de indivíduos cuja existência em conjunto é proveitosa para os mesmos (ou lhes permite evitar uma punição). O grupo não tem necessariamente uma percepção de si enquanto tal. Não é forçoso que os membros tenham objectivos comuns. E esta definição também não implica interacção, papéis inter-relacionados ou padrões comuns de comportamento, embora estas características sejam partilhadas por muitos grupos.”

Como se pode notar, logo aqui surgem pontos contraditórios entre as definições, o que leva a que se regresse ao ponto de partida: o termo grupo tem um carácter geral e parte da sua atracção reside no facto de poder ser usado quando não se sabe bem se os factores acima mencionados se encontram presentes ou não estão claramente definidos.

Grupos de trabalho

Este conceito fica mais restrito se se tomar em atenção aos grupos que se encontram no contexto de trabalho. Nestes casos existe uma enorme probabilidade de que haja tarefas comuns. Os grupos de trabalho têm raízes profundas e fazem parte da experiência social primária da humanidade.

Estamos perante um grupo de trabalho quando se verificarem a maioria das seguintes características:

 Caracterização bem definida como grupo – um conjunto de duas ou mais pessoas identificável pelo nome ou pelo tipo.

 Consciência de grupo – os membros vêm-se como um grupo, têm uma percepção colectiva de unidade e identificam-se conscientemente uns com os outros.

 Consciência de um propósito comum – os membros compartilham as mesmas tarefas, metas ou interesses.

 Interdependência – os membros precisam da ajuda uns dos outros para concretizarem os objectivos pelos quais se integraram no grupo.

 Interacção – os membros comunicam uns com os outros, influenciam-se mutuamente, interagem.

 Capacidade para agir unitariamente – o grupo pode trabalhar como um só organismo.

John Adair faz ainda, neste capítulo, um paralelismo entre grupos de trabalho e famílias. À semelhança das famílias, os grupos de trabalho poderão proporcionar um grau razoável de apoio e de conforto aos respectivos membros. Os membros das organizações experimentam também um certo companheirismo, daí advindo o termo companhia tantas vezes empregue com referência a empresas.

Ambos os tipos de grupos formam e moldam os valores e as atitudes dos indivíduos que os integram, bem como as suas crenças e opiniões, objectivos e ideais. Deste ponto de vista, o grupo familiar tem muito mais força. Em segundo lugar aparece a escola, que constitui a ponte entre a vida familiar e a vida activa. Por último, aparecem os grupos de trabalho, através dos quais os jovens entram na vida adulta.

Neste contexto, aparece a palavra equipa. Hoje em dia, esta palavra leva-nos imediatamente a pensar em desporto (equipa de futebol, equipa de voleibol, equipa de andebol), mas originalmente, em anglo-saxão, o termo equipa significava família, prole, descendência.

Os grupos de trabalho que se mantêm juntos durante muito tempo tendem a adquirir algumas das características da vida familiar. Os chefes poderão começar a tratar as pessoas como crianças, assumindo atitudes de paternalismo (no melhor e no pior sentido).

É possível verificar-se uma transferência de aprendizagens entre estes dois tipos fundamentais de grupos e em ambas as direcções. A família constitui uma matriz potencial para a aprendizagem de certas destrezas rudimentares a nível social e empresarial, questão essa frequentemente menosprezada.

Organizações e comunidades

Certos psicólogos estabelecem a distinção entre Grupos Primários e Secundários: Grupos Primários – pequenos conjuntos de indivíduos em contacto directo e regular; Grupos Secundários – conjuntos relativamente grandes de indivíduos em que nenhum deles tem um conhecimento claro dos outros.

A vida activa tem um exemplo importante de grupo secundário de grande dimensão: a organização. Uma organização pode ser considerada como uma extensão dos grupos de trabalho.

Para muitos os termos instituição e organização são sinónimos. No entanto, para John Adair, o termo instituição tem uma conotação de maior permanência. Muitos grupos de trabalho pequenos desenvolvem-se e transformam-se em organizações que, por sua vez, dão origem a instituições.

Diferenças entre Organizações e Comunidades:

Organizações – a palavra organização está directamente relacionada com o termo organismo, o que chama a atenção para o facto de o corpo humano ser uma analogia enraizada quando nos referimos a um corpo organizado, o que sugere interdependência ou “fazermos parte uns dos outros”. Desta imagem salienta-se a metáfora mais comum para um líder: o cabeça da companhia.

Comunidades – este conceito é mais uma extensão quantitativa da família. Sugere um corpo unificado de pessoas a viverem numa área comum. As comunidades locais pertencem à comunidade mais vasta da nação ou do Estado, partilhando determinadas características e um certo número de instituições políticas, sociais e religiosas.

Há quem se refira a empresas como sendo comunidades. Será correcto? Para John Adair, sim. Comunidade é qualquer grupo de pessoas com características ou interesses comuns que convivem no seio de uma sociedade mais vasta. Este termo pode aplicar-se mais ao campo familiar que aos grupos de trabalho. As comunidades caracterizam-se por partilharem uma história e por terem interesses comuns a defender ou a promover.

O interesse comum de qualquer comunidade trabalhadora deverá ser o de proporcionar serviços ou mercadorias, criando clientes ou utentes satisfeitos. Para maximizar as possibilidades de sucesso será necessário o trabalho conjunto eficaz e eficiente de todos os envolvidos, ou seja, o trabalho de equipa.

Pontos a considerar

 Os dois tipos de grupos - famílias e grupos de trabalho -, bem como as suas contrapartidas mais vastas, comunidades e organizações, são inerentes à vida dos seres humanos.

 Este livro foca a sua atenção nos grupos de trabalho, embora se possam tirar ilações para aplicação na vida familiar ou noutros grupos sociais, comunitários ou religiosos.

 É preciso aumentar o interesse e a consciência sobre o que se passa nos grupos.

 Fazer uma auto avaliação sobre os pontos fortes e fracos como membro de um grupo, pedindo se necessário um feedback construtivo a outras pessoas.  É possível aumentar diariamente a eficiência como membro de um grupo de

trabalho.

Os grupos não servem apenas para efectuar tarefas – proporcionam-lhe também uma série de oportunidades para se desenvolver como pessoa.

Capítulo II

Algumas propriedades dos grupos de trabalho

Apresentação do capítulo II

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Antecedentes

Todas as pessoas que integram um grupo têm associada uma história de vida, uma experiência profissional, uma cultura, um passado.

É no âmbito deste passado histórico que os antecedentes ao grupo devem ser considerados, uma vez que irão determinar a forma como os seus elementos interagem entre si.

O distanciamento passível de existir entre estes antecedentes e as características identitárias do grupo, pode facilitar ou dificultar a integração dos membros.

É fundamental que se dê tempo ao grupo para este fortalecer esta identidade e tornar-se mais coeso e consistente nas suas actividades.

Modelos de participação

Os modelos de participação estão relacionados na forma como existe interacção intra-grupal, ou seja como é a comunicação entre os membros, como é o estilo de liderança, como são encarados os objectivos, como são dadas as opiniões, como são discutidas as soluções, etc.

Esta perspectiva permite identificar as características do grupo e delimitar a sua actividade assim como o âmbito das suas capacidades num determinado contexto, por exemplo, se um grupo tem uma participação maioritariamente passiva na resolução de problemas, eventualmente por estar liderada num estilo autocrático, não é previsível que se sinta muito à vontade para resolver problemas concretos através de métodos de análise e tomada de decisão.

A comunicação tem um papel fundamental nas relações de grupo uma vez que é através dela que se traduzem e transmitem todas as acções implícitas e explícitas que fazem andar a organização.

Nada existe sem comunicação.

Estamos sempre a comunicar, mesmo quando não dizemos nada estamos a comunicar.

Uma afirmação comunicada é sempre alvo de compreensão por parte de quem está presente no momento em que ela é proferida, ainda que não se entenda o seu sentido originário, é sempre feita uma qualquer interpretação.

Existem 4 formas básicas para estabelecer uma comunicação:  Falar

 Ouvir  Escrever  Ler

É assim importante que a fala seja fluida e clara para que o discurso seja entendível pelo grupo, que haja atenção naquilo que se ouve para poder interpretar convenientemente a informação transmitida.

É importante também que os membros do grupo tenham capacidade para escrever de forma estruturada o contudo da informação que pretendem passar para os outros membros e finalmente, boa destreza literária para entender os conteúdos da informação escrita.

É muito comum que os grupos com uma relação estável desenvolvam códigos de comunicação implícita que pode não ser entendida pelo ambiente externo, tornando-se uma vantagem, mas também um constrangimento no relacionamento exterior ao grupo.

Coesão

Entende-se por grupo coeso, aquele que tem a capacidade de perdurar interligado a um conceito de união cuja solidificação é cada vez mais evidente.

Existe um factor de ligação ao grupo que actua como um íman através de várias dimensões nos elementos do grupo, nomeadamente:

 A proximidade física dos membros do grupo (local de trabalho)  Semelhança das tarefas desempenhadas

 Homogeneidade cultural

 Traços de personalidade / modelo de comportamento  Estilo de comunicação

 Dimensão do grupo

A coesão é de tal forma um factor diferenciador nos grupos que tem associadas algumas vantagens mas também agrega desvantagens pelo facto de uniformizar os comportamentos e dificultar a integração de novos membros.

Atmosfera

A atmosfera é aquilo que comummente se designa por ambiente ou clima de grupo. É seguramente algo que não se consegue visualizar mas que se sente quando se está na presença dos membros de um grupo ou numa organização.

O que se entende nesta perspectiva é que a atmosfera de relacionamento de um grupo reflecte para o exterior a forma como as pessoas interagem entre si e acima de tudo qual o grau de confiança que os membros depositam nos outros.

Se existe uma atmosfera de segurança, ela será naturalmente perceptível do lado de fora, da mesma forma que o conflito interno ou a incerteza.

Padrões

Tal como as sociedades mais simples ou mais complexas, também os grupos estabelecem padrões que enformam o seu comportamento.

Estes padrões actuam como referências de índole cultural e organizacional que se traduzem na maioria das suas acções, através de regras impostas internamente e que se repetem de forma a enraizar e moldar a estrutura da sua identidade.

Os padrões agrupam-se em diferentes classes/famílias:  Métodos de trabalho

 Atitudes comportamentais  Regras e normas

 Códigos de linguagem ou estereótipos sociais (roupa/estilo musical/etc.)  Valores morais (comparação com o exterior)

Estrutura e Organização

Todos os grupos estão associados a uma estrutura que orienta a sua organização e permite o desenvolvimento das suas actividades.

Usualmente são caracterizadas duas tipologias de estrutura de grupo, a estrutura formal e a estrutura informal.

Entende-se por estrutura formal aquela que hierarquiza os canais de comunicação do grupo, ou seja a que define e guia a acção do grupo, mas que nem sempre é a que permite o alcance dos resultados.

Por outro lado, a estrutura informal acaba por sobrepor-se à estrutura formal, actuando de forma mais directa e eficaz.

Seria conveniente que o distanciamento entre as duas estruturas fosse sempre encurtado nas relações de grupo para que não se verifiquem distorções e desvios aos objectivos traçados, ou seja que o que se faz seja feito de acordo com o que está escrito, sendo naturalmente necessário que o que está escrito esteja adequado contextualmente àquilo que realmente se faz.

VANTAGENS

Maior cooperação Comunicação mais fácil Menor absentismo Propensão competitiva

DESVANTAGENS

Integração difícil Resistência à mudança Trato difícil com o exterior

Por exemplo, de que serve dar uma instrução formal e “penosa” para o grupo dada a sua complexidade se o grupo vai contornar a questão e resolver o caso de forma informal?

O melhor será adequar a formalidade da instrução inicialmente dada ao contexto em que o grupo desenvolveu o seu mecanismo de resposta.

O movimento dos grupos

Não sendo um elemento estático, mas sim dinâmico, o grupo vai desenvolver fenómenos internos que irão incidir em todas as características analisadas anteriormente, nomeadamente a atmosfera, a coesão, a comunicação, o padrão de participação e o seu moral.

Os elementos do grupo sofrem alterações vindas através desta dinâmica interna, sendo que cada elemento em si também contribui para que exista este movimento, quando interage.

Esta perspectiva holística do grupo permite entender melhor a forma como os grupos actuam normalmente, mais concretamente como se desenvolve o seu crescimento e como são alternadas as fases de interiorização e estabilização.

Pode-se assim classificar da seguinte forma os movimentos genéricos dos grupos:  Formação do grupo (actividade inicial)

 Perturbação (emergência do conflito necessário)

 Regulamentação (início da normalização comportamental)

 Actuação (aceitação mútua dos membros e consolidação funcional)

Pontos a considerar

 Os grupos têm um conjunto de propriedades comuns que se podem generalizar até certo ponto e discutir em termos abstractos, entre eles figuram: os antecedentes, os modelos de participação, a comunicação, a coesão, a atmosfera, os padrões e a estrutura e organização.

 Os grupos mudam e desenvolvem-se num contexto de tempo e espaço específico

 Os grupos estabelecem o seu desenvolvimento em quatro fases genéricas: a formação, a perturbação, a regulamentação e a actuação

 A coesão do grupo é essencial na organização mas traz associadas algumas desvantagens em relação ao exterior

 A formalidade deve considerar a informalidade dos grupos e atenuar o constrangimento das suas normas

Capítulo III

Os papéis

Apresentação do capítulo III

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Diversidade de papéis

Papel social traduz-se na capacidade em agir em relação a terceiros, tanto no contexto dos grupos de trabalho e das famílias, como das organizações e das comunidades. O termo papel social deverá porém ser reservado a relações suficientemente estruturadas: professor-aluno; líder-seguidor; médico-doente; marido-mulher.

O papel desempenha-se de acordo com o modo de agir que penso ser o adequado, sendo este comportamento moldado de acordo com o que se pensa ser o comportamento adequado, que por sua vez, nos é “incutido” por diferentes factores: funcionais, tradicionais ou costumes. P.e., se um polícia mandar parar um condutor para lhe contar uma anedota, este não é um comportamento expectável, o polícia extravasou o seu papel.

Cada um tem diferentes papéis e este podem ser cumulativos, tal como na vida familiar e profissional:

Vida familiar Vida profissional

Filho ou filha Capataz

Marido ou mulher Supervisor

Pai ou mãe Gerente

Avô ou avó Gestor

Pode estabelecer-se uma distinção entre os papéis mais formais, como o de amante ou de amigo, sendo estes mais no âmbito das relações pessoais. No grupo de trabalho, o papel de líder pode ser formal (comandante do exército) ou informal, nos casos em que o líder emerge naturalmente do grupo e não detém qualquer posição oficial.

Os papéis estão também relacionados com o status ou posição social desempenhados nos grupos de trabalho ou organizações. Em todos os grupos emerge uma certa forma

de hierarquia. É corrente a remuneração financeira, o posto e o status caminharem a par, mas isso nem sempre acontece.

O papel do líder

O papel que no grupo de trabalho implica normalmente um status mais elevado é o de líder. Encabeça a hierarquia implícita ou explícita do grupo.

Devemos distinguir entre o papel e a pessoa que o desempenha. A noção de papel pode ser encarada em termos gerais, impessoais e objectivos, identificando os direitos e obrigações envolvidos, bem como a exigência das tarefas a cumprir. Contudo, alguns papéis exigem certas qualidades pessoais, é o caso da liderança, cada indivíduo que desempenha este papel terá de fazê-lo com o seu estilo próprio, num misto de traços de personalidade e carácter.

John Adair defende que o papel básico dos líderes é ajudar o grupo na concretização da tarefa comum, mantê-lo unido e criar condições para que cada elemento contribua com o seu melhor.

Conflito de papéis

Quaisquer que sejam as suas designações particulares, todos os gestores desempenham três papéis. O primeiro – líder – que é uma condição prévia dos outros dois – o de seguidor ou subordinado e o de colega – estes últimos ficam à sombra do papel de líder, sendo frequentemente ignorados.

Podem então verificar-se tensões consideráveis entre as obrigações de um líder para com o grupo com que trabalha e a sua lealdade para com um supervisor ou a sua cooperação com colegas do mesmo status noutros sectores da organização. Cada homem é uma trindade de três pessoas.

A falta de clareza e de à-vontade no papel desempenhado poderá provocar nos que o rodeiam sentimentos de insegurança, ansiedade e até mesmo ira, contribuindo para o stress. Assim, ao passo que um desafio pode aumentar a força, pode também desencadear em stress, o que é prejudicial. Existe uma grande diferença entre trabalhar sobre pressão e trabalhar sob tensão. Entre os sintomas de um papel desempenhado sob tensão estão:

Stress

Acompanhado quase sempre de sintomas físicos

Irritabilidade

Preocupação excessiva com pormenores triviais

Ênfase na precisão

Recurso a respostas estereotipadas

Sensibilidade às pressões do grupo e boatos da organização.

Moral em Baixo Expressa-se através de insatisfação comtrabalho Comentários cínicos acerca da organização Pouca confiança nos colegas e subordinados

Sensação de futilidade

Dificuldade de comunicação Demasiada preocupaçãoSilencioso e retraído, tornando-se difícil falar com o mesmo

Assim, se a origem dos sintomas estiver de facto subjacente aos papéis desempenhados, então dever-se-á providenciar uma acção tal como a sugerida no quadro abaixo:

Pontos a considerar:

 Tal como compramos roupa numa loja, a maior parte dos papéis que desempenhamos já existem por direito próprio. Uma equipa é uma estrutura de diversos trabalhos.

 Quando uma relação se desenvolve e começa a actuar, os papéis emergem. Pelo contrário, quando se começa a desempenhar um papel, este indicar-nos-á que tipo de acções e de relações são esperadas de nós.

 Os papéis não deveriam nunca encontrar-se totalmente definidos, porém dever-se-á tentar ser tão claro quanto possível no desempenho dos mesmos.  Dever-se-á apoiar no maior número possível de fontes para alargar e

aprofundar a compreensão dos papéis que se desempenha, isto, no contexto dos três papéis básicos no mundo do trabalho: líder, subordinado e colega.

“Um papel sem personalidade é vazio, mas uma personalidade sem papel é ineficaz.”

Capítulo IV

Funções dos membros

Apresentação do capítulo IV

• Funções de tarefa e funções de manutenção dos grupos • Papéis de desempenho de tarefas

• Papéis de formação e de manutenção dos grupos • Papéis individuais

• As funções em perspectiva • Pontos a considerar

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Funções dos Membros

No estudo da dinâmica de grupos, a contribuição mais duradoura para a respectiva compreensão terá sido a distinção entre comportamentos relacionados com a tarefa e com a manutenção. O conceito de comportamentos relacionado com tarefa explica-se por si só. Neste contexto, manutenção significa juntar o grupo ou mantê-lo como uma unidade.

A descoberta destas duas áreas de preocupação e dois tipos de reacção permitiram categorizar as formas como as pessoas reagiam em termos de funções – o que se faz ou se diz em vez de o que se é como pessoa. Empiricamente, a vida do grupo é: a necessidade de se executar uma tarefa comum e a necessidade de se manter em unidade enquanto entidade de trabalho.

A dinâmica de grupos estabeleceu ainda outra distinção relativamente ao grupo de trabalho: Conteúdo e processo. O conteúdo é aquilo de que o grupo fala; o processo diz respeito a questões como o modo como se tomam as decisões.

Funções de tarefa e funções de manutenção dos grupos

No capítulo II focou-se o que se passa no início da vida de um grupo, porém o objecto desse estudo eram grupos de formação do movimento de Dinâmica de Grupos, sendo bastante específico, pelo que não devemos transferir as lições de então para o contexto dos grupos de trabalho que nos são familiares. Porém é importante ter em mente esta proveniência para analisar as listas de funções a seguir apresentadas, cujas se baseiam no trabalho de Kenneth D. Benne e Paul Sheats em 1948. Estas listas referem-se a situações-tipo de grupo de discussão não estruturada, e foram desenvolvidas para o Primeiro Laboratório de Formação e Desenvolvimento de grupos na América, em 1947. aqui seguiram de perto as funções de participação utilizadas na codificação do conteúdo e dos processos das discussões de grupo para fins de investigação. Note-se que os autores falam de papéis dos membros e não de funções.

Papéis de desempenho de tarefas

Benne e Sheats estudaram grupos de discussão cuja tarefa consistia genericamente em seleccionar, definir e resolver problemas comuns. Os papéis que identificaram diziam respeito a funções de facilitação e coordenação dessas actividades. Eis as doze categorias por eles apresentadas:

Papéis de Formação e de Manutenção dos grupos

Aqui, a análise das funções dos membros tem a ver com as contribuições cuja finalidade é, segundo Benne e Sheats, “a construção entre os membros de atitudes e de uma orientação centradas no grupo ou a manutenção e perpetuação deste tipo de comportamentos. Uma dada contribuição poderá envolver vários papéis, e um membro ou o líder poderá desempenhar vários papéis em contribuições sucessivas. Eis a sete categorias por eles apresentadas:

Papéis Individuais

Benne e Sheats incluiram uma secção acerca dos papéis “individuais”. As tentativas dos “membros dos grupos para satisfazerem necessidades individuais, irrelevantes para a tarefa comum e não orientadas ou orientadas negativamente para a formação e manutenção do grupo, causam problemas no treino dos membros e na formação do próprio grupo. Uma incidência elevada de participação centrada no indivíduo em vez de centrada no grupo exige sempre que este proceda a um autodiagnóstico”. Benne e Sheats identificaram oito papéis individuais desse tipo “inútil”:

As Funções em Perspectiva

A observação do comportamento no desempenho da tarefa, do comportamento do grupo e dos indivíduos através da utilização das fórmulas de Benne e Sheats desempenhavam um papel preponderante no treino da sensibilização aos papéis que cada um desempenhava e aos seus efeitos sobre os outros.

Embora os três temas: tarefa, grupo e indivíduo já estivessem presentes em embrião, as funções (ou os papéis) descritos estão muito dependentes do tipo de grupo: não estruturado e sem líder.

Este anti-individualismo da Dinâmica de Grupos foi posteriormente alvo de muitas críticas, sendo que nos capítulos seguintes Jonh Adair apresentará a sua própria filosofia acerca das relações entre os grupos e as pessoas no seu seio.

Pontos a considerar:

 A vida de um grupo pode ser analisada sob várias perspectivas. Uma das distinções é entre conteúdo e processo. Conteúdo é aquilo que se discute, enquanto que o processo é o modo como o grupo funciona. Outra distinção relacionada com esta é a que estabelece entre o comportamento respeitante ao desempenho da tarefa e à manutenção do grupo e aquele que expressa meramente as idiossincrásicas individuais.

 Os estudos pioneiros, que do ponto de vista actual são insatisfatórios sob muitos aspectos, constituem o ponto de partida para a moderna compreensão funcional de liderança.

“O desenvolvimento de grupos eficientes depende de cada um dos membros contribuir para a tarefa comum e para a consolidação do grupo.”

Capítulo V

O indivíduo

Apresentação do capítulo V

• Indivíduos e individualistas • Partilhar

• Sobre o tratar pessoas como indivíduos • Pontos a considerar

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Primeiros passos de uma estratégia conducente ao conhecimento dos indivíduos. Precisamos:

1. Compreender aquilo que é comum a todos nós, aquilo que é possível prever que

todos os indivíduos sejam ou façam;

2. De apreender também o que é diferente, especial ou único na nossa experiência

acerca de uma pessoa específica.

O que é comum a todos os indivíduos?

A nossa natureza social tem as suas raízes no nosso passado evolutivo e até certo ponto temos também isso em comum com os animais. Ao compararmos o nosso comportamento social com os macacos verificamos algumas diferenças notórias bem como algumas semelhanças.

As mães humanas evocam nos seus filhos a capacidade distintamente humana de dar e receber. Esta reciprocidade entre as pessoas, representada pelo dar e receber de presentes, põe-nos muito à frente dos animais. Este intercâmbio equipa a criança para a pertença total à família humana, cuja essência consiste no dar e receber.

Neste contexto social, a personalidade – o que constitui uma pessoa – desenvolve-se. Somos pessoas antes de sermos uma pessoa em particular, ou seja, um indivíduo. É impossível pensar-se numa pessoa sem este intercâmbio social de dar e receber. Há uma profunda vontade de dar e receber em sociedade.

Existe uma tendência na natureza humana, fortalecida nalgumas crianças por pais pouco sensatos, de querer tomar em vez de dar, ou de tomar mais do que se dá – e tomar e receber não é exactamente a mesma coisa. Esta inclinação ou propensão é uma manifestação do egoísmo mais profundo que pode apoderar-se de nós. É claro que há um sentido em que temos de ser egoístas ou centrados em nós mesmos para sobrevivermos: é natural que nos coloquemos em primeiro lugar, embora isso seja equilibrado na natureza pelo “instinto gregário”, o desejo de sobrevivência do grupo ou da espécie. Mas o desvio da natureza humana para si própria, possível de observar e tendente a originar ressentimentos sem que se consiga combater eficazmente, pode tornar a pessoa gananciosa, avarenta e cobiçosa nas suas relações com os outros. Este aspecto entra em conflito não só com o “instinto gregário” como com uma lei moral e natural presente em todas as relações humanas. É a lei que estipula que dar e receber devem de alguma forma ser equivalentes ou iguais em valor.

A maior parte dos psicólogos sociais defende a ideia de que existe uma certa forma de contrato psicológico entre o indivíduo e o grupo e que as satisfações resultantes da pertença ao grupo deveriam ser aproximadamente equivalentes ao investimento (de tempo, de talento, ...) efectuado pelo indivíduo. O conceito de satisfação é impossível de definir de modo preciso, mas se a satisfação sentida pelo indivíduo cair abaixo de um certo nível ele ou ela abandonarão o grupo.

George Homans, por exemplo, sugeriu que nos grupos de trabalho as pessoas comparam os seus investimentos e compensações com os das outras pessoas e esperam que a equação resultante atinja proporções iguais. O autor designa esta igualdade por justiça distributiva. Se, por qualquer razão, a mesma se encontrar desequilibrada, as pessoas poderão sentir-se culpadas por terem um ratio investimento / recompensa melhor que os colegas ou ressentidas por terem um pior. Alguns estudos sugerem que a incapacidade de manter a justiça distributiva – a percepção de injustiça por parte do líder – origina insatisfação e decréscimo de produtividade.

Um dos principais atractivos do trabalho de equipa é precisamente o facto de, se pertencermos a uma boa equipa, isso nos permitirá transcender as nossas limitações individuais de conhecimento, capacidade e rendimento.

Este é o primeiro passo para se transcender o interesse pessoa, porque a capacidade de transcendência do eu encontra-se sobretudo nas nossas relações com outras pessoas.

As relações humanas funcionam, portanto, com uma certa noção de justiça, num contrato baseado em obrigações e responsabilidades recíprocas e equivalentes. Estes princípios acerca das pessoas em geral, e não sobre determinadas pessoas em particular, parecem muito importantes no contexto de formação de equipas e liderança. Isto porque as nossas atitudes derivam, em última análise, das crenças, percepções e pressupostos de que se parte acerca da natureza humana. Se tiver uma ideia fundamentalmente errada acerca dos homens e das mulheres, então certamente que as nossas atitudes para com as pessoas no trabalho acabarão por ser coloridas com um certo grau de erro.

Desenvolver-se como pessoa

Como pessoas, as nossas características não são totalmente determinadas pela acção do meio, também são formadas por aquilo que nós somos por dentro, como seres únicos. A nossa hereditariedade dá-nos uma determinada natureza e um dado potencial. O nosso diálogo com o mundo deve também ser entendido como um diálogo entre a hereditariedade e o meio. Em termos pessoais, os primeiros elementos desse diálogo, na família e na escola, podem ser:

Sentido de confiança: em nós próprios e nos outros à medida que se desenvolve o

processo de dar e receber;

Sentido de autonomia: o indivíduo precisa de ser parte dos outros e distinta dos

outros, de pertencer e, ao mesmo tempo, de ser auto-suficiente;

Sentido de iniciativa: a criança precisa de descobrir que tipo de pessoa vai ser; Sentido de diligência: as brincadeiras, o estudo e a pertença a equipas na escola

poderão desenvolver o sentido de diligência;

Sentido de integridade: integridade significa, primeiro que tudo, aprender a aderir a

padrões ou valores exteriores a nós próprios, ultrapassando o interesse pessoal e promovendo o desenvolvimento integral da pessoa;

Os indivíduos e os individualistas

Indivíduos são pessoas específicas e só isso. Uma ênfase exagerada no indivíduo pode ser tão prejudicial ao trabalho de equipa como uma ênfase exagerada no grupo. Porque leva ao individualismo – filosofia que defende que os interesses do indivíduo são ou devem ser eticamente predominantes, encontrando-se frequentemente ligada à doutrina que defende que todos os valores, direitos e deveres têm a sua origem nos indivíduos. Isto, por sua vez, leva à concentração na promoção da independência política e económica do indivíduo. Esta ideologia do individualismo baseia-se numa semi-verdade: ignora a outra metade do quadro, ou seja, que todos somos membros uns dos outros.

O movimento no seio da nossa cultura – e por meio da educação – no sentido do reconhecimento da dignidade de cada pessoa e do desenvolvimento tanto das nossas características comuns como das específicas, tornou-nos mais conscientes da nossa individualidade.

O individualista extremo na acepção principal do termo, ou seja, aquele que advoga a prática do individualismo, achará obviamente difícil trabalhar em equipa. Porque a pertença a uma equipa implica um contrato que visa colocar os interesses do conjunto acima dos de cada um, pelo menos enquanto durar o trabalho. Se os interesses do grupo entrarem em conflito com os de qualquer indivíduo, o individualista tenderá invariavelmente a colocar primeiro os direitos do indivíduo. A tendência natural das comunidades e organizações constituídas por este tipo de pessoas será a fragmentação.

Contudo, os grupos de trabalho, as comunidades e as organizações deveriam ser capazes de albergar individualistas na segunda acepção da palavra, ou seja, aqueles que seguem um caminho marcadamente independente tanto no pensamento como nas acções. Porque as pessoas criativas tendem a ser individualistas nesse sentido. Não é fácil liderar individualistas, nem estes se submetem facilmente a ser liderados por outros. É muito mais provável de reajam favoravelmente a um bom líder – que respeitem e em quem confiem – do que a serem dirigidos por métodos sistemáticos, rotineiros ou burocráticos. De entre todas as pessoas, são estas que mais precisam de ser tratadas como indivíduos.

Para além da forma como é tratado o que é que atrai um individualista para um grupo de trabalho e o que é que o mantém lá? Para responder à primeira questão, deve-se voltar ao momento do conceito da reciprocidade, o dar e receber que expressa e constrói a personalidade.

Partilhar

Mesmo o individualista mais convicto poderá, por conseguinte, ser atraído para a vida social da cooperação se descobrir que mais alguém – talvez outro individualista de igual ardor – compartilha o seu interesse específico. A descoberta desta afinidade é muitas vezes o momento de concepção de uma amizade duradoura.

Se algo exterior a eles tiver importância suficiente para eles, então é possível que se predisponham a aceitar uma limitação para as respectivas liberdades individuais com vista à prossecução conjunta e com êxito do objectivo de desejo comum.

A condição prévia para se obter cooperação de pessoas de espírito livre é esta percepção da importância da tarefa comum. Têm de sentir que vale a pena. O segundo factor – aquele que poderá conseguir manter um individualista num grupo ou numa equipa – é a capacidade de interiorizar a disciplina, transformar em auto-disciplina os constrangimentos impostos pela tarefa comum e a necessidade de trabalhar em conjunto.

Esta virtude – a autodisciplina – não só transforma o modo como se aceitam os constrangimentos sociais ou técnicos como também transcende as próprias exigências. Os limites mínimos de liberdade individual são comummente expressos sob a forma de códigos de leis ou regras, algumas não escritas. Um indivíduo auto disciplinado cumprirá e até transcenderá por vezes essas regras.

É possível que os individualistas trabalhem num grupo ou numa equipa? Sim, desde que atribuam suficiente importância à tarefa comum e que sintam que o esforço cooperativo tem mais probabilidades de produzir resultados do que o individual.

Sobre o tratar as pessoas como indivíduos

Somos todos indivíduos embora nem todos sejamos individualistas. Os grupos e as organizações que tratam os membros como indivíduos têm uma maior probabilidade de êxito do que aqueles que os tratam apenas como um conjunto de números.

O reconhecimento de que todas as pessoas, tal como as situações, são únicas, constitui o alicerce da atitude a desenvolver. Existem, naturalmente, similaridades entre nós – de necessidades, de temperamento, de interesses, de hábitos, – mas em cada um de nós esta semelhança é caracterizada de modo particular.

Se quiser que as pessoas actuem da melhor forma possível e que a forma como são dirigidas seja também a melhor possível, se quiser que as pessoas dêem o melhor de si próprias e que também recebam o que melhor é para elas, então terão de ser encaradas – e encararem-se a si mesmas – na sua individualidade própria.

Um dos paradoxos da vida moderna é que, ao mesmo tempo que são mais frequentes e sonoras as reivindicações de respeito pela individualidade, cada vez mais ocupados nos encontramos a organizarmo-nos segundo linhas supressoras da individualidade. Cada vez somos mais persuadidos, adulados, levados ou pressionados nos grupos ou organizações a que pertencemos a suprimir a nossa iniciativa, capacidade de julgamento e sentido de responsabilidade.

Andamos a comprimir a nossa individualidade complexa para que ela caiba dentro das áreas onde nos conformamos e passamos a assemelharmo-nos uns aos outros. Só nos conseguiremos libertar desta tirania incipiente dos grupos e das organizações quando formos reconhecidos, percebidos e aceites na nossa individualidade própria

bem como na nossa capacidade de seres humanos e de pessoas. Isso implica a avaliação da contribuição única que cada pessoa pode trazer tanto para a tarefa comum como para a vida em conjunto.

Pontos a considerar

 O indivíduo é uma pessoa particular. Tem de saber dar e receber. Nestas trocas tem de haver equilíbrio.

 Damos de acordo com nossos talentos, capacidades ou dons.

 Conseguir um equilíbrio entre os interesses e expressão pessoal de cada indivíduo e do grupo é uma das tarefas mais desafiadoras para um líder. Tal objectivo consegue-se através da tarefa comum, porque é o seu valor que une o grupo e sustenta a unidade.

 Na formação de equipas as atitudes são mais importantes que quaisquer aptidões ou técnicas, pois derivam de valores.

Capítulo VI

Três necessidades interligadas na vida dos grupos

Apresentação do capítulo VI

• Que necessidades se encontram presentes na vida de todos os grupos? • Necessidades e funções de liderança

• Algumas implicações • Pontos a considerar

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Que necessidades se encontram presentes na vida de todos os grupos?

Tarefa:

Necessidade de realizar alguma coisa. O grupo procura realizar essa tarefa, e enquanto a mesma não tiver terminado sentir-se-á uma certa tensão e ânsia. A tarefa é aquilo de que o grupo fala ou em que trabalha. É normalmente encarada em termos de coisas e não de pessoas.

Grupo:

Necessidade de desenvolver e de manter relações de trabalho entre os membros de modo a que a tarefa possa ser realizada. A isto chama-se necessidade de manutenção do grupo. A manutenção refere-se em primeiro lugar às pessoas e às suas relações recíprocas. Diz respeito ao modo como as pessoas se relacionam entre si enquanto trabalham com vista à realização da tarefa comum. Por exemplo, a menos que os membros se ouçam uns aos outros e procurem avançar com base nas várias sugestões, será muito difícil e frequentemente impossível que o grupo concretize a tarefa pretendida. Contudo, e apesar da sua importância, a manutenção é muitas vezes negligenciada.

Indivíduo:

As necessidades dos indivíduos acompanham-nos para dentro dos grupos. As pessoas trabalham em grupo não só pelo interesse da tarefa a realizar mas também porque a pertença ao grupo satisfaz várias das suas necessidades.

As necessidades de satisfação física e de segurança são mais fortes e têm raízes mais profundas; quando ameaçadas, saltamos logo em sua defesa. As necessidades de estima própria, de respeito por parte dos outros e de realização pessoal são mais fracas, mas distintamente mais humanas.

Se essas necessidades puderem ser satisfeitas conjuntamente com as necessidades de tarefa e de manutenção do grupo e não à custa delas, então o grupo tenderá a ser mais eficiente.

Nota: Modelo dos três círculos (3 áreas de necessidades)

Necessidades e Funções de Liderança

Para satisfazer as necessidades de tarefa e de manutenção é preciso realizar certas funções. Uma função é aquilo que se faz, por contraposição a uma qualidade ou característica.

TAREFA

Categorias gerais de funções de liderança:

Iniciar – Manter o grupo em acção ou pô-lo a funcionar (por exemplo, sugerindo passos a encetar, apontando o objectivo, propondo um procedimento, esclarecendo). Regular – Influenciar a direcção e o ritmo de trabalho do grupo (por exemplo, sumariando, apontando os limites de tempo, reafirmando o objectivo).

Informar – Trazer informações e opiniões para o seio do grupo.

Apoiar – Criar uma ambiente emocional que mantenha a unidade do grupo e que facilite a contribuição de cada um dos seus elementos para a tarefa de conjunto (por exemplo, harmonizando, aliviando tensões, expressando os sentimentos do grupo, encorajando).

Avaliar – Ajudar o grupo a avaliar as suas decisões, metas ou procedimentos (por exemplo, procurando consensos, observando os processos de grupo).

Para concretizar a tarefa e manter a coesão, o grupo precisa destes cinco tipos de funções. O grupo será tanto mais eficiente quanto melhor as funções necessárias forem fornecidas na altura precisa.

Algumas implicações

Mais cedo ou mais tarde, todas as três espécies de necessidades existentes nos grupos deverão ser cumpridas até um certo ponto para que se consiga alcançar uma certa coesão e satisfação. Quando as funções necessárias se encontram ausentes, o progresso do grupo é lento e irregular.

Isto não implica que a qualquer momento o grupo deva devotar exactamente um terço da sua atenção a cada um dos três tipos de necessidades.

O desempenho de uma função poderá ajudar a satisfazer duas ou até três necessidades ao mesmo tempo. Normalmente, a maior parte das pessoas tem preferências no que diz respeito à satisfação mais frequente de uma ou outra função, mas a maior parte das pessoas pode, pelo menos potencialmente, dar mais que uma contribuição funcional.

Capítulo VII

Os processos dos grupos

Apresentação do capítulo VII

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Procedimentos

As questões processuais giram á volta de tudo o que se encontra subjacente à forma de trabalhar do grupo.

Todos os grupos precisam de certos procedimentos para fazerem o que têm a fazer (nas reuniões formais existe 1 conjunto de regras, nas reuniões informais são menos rígidos). A escolha de procedimentos tem um efeito directo noutros aspectos da vida do grupo, tais como a atmosfera, a participação e a coesão. A sua adequação à situação e ao trabalho a realizar requer um certo grau de flexibilidade e imaginação.

Dentre os vários aspectos que há a considerar na dinâmica de funcionamento de um grupo, salientam-se pela sua importância os seguintes:

1. A Forma como o grupo chega às decisões para actuar (Tomadas de Decisão) 2. A forma como o grupo lida com a autoridade e o poder (Reacções à autoridade) 3. A forma como o grupo lida com as dificuldades (Mecanismos de defesa)

4. A forma como o grupo lida com as facções e com o exterior

Tomadas de Decisão

As decisões ocorrem, ou não, através de uma grande diversidade de métodos.

 APATIA - decide-se não decidir, adiar, fingir que não é premente

 PROPOSTAS EM SECO – alguém propõe alguma medida e os outros ignoram  AUTORIZAÇÃO POR DEFEITO – um membro do grupo propõe e os outros não se

manifestam contra

 EMPARELHAMENTO – aliança táctica ou tácita entre dois membros do grupo que os outros toleram

 SALTITAR DE TÓPICOS – confusão de agenda sobrepondo-se os assuntos sem que se chegue a decisões

 GRUPO MINORITÁRIO – facção coesa que apresenta propostas bem estruturadas

 GRUPO MAIORITÁRIO – ida a votos, método “democrático”

 ALGUÉM DISCORDA? – decisão pressionando a revelação de opiniões discordantes

A forma ideal de processo de decisão é a de consenso. Um consenso após discussão franca. Este processo requer normalmente um processo de estabelecimento de laços de confiança entre os membros do grupo.

A tentação para o consenso rápido ou para o consenso por “esmagamento” da dissensão são armadilhas neste processo.

O outro problema é o de confundir o consenso com o objectivo. O consenso é o meio de chegar a melhores decisões e acções, mas quando se toma como objectivo pode conduzir à inacção.

O consenso verdadeiro nem sempre é possível, mesmo que seja normalmente desejável porque pode levar muito tempo a conseguir. Ocorre quando a comunicação foi suficientemente aberta e todos tiveram oportunidades de influenciar a decisão e o sentido de encontro emerge sem necessidade de recurso à votação.

Reacções à Autoridade

Sob o chapéu-de-chuva dos processos é possível observar dois padrões recorrentes na vida de um grupo: as reacções face à autoridade do líder e a tendência de abandono ou fuga perante qualquer dificuldade.

Mesmo que um grupo funcione na perfeição e tenha sucesso na concretização de tarefas, sabe-se que há processos que se relacionam com um paradoxo que nos afecta a todos, uma oscilação entre a necessidade de sermos conduzidos (1) e a necessidade de definirmos o nosso próprio caminho (2). Uma tensão entre a pertença ao grupo e a individualidade.

Uma parte destas tensões resulta do facto de formarmos equipas que não percorrem as fases descritas anteriormente (forming, storming e norming). E existem portanto assuntos que deveriam ter sido resolvidos se tivéssemos tido tempo para aguardar que o grupo se transformasse numa equipa.

(1) Dependência – os membros procuram que outros (Líder) lhes digam o que devem fazer.

(2) Contra dependência – os membros resistem à autoridade, especialmente por parte do Líder. Reagem com hostilidade a qualquer tentativa de restrição da sua autoridade.

Uma das circunstâncias mais típicas e frequentes é o surgimento de graus de incerteza que ameaçam a compleição de tarefas. Novas regras impostas da sede, acções dos

concorrentes, novas situações económicas ou leis, introduzem alterações ao que estava previsto e conduzia as actividades do grupo e que se traduzem em ansiedade acrescida

Em geral estas alterações tornam 3 fronteiras que anteriormente pareciam estáveis e previsíveis:

 Tempo – horários, metas, datas  Espaço – sentido de território  Propósito – Objectivos, regras

Quando surge esta incerteza os grupos são assaltados pela ansiedade e as seguintes

dinâmicas podem acontecer:

 Dependência

– O grupo é “engolido” por uma fantasia redentora que entre os membros surgirá o “redentor”, o líder que os resgatará da ansiedade e da inoperância, a tentativa de algum membro “fraco” em assumir o papel leva a reacções de rejeição.

Frequente em organizações com um Líder forte que conduziu as coisas durante décadas e que desapareceu, o grupo refugia-se no passado glorioso enquanto “aguarda” o Messias.

 Luta e Fuga

– O grupo percebe o mundo exterior como ameaçador e desenvolve visões paranóicas, se alguém as contesta é visto como “traidor” ou “ovelha negra”

Frequente em organizações que foram “derrotadas” pela concorrência, ou “absorvidas” por elas em processos de fusão.

 Utopia

– O grupo distancia-se da realidade presente vivendo um sonho de perfeição futura Frequente em novos sectores e na fase inicial da indústria

 Na dinâmica de Luta e Fuga podem dar-se 3 tipos de situações:

Lutar e Dominar – Discordar, defender a dominação pessoal, atacar tudo aquilo que se pensa ser responsável pela causa do stress.

Fugir e retirar – Não participar na discussão, sonhar acordado

Emparelhar – Ao formar pares, os indivíduos procuram servir-se uns dos outros para reafirmarem a sua segurança na luta contra a ansiedade ou o desconforto

A ausência de “fronteiras” claras motivadas pelo surgimento de incertezas e aumento de ansiedade difusa provoca, facilmente o surgimento das três dinâmicas anteriores, e que muitas vezes são difíceis de perceber logo de inicio.

A “frustração” pelas dificuldades mais concretas e mais imediatas e “objectivas” conduz a

comportamentos mais fáceis de observar:

Infantilização – “Birras”, comportamentos territoriais e exigências de autorizações e ordens por escrito, dramatização de pequenos episódios

Auto punição – Exagero na aplicação de regras e minúcia desnecessária na execução de tarefas

Negação – Desvalorização da dificuldade até ao ponto de recusar a admissão do problema

Mecanismos de Defesa

Os individuos também desenvolvem reacções inconscientes às situações de ansiedade:

 Deslocamento

– Quando um subordinado está aborrecido com o chefe e pune os seus próprios subordinados ou alguma outra pessoa

 Repressão

– Quando um individuo bloqueia ou reprime uma experiência desagradável  Regressão

– Quando um adulto se comporta de modo infantil  Reacção exagerada

– Quando um individuo se torna exageradamente cumpridor das normas  Projecção

– Quando um individuo projecta nos outros os pensamentos ou desejos próprios  Fixação

– Uma preocupação ou ligação obsessiva ou doentia, por exemplo, a concentração persistente numa suposta ameaça ou inimigo.

 Sublimação

– Um individuo naturalmente agressivo que se torna jogador de hóquei na posição de avançado centro

Pode acontecer que grupos que estejam juntos à muito tempo desenvolvam igualmente os seus mecanismos de defesa próprios . Também eles podem deslocar, reprimir, reagir exageradamente, projectar ou formar fixações.

Estes fenómenos tanto podem dizer respeito aos indivíduos ou aos grupos

Pontos a considerar

As decisões são influenciadas por processos individuais ou colectivos não imediatamente aparentes. A melhoria do processo de tomada de decisão emergirá da compreensão mais clara destas pressões e da implementação das medidas para a prevenção dos respectivos efeitos. A atenção e o espírito alerta são as chaves do sucesso.

As atitudes para coma autoridade em geral – dependência e contra dependência podem influenciar a forma como os membros do grupo reagem à liderança. Proceda de forma a facilitar que o grupo e cada um dos membros individuais se desenvolvam no sentido da interdependência.

Um grupo que fuja sistematicamente do “aqui e agora” para as abstracções gerais, apoiando-se incessantemente em obstruções psicológicas não tem qualquer probabilidade de apoiando-se tornar eficiente.

O consenso é uma meta valiosa no processo de tomada de decisão. Quando os membros se conhecem bem, têm valores comuns e podem despender tempo em discussões de conjunto. Quando estes factores não se encontram presentes, o Líder nem sempre consegue alcança-lo.

CAPITULO VIII

Grupos dentro de grupos

Apresentação do capítulo VIII

• Os efeitos do conflito intergrupos • As transacções entre grupos • As relações entre o grupo e o meio

• Lista de controlo: como gerir as relações intergrupos • Sobre a competição e a cooperação

• Pontos a considerar

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a) O mesmo é constituído por sub-grupos reais ou potenciais, podendo entrar em conflito uns com os outros

 No inverso, se nos afastarmos 1 km, e olhar-mos o mesmo grupo através do metafórico telescópio, verificamos que:

a) Ele não é mais do que um elemento de um cacho de grupos que constituem uma organização ou uma comunidade mais ampla.

b) Se nos afastarmos 3 ou 5 km, o telescópio revelar-nos-á que a organização, por sua vez faz parte de uma galáxia de organizações de dimensão semelhante ou correlacionadas.  Se pudéssemos afastar-nos o suficiente e utilizar um radiotelescópio, cada

organização apareceria como um mero pontinho no ecrã, uma partícula no universo de mundos.

 SIGNIFICA QUE : a interdependência dos grupos é tão grande hoje em dia que os

acontecimentos num deles se repercutem nos outros provocando harmonia ou discórdia

Subgrupos

Cada grupo contém subgrupos de forma real ou potencial: Pais, mães, sindicalistas, gestores....ou cachos de indivíduos que pensam da mesma maneira.

Tendência em grupo de se identificar quem se gosta mais e gosta menos. Esta relação de amizade e antipatia têm influência importante nas actividades do grupo.

Certos estudos referem que tendemos a concordar com aqueles que gostamos e a discordar com aqueles que nos desagradam. Ao longo do mesmo dia passamos por vários tipos de grupos, formais e informais

Os efeitos dos conflitos intergrupos

Quanto mais o indivíduo se convence que se encontra numa situação em que a única forma de atingir os objectivos será a expensas de outros, maior é a probabilidade de conflito.

Quanto mais a situação for entendida entre «ganhar ou perder», maior probabilidade haverá de que se verifiquem certos efeitos hostis.

Quanto mais convencido estiver que, naquela situação, é possível que todos os membros atinjam os respectivos objectivos, maior é a probabilidade de cooperação.

Quanto mais ênfase se colocar na tomada de decisões e na resolução de problemas menor probabilidade de conflito, embora nunca desapareça.

Para contraste de ideias o conflito não é indesejável! Só com a diferença se podem resolver os problemas

Contraste de ideias leva à clarificação, ao progresso e a novas formas de avançar.

Imaginar que todos vão estar de acordo, é tão irrealista como assumir que não é possível atingir qualquer tipo de acordo.

 Convém evitar conflitos porque: a) Distraem o grupo do trabalho

b) Podem incapacitar os participantes – se muito graves c) Impedem a resolução dos problemas

Tendências de comportamentos dentro de grupos em processo de formação/treino

sobre si mesmo

 PERCEPÇÃO: a percepção fica distorcida, cada grupo vê apenas o melhor em si próprio e o pior no outro, somo muitos bons, tudo é filtrado nesse sentido.

 IMPERATIVO TERRITORIAL: o grupo sente que possui e tem de guardar um certo território, Ex:as suas salas

 CONFORMIDADE: espera e até exige mais conformidade por parte dos seus e aceita mais controlo por parte dos líderes.

 ATMOSFERA: varia de um elevado para reduzido interesse pela tarefa à medida que se dirige um esforço maior para a manutenção do grupo

 ESTRUTURA: é introduzida maior estruturação, reflecte os interesses de subgrupos ou clivagens.

 As tendências vão no sentido de cada grupo cerrar fileiras, tornar-se mais coeso e colocar um valor muito maior em si próprio do que no outro.

 Com insegurança é relativamente fácil mobilizar o sentimento de inferioridade de modo a unir o grupo perante uma ameaça comum

Tendências de comportamentos ENTRE grupos em processo de formação/treino

comportamentos, estereótipos

 COMUNICAÇÃO: o grupo não quer ver o outro, a interacção abranda , comportamento não verbal serve de apoio à posição do grupo.

 DESCONFIANÇA: quanto menos os dois grupos comunicam, mais as suas intenções são distorcidas por interpretações efectuadas num contexto de preconceitos e pressupostos.

 As relações, entre dois grupos, apanhados neste círculo vicioso só podem deteriorar-se rapidamente.

 O conflito é agudo porque a lealdade para com o nosso grupo é importante para todos nós.

Hostilidade

Não podemos dirigir os nossos sentimentos de hostilidade para o interior do próprio grupo, fazê-lo seria um convite à rejeição

A hostilidade dirigida ao exterior alivia a nossa pressão como também fortalece a nossa pertença ao grupo

Qualquer situação intergrupos na tentativa de resolução de problemas tem toda a probabilidade de conter certa hostilidade em paralelo com autênticas tentativas de cooperação. À medida que se polarizam posições é cada vez mais difícil reconciliá-las

ganhar/perder em grupo

 Maior coesão  Libertam a tensão

 Mais brincadeiras e auto congratulação  Podem vir a ser menos produtivos

 Podem ficar complacentes «gordos e felizes» Quem perde:

 Fragmenta-se, luta, reorganiza-se

 Aumenta a tensão, preparam-se para lutar com mais energia, podem acabar «magros e com fome»

 Busca de um bode expiatório

 Podem culpar-se se o ganhar parecer impossível no futuro  O grupo pode aprender bastante sobre si próprio.

Para quem vence reforça a imagem de si próprio, e paradoxalmente torna-se mais difícil mudar e continuar a vencer.

A derrota pode estilhaçar a auto imagem do grupo, mas em contrapartida pode liberta-lo para mudanças radicais

Em resumo tudo se centra no tema quem ganha ou quem perde, sendo as todas as questões originais esquecidas.

Transacções entre grupos

Existe a figura do representante do grupo, que conferencia com o outro grupo, estando temporariamente como membro dos dois grupos

 Quando o representante de um grupo enviado a outro grupo numa situação em que a competição se aproxima do conflito temos:

a) O conflito com as suas próprias estratégias, objectivos e o mandato que lhe foi conferido pelo grupo

b) Sentem a tensão do facto de serem responsáveis pelo êxito ou fracasso do grupo c) São «heróis» se ganham e «traidores» se perdem

 Se juízes ou árbitros forem parte integrante de um grupo, experimentam pressões semelhantes

a) Incapacidade de se distanciar do grupo de origem e de agir com neutralidade b) Conflito entre lealdade ao próprio grupo e o papel de juíz

c) O grupo que perde vê-os como tendenciosos e o que ganha elogia-os

 Podemos observar estes fenómenos dentro de organizações, entre organizações no seio de uma comunidade, e mesmo entre nações.

As relações entre o grupo e o meio

Exemplos de problemas que evidenciam os sintomas de mal-estar entre grupo e o resto da organização, destacam-se:

 Ver o seu trabalho considerado como inadequado, irrelevante ou de qualidade inferior  Não conseguir obter os recursos ou as decisões que deseja

 Não se aperceber dos recursos que tem à disposição no exterior

 Não receber informações em quantidade ou qualidade suficiente para o avanço do trabalho

 Ser atacado por ser fechado e eficiente, representando uma ameaça para os outros grupos ou indivíduos

 Existir conflito no seu seio, por alguns membros terem lealdades divididas, para com o grupo e para com outras partes da organização, que não foram reconhecidas nem discutidas

Estes problemas são normalmente causados por desencontro entre as expectativas do grupo e as dos vários indivíduos e das várias partes da organização com as quais este interage.

Deve-se estimular as boas relações de trabalho entre o conjunto da organização, incluindo os indivíduos os grupos e os sistemas

Competição vs cooperação

Competição – é um dos incentivos mais eficazes para se atingirem níveis elevados de

desempenho e rendimento

 Competição e cooperação convivem e não são sinónimo de antítese

 Competição significa concorrência em mercados livres e um meio para elevar todos os padrões no que se pretenda atingir

 Competição implica a comparação com os outros no que diz respeito a um melhor ou pior desempenho ou rendimento. Estas comparações são relativas. E não absoluta em função de escala.Embora algumas vezes seja necessária para promover a melhoria em termos absolutos.

 Competir implica que cada concorrente lute por fazer melhor que os restantes e diz respeito às posições relativas entre concorrentes e não ao lugar numa escala de padrões.

 Cooperação – é necessária para que as coisas se façam

 Duas empresas em consórcio para construção de ponte, embora concorrentes, cooperam.

 Podem coexistir competição e cooperação no mesmo universo

 A competição entre duas equipas, só funciona se os membros de cada equipa cooperarem

 Todos os jogos de equipa necessitam de cooperação entre equipas e no seu seio.  As organizações empresariais são o expoente máximo da cooperação, para objectivo

comum, representam um conjunto de entidades que competem nos mercados onde actuam

 A competição aguça o engenho, mas este só poderá ser utilizado com eficácia se houver cooperação com os outros

Construir e manter equipas de rendimento elevado

Embora seja fundamental:

a) LIDERANÇA

b) SENTIDO DE PERTENÇA

c) MÉTODO OU ESTRATÉGIAS DE TRABALHO EM CONJUNTO

LIDERANÇA – EQUIPAS DE RENDIMENTO ELEVADO

Somos seres morais, não podemos entregar-nos para sempre a fins imorais O líder que se dirige para o mal e a equipa que trabalha para o mal não sobrevivem Além de destrezas funcionais de tarefa e do trabalho de grupo de constituir equipa e dar direcção o líder tem de introduzir subtileza e inspiração

O líder é o que tem capacidade para inspirar para elevar as aspirações e padrões por uma visão, com entusiasmo e energia

Para existir líderes tem de existir seguidores

Sentido de pertença

Papel de líder e de membro

«Nunca tive tanta autoridade como quando comecei a reparti-la»

Vital o “papel” de especialistas, mas o fulcral são - membros que permitem cumprir funções para concretizar tarefa, construir e manter a equipa e desenvolver ou encorajar os outros indivíduos, a flexibilidade é a antítese dos tradicionais “papéis”

Os gestores são tanto líderes numa determinada situação como membros de equipa, subordinados e colegas noutras

Papel do líder é fazer com que todos desempenhem o seu papel com eficácia, i.e. menor desvio entre o real e o objectivo

MÉTODO OU ESTRATÉGIAS DE TRABALHO EM CONJUNTO

 Conjugação do modelo dos três círculos, i.e. tarefa (necessidade de criar algo), grupo (necessidade de desenvolver e manter relações de trabalho entre os membros de modo a que a tarefa possa ser realizada) e indivíduo (as necessidades dos indivíduos acompanham-nos para dentro dos grupos)

 Uma estrutura adequada à tomada de decisões e resolução de problemas  Fomento do pensamento inovador

CAPITULO IX

As equipas

Apresentação do capítulo IX

• Especialistas e equipas

• O trabalho de equipa nas fábricas • Equipas sequenciais

• Finalidade nuclear e metas • Pontos a considerar

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Smith, define equipa como sendo um grupo cujos indivíduos têm um objectivo comum

e em que as funções e aptidões de cada membro se encaixam nas dos outros. As duas linhas de força desta definição – tarefa comum e contribuições complementares – são essenciais ao conceito de equipa.

Pode-se definir uma equipa eficaz como aquela que alcança o seu objectivo de forma mais eficiente e está preparada para levar a cabo tarefas desafiadoras, se necessário. As questões a colocar são: É necessária uma equipa? A tarefa exige os esforços complementares de um grupo?

A razão de ser de uma equipa reside no facto de se estar a fazer um trabalho que se descobre ser demasiado vasto para apenas uma pessoa, num determinado tempo.

Smith sugeriu que os tipos de tarefas que exigem trabalho de equipa podem ser agrupados da

seguinte forma:

NATUREZA DA TAREFA IMPLICAÇÕES

Pode ser desempenhada por uma única pessoa, mas não se dispõe do tempo necessário

Várias pessoas a fazerem o mesmo trabalho poderão completar a tarefa no tempo dado. Cada pessoa sabe o que tem a fazer e fá-lo de forma independente Ou esforço ou a força exigidos não

podem ser despendidos por uma única pessoa

É necessário que um grupo de pessoas trabalhe em conjunto e que haja um certo grau de coordenação entre elas

É necessário executar ao mesmo tempo ou em concertação várias operações distintas.

Pode ser necessário que alguém, para além dos executantes, organize e coordene o trabalho.

É importante verificar se uma determinada tarefa precisa de facto de trabalho de equipa no terceiro sentido – esforço complementar.

No entanto, há quem defina uma equipa como sendo um grupo de pessoas que cooperam entre si a fim de levarem a cabo uma tarefa conjunta. Os papéis a