CENTRO SOCIOECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO UNIVERSITÁRIA
Nicole Maestri
Comunicação interna na Reitoria da UFSC
FLORIANÓPOLIS 2019
Nicole Maestri
Comunicação interna na Reitoria da UFSC
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Administração Universitária da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do título de Mestre em Administração Universitária. Orientador: Prof. Dr. Irineu Manoel de Souza.
Florianópolis 2019
Nicole Maestri
Comunicação interna na Reitoria da UFSC
O presente trabalho em nível de mestrado foi avaliado e aprovado por banca examinadora composta pelos seguintes membros:
Prof.ª Marilda Todescat, Dr.ª Universidade Federal de Santa Catarina
Prof. Raphael Schlickmann, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina
Certificamos que esta é a versão original e final do trabalho de conclusão que foi julgado adequado para obtenção do título de mestre em administração universitária.
_________________________________________ Prof. Cláudio José Amante, Dr.
Coordenador do Programa
_________________________________________ Prof. Irineu Manoel de Souza, Dr.
Orientador
Florianópolis, 2019.
Documento assinado digitalmente IRINEU MANOEL DE SOUZA Data: 30/12/2019 14:14:52-0300 CPF: 216.037.909-34
Documento assinado digitalmente Claudio Jose Amante
Data: 30/12/2019 14:53:25-0300 CPF: 378.652.189-15
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Erminio Antonio Maestri e Ana Marta Aquino, por me ensinarem os principais valores da vida e a me orientarem sempre para o melhor caminho.
Ao Ramom, meu companheiro de vida, pelo seu carinho, sua dedicação e por estar sempre presente nos momentos mais difíceis.
Ao meu orientador, Prof. Irineu Manoel de Souza, por toda sua dedicação, paciência, apoio e atenção despendidos em todo o processo e por me apoiar nos momentos mais delicados da pesquisa.
Às minhas irmãs, Eduana, mesmo de longe, e Gabrielle, por sempre me apoiarem nas minhas decisões e me incentivarem com suas palavras de carinho.
Aos meus padrinhos de batismo, Edson e Célia, por todo o carinho que sempre demostraram e por estarem sempre presentes.
Ao meu chefe, Aureo Mafra de Moraes, por me apoiar nos momentos mais difíceis dessa jornada, por estar sempre ao meu lado me incentivando e por sua atenção e dedicação.
Às minhas amigas/irmãs, Ana Rafaela, Beatriz, Camila, Danieli, Débora, Kátia, Lia e Mariana, por me apoiarem, me incentivarem e me mostrarem sempre o verdadeiro valor de uma amizade.
Às minhas colegas de trabalho, em especial à Emanuella, Marianne e Thayse pelo seu apoio, atenção, carinho e por sempre mostrarem a mim que a construção dessa pesquisa seria possível.
À minha colega de trabalho, Gésyka, por toda a dedicação, esforço e paciência e por compreender que sua ajuda foi fundamental para a construção deste trabalho.
À equipe do Gabinete da Reitoria por todo o apoio e atenção.
Aos colegas da turma 2018 do Programa de Pós-Graduação em Administração Universitária (PPGAU), pelo companheirismo e pela parceria em todos os momentos.
Aos membros da banca, Prof. Raphael Schlickmann e Prof.a Marilda Todescat, por aceitarem o meu convite e por contribuírem para o desenvolvimento e aprimoramento da pesquisa.
RESUMO
Tratar sobre a comunicação interna nas universidades é fundamental para o desenvolvimento e aprimoramento da gestão universitária. Assim, o presente trabalho tem como objetivo analisar como ocorre a comunicação interna na reitoria da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e propor diretrizes para o aprimoramento da mesma.Para tanto, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: a) caracterizar a estrutura e o funcionamento do gabinete da reitoria e das pró-reitorias da UFSC; b) identificar as barreiras que dificultam a comunicação entre o gabinete da reitoria e as pró-reitorias da UFSC; c) selecionar os fatores que poderão ser modificados na comunicação interna da Reitoria da UFSC. Na fundamentação teórica, discorreu-se sobre a administração pública, suas características e seus respectivos modelos, bem como sobre a gestão universitária e seus desafios no contexto atual. Abordou-se ainda a comunicação interna e sua importância nas organizações, bem como a comunicação nas universidades e seus principais desafios. Para o trabalho, utilizou-se a abordagem qualitativa, sendo a natureza da pesquisa aplicada. Quanto aos fins, a pesquisa foi classificada como descritiva, e quanto aos meios, como um estudo de caso. Foram considerados como sujeitos da pesquisa o chefe de gabinete, o pró-reitor de graduação, a pró-reitora de pós-graduação, o pró-reitor de assuntos estudantis, o pró-reitor de administração, o pró-reitor de extensão, o pró-reitor de pesquisa e a pró-reitora de desenvolvimento e gestão de pessoas. Quanto às técnicas de coleta de dados, utilizaram-se, além da pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e a entrevista semiestruturada; quanto às técnicas de análise de dados, foi utilizada a análise de conteúdo. Os resultados da pesquisa mostraram a maneira como o Gabinete da Reitoria da UFSC e as pró-reitorias estão estruturados. Verificou-se também que a comunicação interna entre o Gabinete da Reitoria e as pró-reitorias ocorre por meio de comunicação oral, pelo aplicativo WhatsApp e por e-mail. O estudo mostrou ainda que a gestão da informação pode contribuir muito com a comunicação entre o Gabinete da Reitoria e as pró-reitorias. Quanto às barreiras na comunicação, a pesquisa revelou que há barreiras administrativas e burocráticas, destacando-se a complexidade dos procedimentos administrativos e a falta da sistematização das normas internas. Assim, propôs-se a criação de um boletim mensal e de uma agenda aberta para a gestão, a criação de espaços próprios para a socialização das informações com as pró-reitorias e a elaboração de um mapeamento de processos na Reitoria.
ABSTRACT
Addressing internal communication at universities is fundamental for the development and improvement of university management. Thus, this paper aims to analyze how internal communication is handled in the rectory of the Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) and to propose guidelines for its improvement. To this end, the following specific objectives were established: a) to characterize the structure and functioning of the rectory and pro-rectories of the UFSC; b) identify the barriers that hinder communication between the rectory office and the pro-rectories; c) select the factors that may be modified in the internal communication of the UFSC rectory. Among the theoretical grounds, the public administration, its characteristics and their respective models was discussed, also, it was addressed the subject of the University management and its challenges in the current context. The theoretical foundation discusses internal communication and its importance in organizations, as well as communication in universities and its main challenges. For this work the qualitative approach was used in the context of an applied research. Concerning its purposes, the research was classified as descriptive and concerning its means, it was classified as a case study. The following subjects were considered as research subjects: the chief of staff and the undergraduate dean, the postgraduate dean, the dean of student affairs, the dean of administration, the extension dean, the dean of research and the dean of development and people management. Data collection techniques were used in addition to bibliographic research, documentary research and semi-structured interviews and content analysis techniques were used. The survey results showed how the UFSC rectory office and the pro-rectories are structured. It was also found that internal communication between the rectory office and the rectories occurs through oral communication and WhatsApp application and e-mail. The study also showed that information management can greatly contribute to communication between the rectory office and the pro-rectories. Regarding communication barriers, the research revealed that there are administrative and bureaucratic barriers, highlighting the complexity of administrative procedures and the lack of systematization of internal norms. Thus, it was proposed to create a monthly newsletter, an open agenda for management, the creation of appropriate spaces for sharing information with the rectories and the elaboration of a process mapping in the rectory.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Objetivos específicos, categorias de análise e técnica de coleta de dados ...38
Quadro 2 – Estrutura do Roteiro de Entrevista...40
Quadro 3 – Barreiras à comunicação...53
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PRAE Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis
PROAD Pró-Reitoria de Administração
PRODEGESP Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
PROEX Pró-Reitoria de Extensão
PROGRAD Pró-Reitoria de Graduação
PROPESQ Pró-Reitoria de Pesquisa
PROPG Pró-Reitoria de Pós-Graduação
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 10 1.1CONTEXTUALIZAÇÃO ... 10 1.2PROBLEMATIZAÇÃO ... 11 1.3OBJETIVOSDAPESQUISA ... 13 1.3.1 Objetivo Geral ... 14 1.3.2 Objetivos Específicos ... 14 1.4JUSTIFICATIVADAPESQUISA ... 14 1.5ESTRUTURADOTRABALHO ... 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 17 2.1ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA ... 17 2.2GESTÃOUNIVERSITÁRIA... 23 2.3COMUNICAÇÃO ... 25 2.4COMUNICAÇÃOINTERNA ... 31 3 METODOLOGIA ... 37 3.1NATUREZA DA PESQUISA ... 37 3.2CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 37 3.3DELINEAMENTO DA PESQUISA ... 37
3.3.1 Quanto aos fins ... 38
3.3.2 Quanto aos meios ... 38
3.4CATEGORIAS DE ANÁLISE ... 38
3.5UNIVERSO E SUJEITOS DA PESQUISA ... 39
3.6TÉCNICAS DE COLETAS DE DADOS ... 40
3.7TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ... 41
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 43
4.1CARACTERIZAÇÃODAUFSC ... 43
4.2 A ESTRUTURA E O FUNCIONAMENTO DO GABINETE DA REITORIA DA UFSC E DAS PRÓ-REITORIAS ... 44
4.3ACOMUNICAÇÃOINTERNANAREITORIADAUFSC ... 46
4.4 BARREIRAS QUE DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO ENTRE O GABINETE DA REITORIA E AS PRÓ-REITORIASDAUFSC ... 49
4.5FATORES QUEPODERÃOSERMODIFICADOS NACOMUNICAÇÃO INTERNADAREITORIADA UFSC ... 59
4.6DIRETRIZESPARAOAPRIMORAMENTODACOMUNICAÇÃOIINTERNANAREITORIADAUFSC ... 61
5 CONCLUSÃO ... 66
REFERÊNCIAS ... 68
APÊNDICE A – QUADRO 2 – ESTRUTURA DO ROTEIRO DE ENTREVISTA ... 83
1 INTRODUÇÃO
O presente capítulo está dividido em cinco seções. Na primeira seção, apresenta-se a contextualização do tema. Na segunda seção, descreve-se a problematização do trabalho. A terceira seção contempla o objetivo geral e os objetivos específicos. Já na quarta seção, expõe-se a justificativa do trabalho. Por fim, na quinta seção, apresenta-se a estrutura do trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com o advento da tecnologia, as mudanças constantes na sociedade e a grande quantidade de informações oferecidas pelo meio, a comunicação torna-se um instrumento fundamental nas relações humanas e um aspecto relevante a ser estudado. A indispensabilidade de se comunicar sempre esteve evidente nas histórias das relações humanas. A interação entre emissores e receptores foi e é fundamental para a própria memória das conquistas e descobertas da sociedade, de forma que, sem a comunicação, a transmissão do conhecimento não seria possível e o desenvolvimento humano seria desconsiderado (PASSADORI, 2016).
Como uma prática social, a comunicação permite que os seres humanos interajam entre si e tornem as relações mais próximas. Assim, essa prática pode ser identificada em todas as ramificações da sociedade: família, escola, grupos sociais e principalmente nas universidades.Para Chauí (2003), a universidade é uma instituição social, e, como tal, evidencia de forma determinada a estrutura e o sistema de funcionamento da sociedade como um todo. Tanto é assim que observamos no interior da instituição universitária a presença de opiniões, atitudes e projetos conflitantes que mostram divisões e contradições da sociedade. Para alcançar a sua missão, as universidades necessitam ir além do processo de comunicação humana, gerindo uma complexa rede de interesses, composta por vários sujeitos, os quais afetam e são afetados pela sua atuação na sociedade. A gestão desses interesses envolve, desse modo, a habilidade da universidade para aprimorar a sua comunicação em diversos aspectos, buscando construir relacionamentos legítimos com os seus agentes com influência (NUNES, 2015). Para Marchiori (2010), a comunicação é considerada um meio que pode aprimorar o processo de gestão de uma determinada organização.
Frente a isso, percebe-se que a comunicação que ocorre dentro da universidade, ou seja, a comunicação interna torna-se um dos pilares da gestão universitária, uma vez que ela possibilita o aperfeiçoamento das atividades e dos procedimentos da própria gestão, o aprimoramento da
instituição, bem como o desenvolvimento dos relacionamentos entre os indivíduos. De acordo com Cerantola (2016), uma comunicação interna eficaz permite o alinhamento das informações e dos conhecimentos com os colaboradores, contribuindo para o comprometimento e influenciando de maneira positiva no desempenho da instituição. Soares e Carniello (2010) ressaltam a utilização de ferramentas da comunicação interna, visto que os indivíduos da organização passam a ser entendidos como parte da própria organização.
Nesse sentido, é necessário observar a comunicação como um processo, como um elemento que produz o conhecimento para os indivíduos, que transforma estruturas e comportamentos. As organizações que compreendem a comunicação dessa forma e a colocam em prática sob essa perspectiva, seguramente, serão instituições mais desenvolvidas (MARCHIORI, 2010). Inseridas nesse contexto, as universidades, consideradas organizações complexas, também necessitam estabelecer e desenvolver processos de comunicação que possibilitem o aprimoramento das atividades e que contribuam para a gestão universitária.
Diante disso, o presente trabalho trata da comunicação interna na UFSC. 1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
As universidades são consideradas organizações complexas que possuem certas particularidades tais como: 1) vontade da comunidade universitária em manter o pluralismo político, a autonomia universitária e a liberdade da instituição como academia; 2) realização do ensino, da pesquisa e da extensão para o alcance dos objetivos; 3) aprimoramento ligado por meio de políticas públicas (LOPES; BERNARDES, 2005). Essas e outras características como a pluralidade de pensamentos e ideias, a missão de produzir e disseminar o conhecimento e a diversidade presente na própria comunidade universitária tornam a universidade uma instituição complexa. Na visão de Leitão (1993), a universidade é vista como uma organização que apresenta complexidade por ser uma instituição especializada, com objetivos diversos e indefinidos, que atua em diversas atividades. Suas finalidades de ensino, pesquisa e extensão, mesmo dependentes uma da outra, demandam uma organização diferente e interagem com o meio externo. Da perspectiva organizacional, a universidade é a instituição que possui a estrutura mais complexa.
Na visão de Rizzatti e Rizzatti Junior (2004), as universidades são instituições notadamente complexas. Elas elaboram seus fundamentos organizacionais partindo das suas
peculiaridades culturais próprias. A universidade é considerada uma instituição com objetivos diversos, multidisciplinar, gestora de recursos intelectuais, geradora e disseminadora de conhecimento, difusora de debates, arte e música, em síntese, o propósito da universidade é complexo, o que implica dificuldade em administrá-la (MORITZ, M.; MORITZ, G.; MELO; SILVA, 2012). Assim sendo, a universidade apresenta-se em desenvolvimento contínuo, logo requer dos seus administradores, servidores técnicos e professores habilidade de ação, de mudança, de transpor a cultura entranhada de técnicas antigas (MORITZ, M.; MORITZ, G.; MELO; SILVA, 2012).
Para o desenvolvimento da instituição universitária é necessário que os gestores assumam uma postura mais voltada às mudanças do meio, às transformações e adaptações que são exigidas das universidades atualmente. Os problemas que as universidades apresentam na sua gestão, muitos deles resultantes das particularidades da cultura desse tipo de organização, sugerem a procura por processos administrativos que possibilitem respostas aos seus problemas e maior eficiência no aproveitamento dos seus recursos (LEITÃO, 1985). Assim, a formulação de estratégias e a introdução e assimilação de novos comportamentos na universidade é um processo lento, tendo em vista que a atuação e a adesão, nessas circunstâncias, não envolvem a todos, são práticas involuntárias e sem obrigação alguma, ou seja, o desejo pela mudança não vem de todos, mas sim de uma pequena parte que possui vontade de mudar (MORITZ, M.; MORITZ, G.; MELO; SILVA, 2012).
Diante de tal cenário, percebe-se que as mudanças exigidas das universidades só serão concretizadas se houver o estabelecimento de um efetivo processo de comunicação capaz de integrar os indivíduos para o desenvolvimento e progresso da instituição. As organizações, em sua complexidade, necessitam de um continuum de informações que dão suporte às suas ações e à concepção do conhecimento. Dessa forma, a informação deve ser considerada como componente chave para o desenvolvimento da instituição (VALENTIM, 2007). Grande parte dos gestores das universidades percebem a comunicação sob uma ótica simplesmente instrumental. A falta de uma percepção estratégica impede que a comunicação ocorra com facilidade entre os diversos elementos da universidade (BUENO, 2005).
Assim sendo, nota-se que um obstáculo a ser superado pelos gestores das universidades é perceber que a comunicação é uma prática que deve ser adotada, desenvolvida e compartilhada entre todos da instituição. Diante disso, percebe-se que a comunicação interna passou a
desempenhar um papel indispensável no contexto das universidades tendo em vista a complexidade destas. Essa complexidade deve-se principalmente à forma de como a universidade é organizada e gerida. O processo de comunicação é constituído por um conjunto de elementos que devem atuar de maneira contínua. Entretanto, a complexidade inerente às organizações universitárias muitas vezes não permite que a comunicação exerça de maneira eficiente a sua principal função: transmitir a informação. O grande número de atores envolvidos, a dificuldade de interação entre os indivíduos, as barreiras presentes e a ausência de uma cultura de comunicação são alguns dos aspectos que contribuem para tornar a comunicação interna nas universidades ainda mais complexa.
A UFSC, instituição que será objeto deste trabalho, está composta por uma Administração Central que possui, como órgão executivo máximo, a Reitoria, a qual “tem a finalidade de executar a política universitária definida pelos órgãos deliberativos centrais.” (UFSC, 2017).
O Gabinete da Reitoria é responsável pelo desenvolvimento dos serviços administrativos, pelo assessoramento ao reitor em seu relacionamento institucional e administrativo, bem como pela coordenação do cronograma das audiências e pelos compromissos de agenda do reitor.
As pró-reitorias auxiliam o reitor no exercício de suas tarefas executivas nas funções de ensino, pesquisa, extensão, assuntos estudantis, cultura e artes, gestão de pessoas e administração geral. Atualmente a Reitoria é composta pelas seguintes pró-reitorias: Pró-Reitoria de Assuntos
Estudantis (PRAE), Pró-Reitoria de Graduação (PROGRAD), Pró-Reitoria de
Pós-Graduação (PROPG), Pró-Reitoria de Extensão (PROEX), Pró-Reitoria de Pesquisa (PROPESQ), Pró-Reitoria de Administração (PROAD), Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas (PRODEGESP).
Dado o exposto, considerando a complexidade da comunicação interna no contexto das universidades, o presente trabalho tem como objetivo responder a seguinte pergunta de pesquisa: Como ocorre a comunicação interna na reitoria na reitoria da UFSC? Para responder tal questionamento, foram estabelecidos o objetivo geral e os objetivos específicos, apresentados a seguir.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
respaldo ao trabalho em questão. A seguir, são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar como ocorre a comunicação interna na reitoria da UFSC e propor diretrizes para o aprimoramento da mesma.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Caracterizar a estrutura e o funcionamento do gabinete da reitoria e das pró-reitorias da UFSC;
b) Identificar as barreiras que dificultam a comunicação entre o gabinete da reitoria e as pró-reitorias da UFSC;
c) Selecionar os fatores que poderão ser modificados na comunicação interna da reitoriada UFSC.
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
As organizações necessitam comunicar-se entre si, sendo que sua existência só é possível devido a um sistema de comunicação que possibilita a sua sobrevivência. Do contrário, a organização não existiria. Assim, a comunicação torna-se imprescindível para uma organização social (KUNSCH, 2003).
Nas organizações, a comunicação é uma atividade de todos os indivíduos e ocorre a todo instante. Onde houver pessoas, haverá comunicação, logo, esta é essencial para as relações que existem nas organizações. Portanto, o êxito na comunicação interna está embasado nos indivíduos, na comunicação entre as pessoas, isto é, na comunicação da organização. Todos necessitam interagir para alcançar os objetivos e, dessa forma, a comunicação e a ação precisam estar em harmonia (ARAUJO; SIMANSKI; QUEVEDO, 2012). Para Robbins, Judge e Sobral (2010), não existe nenhuma pessoa, equipe ou instituição sem que haja a transferência de significados entre seus indivíduos. Somente através da comunicação as informações e pensamentos podem ser emitidos. Ela vai além do fato de transmitir um significado, pois envolve também a compreensão
desse significado, de modo que a comunicação necessita contemplar a transferência e o entendimento do significado. Assim, a comunicação interna é considerada uma prática que deve ser estimulada em qualquer instituição, uma vez que ela possibilita a interação e a aproximação entre os indivíduos, bem como permite a troca de informações na organização e o desenvolvimento da instituição no alcance dos objetivos.
No que se refere à comunicação interna, a relação entre a comunicação e a própria organização expande o olhar desta. Faz-se necessário dar atenção à diversidade, às diferenças presentes nas culturas, entre outros aspectos que integram o meio interno organizacional. É partindo desse meio que uma organização se constrói, identifica-se e torna-se viva (MARCHIORI, 2011). Na visão de Martins (2013), a comunicação interna deve incentivar o diálogo, as interações diretas e a comunicação face a face entre os indivíduos para atingir resultados satisfatórios de desempenho e identidade para as organizações.
Diante disso, este trabalho é considerado importante, uma vez que a comunicação interna é uma prática que promove o diálogo, possibilita a interação entre os indivíduos e os setores, promove a troca de informações e consequentemente a de conhecimento, estreita relações, auxilia na tomada de decisão, permite a interação face a face entre os indivíduos e estimula a elaboração de ideias e soluções criativas e inovadoras para a organização.
A comunicação é uma atividade que é vista como vital a qualquer organização, principalmente quando se trata das universidades, uma vez que estas são consideradas instituições complexas e que possuem particularidades na maneira de geri-las. Segundo Kunsch (1992), o planejamento de uma comunicação capaz de atender a novos desejos e exigências representa um significado cada vez maior, algo indispensável para o presente e um investimento para o futuro. Assim, estabelecer uma cultura de comunicação na universidade tornou-se indispensável e essencial para o desenvolvimento da gestão universitária, uma vez que a comunicação é um processo que permite o crescimento da instituição, bem como o aprimoramento na forma de administrá-la. Logo, a universidade, sem deixar de cumprir sua função principal de ensino, pesquisa e extensão, necessita capacitar-se para realizar essas funções plenamente partindo de uma nova ideia de comunicação, que priorize a transparência, o diálogo e o compartilhamento do conhecimento.
Dessa forma, a universidade precisa rever suas atitudes e comunicar mais e melhor (BUENO, 2005). Nesse sentido, esta pesquisa também é considerada oportuna, tendo em vista que,
considerando o cenário atual das universidades, estudar a comunicação e o papel que ela desempenha é indispensável e essencial para o desenvolvimento da gestão universitária.
Destaca-se, por fim, que o trabalho é viável, tendo em vista que a pesquisadora é servidora efetiva do Gabinete da Reitoria da UFSC, desde 2013 ocupa o cargo de administradora e atualmente desempenha a função de chefe do setor de protocolo do Gabinete da Reitoria, o que lhe permite acesso às informações necessárias à elaboração do trabalho. Além disso, o trabalho não gerará ônus financeiros à UFSC.
Ressalta-se que a presente pesquisa apresenta uma contribuição prática, uma vez que se pretende propor o aprimoramento do processo de comunicação entre o Gabinete da Reitoria e as pró-reitorias.
Além disso, possui também uma contribuição teórica, tendo em vista que, com a referida pesquisa, sintetizaram-se novos conhecimentos sobre a comunicação interna nas instituições de ensino superior.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho possui cinco capítulos em sua estrutura: Introdução; Fundamentação Teórica; Metodologia; Apresentação e Análise dos Dados; e Conclusão.
Neste primeiro capítulo, há a Introdução, em que se apresentaram os aspectos referentes à contextualização do tema, uma breve caracterização da estrutura do Gabinete da Reitoria da UFSC e das pró-reitorias, bem como os objetivos do trabalho.
Na sequência, na Fundamentação Teórica, serão tratados os temas que norteiam o presente trabalho, tais como administração pública, gestão universitária, comunicação interna e comunicação nas universidades.
No terceiro capítulo, apresenta-se a Metodologia, em que serão abordadas as técnicas e os tipos de pesquisa utilizados para o alcance dos objetivos propostos.
O quarto capítulo contempla os resultados da pesquisa, a análise dos dados e as diretrizes propostas para o aprimoramento da comunicação entre o Gabinete da Reitoria e as pró-reitorias.
No quinto capítulo, apresenta-se a conclusão, com as considerações finais e sugestões para trabalhos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica tem o objetivo de discorrer sobre os temas que norteiam o presente trabalho, bem como seus desdobramentos. Ao longo deste capítulo, serão abordados assuntos considerados relevantes para o alcance de todos os objetivos propostos para este trabalho. Dessa forma, primeiramente aborda-se a administração pública, seus conceitos e os principais modelos adotados. Na sequência, discorre-se sobre a gestão universitária e os seus principais desafios. Por fim, trata-se sobre a comunicação, destacando-se a comunicação interna nas universidades.
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Governo e administração não são ideias recentes. São aspectos tão antigos tal qual a história dos homens, agrupados em grande número com a finalidade de trabalharem juntos (EMMERICH, 1962). Na visão de Heady (1970), a administração pública, vista sob a ótica de atividade do governo, existe desde que os sistemas políticos atuam e buscam atingir os objetivos estipulados por aqueles que decidem os aspectos políticos. Ainda segundo o mesmo autor (1970), a administração pública é o campo da administração que está presente em um âmbito político. Já para Souza Júnior (2005, p. 8), a administração pública é o “conjunto de órgãos e de atos destinados à salvaguarda dos interesses públicos, bem-estar social, garantia dos direitos individuais e preenchimento das finalidades do governo em relação ao Estado”.
A administração pública é definida como o conjunto de serviços e instituições que tem o objetivo de efetivar as ações administrativas, ou seja, realizar o que foi decidido no âmbito político e legislativo (MATIAS-PEREIRA, 2010). Segundo Graham Jr. e Hays (1994), a administração pública pressupõe o conjunto de ações relacionadas ao estabelecimento e execução de políticas públicas. No entendimento de Bergue (2011, p. 18, grifo do autor), a administração pública “diz mais com a função gerencial, mais orientada para a noção de administrar a coisa pública (processo) [...]”. A Administração Pública tem como objetivos gerir os bens e interesses classificados como públicos nas três esferas do governo: municipal, estadual e federal, aspirando ao bem comum (MATIAS-PEREIRA, 2010).
Diante desse contexto, faz-se necessário ponderar sobre os modelos de administração pública. Primeiramente, deve-se expor sobre o modelo de administração pública patrimonialista. O
modelo de administração pública patrimonialista fundamenta-se nos modelos de Estados Absolutistas, estabelecido nos séculos XVII e XVIII, período em que o patrimônio do rei confundia-se com o bem público, estabelecendo uma linha sutil na diferenciação entre o público e o privado (CAMPELO, 2010). Os estados-nação do início da Idade Moderna se organizavam por meio de uma gestão primitiva, na qual o objetivo era o de gerir e garantir a posse dos bens que estavam sob os domínios territoriais. Logo, esse modelo de gestão pública ficou conhecido como modelo patrimonialista, e sua intenção era garantir a ordem do território e dos bens (JESUS; COSTA, 2014).
A administração pública das sociedades pré-capitalistas era marcada pela privatização do Estado, ou a não distinção entre os bens públicos e os privados. “Patrimonialismo” refere-se à falta de habilidade ou relutância do príncipe de diferenciar o bem público do patrimônio privado. A administração das sociedades pré-capitalistas era uma administração patrimonialista (PEREIRA, 1997). Neste modelo, consideram-se os indivíduos – servidores públicos – como empregados do gestor, e não do Estado. Assim, o espaço da atividade pública é assumido pelo administrador, tal qual uma extensão dos seus domínios particulares. Outra característica deste modelo é o fato de o gestor entender que os cargos e funções são como benefícios dos quais ele pode dispor para os objetivos que ele considerar convenientes (BERGUE, 2011). Para Bendix (1986), no patrimonialismo, o governante lida com a gestão pública como uma questão pessoal, da mesma forma que utiliza o poder político em benefício de sua propriedade particular. Ele concede poderes aos seus colaboradores, designando-lhes atividades específicas respaldando-se na confiança pessoal que neles tinha sem determinar alguma divisão coerente de trabalho entre os funcionários. No modelo de administração pública patrimonialista, o Estado era considerado como uma posse do rei. O nepotismo e, em alguns casos, até mesmo a corrupção eram a regra. Esse modelo de administração pública mostrou-se conflitante com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares que ocorreram no século XIX. Dessa forma, era preciso estabelecer um modelo de administração que possuísse não somente a clareza em diferenciar o público do privado, mas também da separação entre o político e o gestor público. Assim, surgiu a administração burocrática (PEREIRA, 2006). Considera-se um grande avanço o surgimento, no século XIX, de uma administração pública burocrática ao invés da administração patrimonialista de gerir o Estado (PEREIRA, 1997).
O modelo burocrático weberiano é um modelo de organização que se propagou nas administrações públicas durante o século XX ao redor do mundo. Desde o século XVI, já era um modelo muito propagado nas gestões públicas, nas instituições religiosas e militares. Desde então, foi utilizado em vários níveis organizacionais, resultando na sua adoção no século XX em instituições públicas, privadas e do terceiro setor (SECCHI, 2009).
Assim, surge o modelo burocrático de organização, que se baseia na centralização das decisões, no princípio da unidade de comando percebido através da hierarquia, na estrutura de poder, nas atividades rígidas, na fiscalização dos processos, em um modelo burocrático do Estado, composto por gestores profissionais recrutados e treinados, que se comportam de maneira neutra diante dos políticos (PEREIRA, 1998). Para Azevedo e Loureiro (2003), na dominação burocrática as relações de autoridade organizam-se de acordo com a hierarquia e são estabelecidas conforme requisitos de competência, fazendo a distinção entre o cargo e o indivíduo que o ocupa. Os colaboradores desse tipo de organização são especializados, escolhidos com base no mérito, tendem a desempenhar sua função de maneira continuada no tempo e baseiam suas atitudes nas regras legais definidas previamente. Complementando a visão dos autores Azevedo e Loureiro (2003), Campelo (2010, p. 306-307) aponta que a administração pública burocrática possui particularidades que lhe são próprias, sendo princípios que a norteiam: “profissionalismo, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade, formalismo e poder racional-legal”, objetivando o aprimoramento da gestão pública e do serviço público no ajustamento dos critérios formais, concretizando a qualidade essencial do modelo burocrático, que é a efetividade na fiscalização dos abusos.
A administração pública burocrática clássica foi empregada tendo em vista ser considerada uma opção muito superior ao modelo patrimonialista. No entanto, o princípio da eficiência em que se embasava não se demostrou real. Assim que o pequeno Estado liberal do século XIX deu espaço ao grande Estado social e econômico do século XX, percebeu-se que o modelo burocrático não assegurava “nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os serviços prestados ao público.” De fato, o modelo burocrático é lento, de alto custo, autorreferido, quase nada voltado para o atendimento dos cidadãos (PEREIRA, 2006, p. 241). A administração pública burocrática, além de não conseguir vencer o modelo patrimonialista, fez com que a própria burocracia tivesse fim (FILIPPIM; MARQUES ROSSETTO; RICARDO ROSSETTO, 2010).
Foi diante de um cenário de poucos recursos públicos, enfraquecimento do poder do Estado e do progresso de um pensamento privatizante que o modelo gerencial se estabeleceu na administração pública (ABRUCIO, 1997). O modelo de administração pública gerencial surgiu na segunda metade do século XX e apresenta como principais atributos: direção para o cidadão e para o alcance dos resultados; pressuposição de que políticos e servidores públicos mereçam uma confiança limitada; descentralização e estímulo à criatividades e à inovação como estratégia; e o emprego do contrato de administração como meio de controle dos administradores públicos (GOMES; OLIVEIRA, 2010).
A abordagem gerencial, chamada também de nova administração pública, parte do pressuposto de que os estados democráticos atuais não consistem em meros meios para assegurar a propriedade e os contratos, porém elaboram e executam políticas públicas estratégicas no âmbito social, científico e tecnológico (PEREIRA; SPINK, 2006). Esse modelo de administração pública tem o objetivo de produzir mais eficiência, eficácia e efetividade às atividades das instituições públicas, possibilitando a descentralização e buscando, assim, alcançar os objetivos estabelecidos. Na visão de Guimarães (2000), as tentativas de inovar na gestão pública representam a procura da eficiência e da qualidade ao prestar os serviços públicos. Para isso, é preciso romper com os padrões tradicionais de gerir os recursos públicos e incorporar uma nova cultura de administração. Diante desse contexto, a função do gestor constitui-se num fluxo de atividades que incluem não somente o gestor público, mas também todos os indivíduos que fazem parte da administração pública (SOBRINHO; SILVA, 2015). O modelo de administração gerencial é marcado pela presença de meios modernos de administração pública, alterando os parâmetros de aplicação de fiscalização dos serviços públicos, as relações constituídas entre a administração pública e seus servidores e modificando, também, a atuação da gestão, passando a dar ênfase na eficiência, na qualidade e na legítima realização do regime democrático, através da atuação mais efetiva dos cidadãos (COELHO, 2000).
Em diversos aspectos, o modelo gerencial não difere do modelo burocrático, não caracteriza uma ruptura completa, da mesma forma como não há um rompimento entre a administração pública gerencial – centrada no mercado – e o novo serviço público – centrado na sociedade. A democracia requer conduta profissional e capacitação dos servidores públicos, eficiência e competitividade, entretanto requer principalmente colaboração e efetividade, aspectos essenciais do novo serviço público (ANGELIS, 2015).
O novo serviço público caracteriza-se por princípios mais democráticos e responsivos. Trata-se de um modelo que surgiu com a noção do interesse público, da atribuição de mais valor ao cidadão e diálogo aberto, no qual a instituição de um meio democrático para atender a sociedade mostra-se como o cerne da questão (SANTOS; SELIG, 2014). O novo serviço público imprime, no comando e na administração dos órgãos públicos, uma nova atenção aos valores democráticos (DENHARDT, 2012). Ainda para Abreu, Helou e Fialho (2013), o novo serviço público concebe a gestão pública como coprodutora do bem público e apresenta como alicerce as ideias democráticas e cidadãs, bem como os ideais de comunidade e de sociedade civil.
Esse modelo de administração pública possui como característica servir como norte para a gestão pública, até porque sustenta a ideia de que os serviços públicos são realizados pelo poder público juntamente com instituições não governamentais, a comunidade e os indivíduos que a compõem. Dessa forma, o novo serviço público se define por todos os que coproduzem os serviços públicos, atendendo às regras que o constituem (NETO; SALM; BURIGO, 2014). Ao contrário do que exprime a nova administração pública, estabelecida sobre preceitos econômicos, o novo serviço público é estabelecido sobre a premissa do interesse público, a percepção de gestores públicos servindo os cidadãos. Assim, o novo serviço público, que age em um cenário de uma governança democrática em rede, proporciona um olhar brilhante e poderoso para os atuais e futuros gestores públicos (DENHARDT, 2012). Outra tendência da administração pública, que também possui como característica a dimensão social, é a gestão social.
Implementar a gestão social significa realizar investimentos em processos que tenham o envolvimento da sociedade, do governo e das instituições, debatendo, articulando e efetivando o controle social das políticas públicas, utilizando-se de diversos meios institucionais e instrumentos para viabilizar a criação, o planejamento, a fiscalização e a avaliação (BOTREL et al., 2011). De acordo com Tenório (1998), na relação sociedade-Estado, a gestão social ocorre quando o governo institui meios de criação de políticas públicas que não tratem o cidadão tal como um “alvo” ou “cliente” de suas ações, mas sim como parte ativa da criação dessas políticas.
Segundo Neto, Salm e Burigo (2014, p. 173), na gestão social
o objetivo é o interesse coletivo de caráter público; o valor é a cooperação intraorganizacional e interorganizacional; racionalidade substantiva/comunicativa; os protagonistas são os membros da sociedade civil organizada; a comunicação se faz mediante diálogo e discussão; o processo decisório se dá de forma descentralizada como construção coletiva; a operacionalização é social; a esfera da gestão social é a
pública/social; no exercício do poder não há coerção; todos têm iguais condições de participação.
Dessa forma, Botrel et al. (2011) defendem que a gestão social procura possibilitar meios à emancipação das pessoas, tendo como base a democracia deliberativa, no desenvolvimento da consciência crítica dos indivíduos que possuem razão e na esfera pública. Na visão de Tenório (1998), a gestão social é o modo intersubjetivo que está presente na ação dos cidadãos tanto no âmbito privado quanto no público. A administração pública societal caracteriza-se por ter uma abordagem baseada na gestão social, que ressalta a criação de experiências de administração focadas nas demandas de um determinado público, abrangendo aspectos culturais e participativos (PAULA, 2005). Assim, na visão de Guerra e Teodósio (2012), entende-se que a gestão social colabora com a compreensão e o estabelecimento da administração pública societal. A gestão social dá ênfase essencialmente à participação social e busca estabelecer uma estrutura política que reveja como é estruturado o aparelhamento do Estado e os aspectos da gestão (PAULA, 2005).
O modelo de gestão societal é um modelo em construção, que institui ideias tais como governança pública, societalismo e transparências nas ações públicas. Embora tal modelo ainda não tenha sido implementado no Brasil, nota-se uma ação no sentido de discutir sobre a ideia de sua concretização (DRUMOND; SILVEIRA; SILVA, 2014).
Assim, esse modelo busca substituir a administração tecnoburocrática e que apresenta apenas um ator por uma gestão mais participativa, com mais diálogo, na qual o processo de decisão é praticado por diferentes indivíduos. Nesse modelo, a gestão é compreendida como uma ação político-deliberativa, sendo que o indivíduo colabora tomando as decisões no que tange ao seu destino como cidadão (KLERING; PORSSE; GUADAGNIN, 2010). A gestão societal está desenvolvendo organizações políticas e políticas públicas mais voltadas à participação social e focadas nas demandas dos cidadãos. Entretanto, esse modelo de gestão ainda não desenvolveu uma
forma que possibilite a articulação dos aspectos econômico-financeiro,
institucional-administrativo e sociopolítico da administração pública (PAULA, 2005).
Após o estudo da trajetória da administração pública, é possível compreender melhor a estrutura e o funcionamento das universidades federais. Sendo assim, a próxima seção tratará da gestão universitária.
2.2 GESTÃO UNIVERSITÁRIA
As universidades, independentemente do seu tamanho, atualmente são organizações de alta complexidade, grande multiplicidade e poderes fragmentados (VIEIRA, F.; VIEIRA, M. F., 2004). Para Santos (2009), as universidades possuem particularidades de estrutura e de operação que tornam seus sistemas de decisões mais complexos, se comparados a outras organizações. O que determina, de modo geral, a universidade é a concepção de universalidade do conhecimento, segundo a qual ela produz suas atividades. O autor acrescenta que a função fundamental das universidades é o conhecimento, cercado pelos sistemas de tecnologias, de estrutura, psicossociais e políticos, que são totalmente diferentes dos de outras instituições (SANTOS, 2009).
Na visão de Andrade (2002), a universidade é a instituição que possui a missão com maior complexidade, que se refere a preservar, criar e disseminar o conhecimento. Administrar a estrutura necessária para o cumprimento dessa missão consiste em uma tarefa desafiadora, visto que seus gestores precisam lidar com diversas questões que dificultam suas atividades. Nesse sentido, a universidade depara-se diante do desafio de interpretar as mudanças e as demandas da sociedade. Logo, ela precisa assumir uma posição proativa referente ao seu governo e à sua gestão, bem como à sua posição no sistema que integra (RIBEIRO, 2018).
A universidade está percebendo a necessidade de viabilizar práticas apropriadas e dirigidas para transpor os desafios atuais, os quais podem ser de ordem social, cultural, ambiental e econômica. Por isso, tem buscado se estruturar para ir mais longe, além de suas atividades primordiais de geração do saber e de formação profissional, passando a levar em conta a influência que as suas atividades podem acarretar na própria instituição, na sua comunidade e nos grupos de interesse. Sendo assim, o foco da gestão deve ser os impactos gerados pela responsabilidade social da universidade: no funcionamento da organização e na formação acadêmica (RIBEIRO, 2018).
As universidades de todos os tamanhos tornaram-se organizações de alta complexidade, de grande multiplicidade orgânica e com poderes divididos. A complexidade presente na estrutura da instituição prejudica a eficiência da gestão e a eficácia dos processos; a multiplicidade orgânica, consequência da estrutura complexa, resulta na burocratização do sistema que é normatizado por um conjunto de regras (VIEIRA, F.; VIEIRA, M. F., 2004). Dessa forma, Leitão (1987) considera que a instituição universitária não pode ser ponderada como eficiente e eficaz conforme os critérios empregados pelas organizações “convencionais” públicas. A gestão das universidades deve ser
entendida partindo de suas particularidades, sua lógica própria e seus sistemas. Diante disto, a mudança de um padrão de gestão pública burocrática para um padrão administrativo mais efetivo tem demandado um novo comportamento das universidades públicas (PASCUCI et al., 2016).
Nos últimos anos, as universidades ao redor do mundo vêm sendo pressionadas para se adequarem às transformações sociais, tecnológicas, bem como aos aspectos econômicos e políticos (BARTELL, 2003). Na visão de Tachizawa e Andrade (2002), com a sociedade em mudanças contínuas, as Instituições de Ensino Superior não podem mais ter o privilégio de repousar sobre suas conquistas; elas necessitam ser constantemente inovadoras para sobreviver. Assim, as universidades precisam estabelecer estratégias, e as chefias necessitam tomar decisões de forma proativa com relação ao caminho da instituição e aos objetivos que pretendem atingir (TAYLOR; MACHADO; PETERSON, 2008).
A universidade, vista como uma instituição sensível às transformações do meio, concentra vários de seus problemas na sua habilidade de adaptar-se a uma nova realidade, principalmente no que diz respeito às demandas de um novo cenário. Assim, a gestão universitária tem um compromisso essencial de estabelecer o futuro desejado e, para isso, busca traçar objetivos (MEYER JÚNIOR, 2005). Diante disso, a gestão universitária é caracterizada por muitos desafios que são configurados como comprometimentos da instituição tanto nos aspectos educacionais como em aspectos sociais (RIBEIRO, 2018).
No meio político em que as universidades estão inseridas, grandes transformações em sua estrutura são dificilmente possíveis, o que mostra que se deve intensificar os esforços para alcançar a qualificação da gestão e oferecer um apoio maior à ação gerencial. Diante disso, é evidente que é preciso desenvolver e aperfeiçoar as práticas e meios de gestão (universitária) que obtenham e organizem as informações de maneira segura, possibilitando práticas mais assertivas e com mais foco por parte dos gestores (PEIXOTO; SOUZA, 2015). Observa-se que as universidades precisam de uma gestão competente, compromissada com o aprimoramento da qualidade dos serviços oferecidos. Gestão universitária competente não acarreta somente grandes estratégias, mas implica também uma estrutura institucional apropriada (BERNARDES; ABREU, 2004).
Nesse sentido, Meyer Júnior e Lopes (2015) colocam o seguinte:
Acredita-se que um dos maiores desafios dos administradores universitários é a adoção de uma gestão que envolva múltiplas variáveis decorrentes de sua complexidade, em especial aquelas de caráter subjetivo e de difícil mensuração. Tal administração exige
administradores capazes de combinar, em suas práticas, arte e ciência, racionalidade e intuição, criatividade e inovação [...].
Poz (2003, p. 128) considera que a gestão universitária é a personagem principal de uma mudança significativa: “a que tem como desafio a democratização da agenda universitária”. De acordo com Borges e Araújo (2001), as universidades são organizações direcionadas para a propagação e produção de conhecimento, o que caracteriza um padrão específico para a estruturação de suas atividades.
Entender como as universidades se estruturam e como operam consiste em um critério para o desenvolvimento das ações da gestão, a identificação da racionalidade dessas ações e a criação da sua própria teoria. Assim, as ações de gestão nas universidades precisam de mais atenção, não só quanto ao meio em que estão inseridas e à maneira como são realizadas, mas também no que diz respeito aos resultados proporcionados. Essas ações, por diversas vezes, advêm da utilização de espaço de criatividade e inovação, características de instituições como as universidades e fundamentais para que novos pensamentos possam surgir (MEYER JÚNIOR, 2014). Na visão de Palmeiras, Sgari e Szilagti (2015), é necessário também ponderar a preocupação dos gestores das instituições de ensino superior e de todos os envolvidos que integram esse processo diante dos desafios atuais que a sociedade nos apresenta, resultado de um cenário econômico, social, político e educacional.
A gestão é um dos eixos vitais das instituições universitárias. É a gestão que capta e aloca recursos, que possibilita a motivação necessária à qualificação docente, que contribui para o aumento das oportunidades educacionais e que incentiva o aprimoramento do ensino, bem como da pesquisa e da extensão. Sendo assim, é necessário que todos os envolvidos façam parte do estabelecimento dos objetivos comuns, de forma que cada indivíduo desempenhe sua função na instituição conforme sua qualificação e competência, admitindo-se meios de acompanhamento das ações administrativas e pedagógicas (SCHMIDT, 2002).
Nesse contexto, a comunicação, temática da presente pesquisa, consiste em um aspecto fundamental da gestão universitária, o qual será apresentado na seção seguinte.
2.3 COMUNICAÇÃO
A comunicação acompanha o ser humano desde suas origens e consiste em um aspecto diferenciador para o desenvolvimento da vida em sociedade (CERANTOLA, 2016). Trata-se de
um componente fundamental nos relacionamentos, abrangendo os mais variados contextos, constituindo uma necessidade intrínseca ao ser humano desde os tempos primitivos, que empregavam diversos meios de comunicação que permitissem a interação e a transmissão das mensagens (COELHO; RODRIGUES; SILVA, 2018). As novas concepções de comunicação têm como ponto principal não a transmissão, porém a composição do significado, da informação e do conhecimento, bem como o grau em que o processo é livre e aberto em relação à inclusão das pessoas e do seu contexto (DEETZ, 2010). Assim, é fundamental a gestão da informação nas organizações.
A comunicação está presente em todas as ações da vida dos homens, e nas organizações não é diferente. Ela é a alma da organização, uma vez que determina as relações de compreensão necessárias para que os indivíduos estejam aptos a interagir como grupos estruturados para alcançar os objetivos pré-estabelecidos (WELS, 2005). Dessa forma, compreender a comunicação atualmente nos remete a estudar o poder da informação na sociedade-rede ou digital com todas as suas consequências (KUNSCH, 2014).
Na visão de Gomes, Marques e Pinheiro (2016), as organizações lidam atualmente com a informação de forma mais expressiva do que em outras décadas. Levando em conta a quantidade de informações produzidas, tanto no meio interno quanto no meio externo, e considerando que o efetivo controle das informações influencia fortemente na organização, é fundamental que as organizações realizem a gestão da informação de forma mais adequada.
A gestão da informação tem como função auxiliar a política geral da organização, ao passo que gera mais eficiência ao conhecimento e à articulação entre os diversos sistemas que a formam, auxilia os administradores na tomada de decisão, gera mais eficácia ao conhecimento do ambiente envolvido, auxilia de maneira dinâmica o aprimoramento da estrutura da organização, que está em constante adaptação, e auxilia a construir a imagem organizacional por meio também da comunicação interna (BRAGA, 2000). Na visão de Carvalho (2012a), agestão da informação é compreendida como um processo em que as informações são colhidas, analisadas, mantidas e compartilhadas, para que sejam empregadas na tomada de decisão e no desenvolvimento de conhecimentos.
Segundo Rodrigues e Blattmann (2011), ao estudar gestão da informação, é relevante entender os processos que abrangem os fluxos de informações nas organizações. Tais fluxos podem ser compreendidos como fases, que são os períodos de interação e transmissão da
informação entre o emissor e o receptor. Na visão de Montezano, Souza e Baeta (2015), a gestão da informação é uma reunião de etapas que incluem o planejamento, a organização, a direção, o compartilhamento e o controle de informações, buscando a racionalização e a real concretização de certo sistema. Para Carvalho e Araújo Júnior (2014), a gestão da informação pode ser entendida como um conjunto de etapas que procura agregar valor à informação, empregando, para isso, os instrumentos de seleção, análise, guarda e compartilhamento, para que as informações sejam utilizadas nas atividades da organização.
Valentim, Carvalho, Woida e Cassiano (2008, p. 187) compreendem a gestão da informação
[...] como um conjunto de ações que visa desde a identificação das necessidades informacionais, o mapeamento dos fluxos formais (conhecimento explícito) de informação nos diferentes ambientes da organização, até a coleta, filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação, objetivando apoiar o desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de decisão [...].
Assim, na visão de Marchiori (2002), a gestão da informação possui como princípio enfatizar as pessoas (grupos ou organizações) e suas respectivas problemáticas na esfera de fluxos de informação diversos, que demandam soluções inovadoras. No âmbito social, é incontestável a relevância da gestão da informação nas organizações, uma vez que é um processo importante que oferece subsídios para a tomada de decisão, reduzindo os riscos (VALENTIM; JORGE; CERETTA-SORIA, 2014).
Perante a necessidade de informações com tratamento veloz e preciso, as organizações fazem uso da gestão informacional como ferramenta de gestão para processar, dispor e gerir as informações. A gestão da informação ultrapassa a capacidade tecnológica de sua guarda, orientando-se para a capacidade de obtenção, preparação, escolha, armazenamento e compartilhamento da informação, de maneira eficiente, segura e sistemática (MOREIRA, [201?]). A informação e o conhecimento estão em todos os contextos, são apontados como fundamentais tanto no âmbito acadêmico quanto no âmbito profissional e, ao sofrerem transformações pelas atitudes das pessoas, tornam-se atributos valorizados e são aspectos indispensáveis para o desenvolvimento e a manutenção das redes sociais, as quais são um dos meios subjacentes empregados pela sociedade para compartilhar a informação e o saber, por intermédio do relacionamento entre os atores que as compõem (TOMAÉL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005).
As redes socias estão presentes em todos os lugares e podem ser constituídas por indivíduos ou instituições que compartilham valores e objetivos semelhantes. Não se limitam a uma hierarquia ou um meio e podem estar presentes na escola, no trabalho e na política (CIRIBELI; PAIVA, 2011). Na visão de Fialho (2014, p. 10), “as redes sociais são redes de comunicação que envolvem uma linguagem simbólica, limites culturais, relações de troca e de poder.” Assim, de acordo com Santos, V. L. C, e Santos, J. E. (2014), vários sites de relacionamentos (redes sociais digitais) devem ser entendidos como reflexão frente à dinâmica da sociedade e da educação nesse momento técnico-científico da informação. Tais redes são empregadas por muitos indivíduos que se conectam à internet. Dentre as mais conhecidas e que possuem mais acesso, destacam-se o Facebook, o Twitter e o Instagram.
Logo, mais do que o simples fato de transmitir a informação, o processo de comunicação compreende também a preocupação com o conteúdo daquilo que está sendo transmitido, ou seja, o significado da mensagem e se este é compreendido por quem a recebe (DEETZ, 2010).
A esse respeito, Marchiori (2013, p. 108) coloca o seguinte:
Para comunicar, é preciso analisar qual é a especificidade de cada contexto, qual o momento que a organização está vivendo, como os grupos reagem, pensam, desenvolvem ações, de que forma o indivíduo entende, percebe e sente, como as relações se entendem em nível grupal, entre outros pontos de descoberta. Somente com o detalhamento do contexto é que se pode planejar e alcançar eficácia na comunicação.
Ao analisarmos as organizações, aqui compreendidas, na definição tradicional em administração, como a união do esforço de cada indivíduo para o atingimento de um propósito coletivo, percebe-se o papel fundamental da comunicação para a obtenção dos objetivos e procedimentos organizacionais, bem como para o desenvolvimento de uma cultura e identidade organizacional (CERANTOLA, 2016). A comunicação organizacional deixa de ser tática e começa a ser vista como estratégica. Ou seja, ela necessita agregar valor às organizações, contribuindo com o alcance da missão e com a execução dos objetivos (KUNSCH, 2009).
Definir a comunicação organizacional é imaginar uma rede complexa, em que se articulam aspectos inerentes à cultura da organização. Essa complexidade que a comunicação organizacional apresenta determina seu papel nas organizações (PORÉM, 2015). Na visão de KUNSCH (2016), a comunicação organizacional necessita ser compreendida de maneira ampla e complexa. Deve, acima de tudo, ser entendida como um fenômeno e um sistema de comunicação em constante interação entre a organização e os indivíduos que participam desse sistema. A
comunicação deve ser planejada de maneira que a organização possa atingir seus objetivos. A informação compartilhada deve ser considerada sob uma ótica funcionalista e marcante – assertiva no estabelecimento dos objetivos e na maneira como se sugere que estes sejam atingidos (NEIVA, 2018).
De acordo com Abreu e Bazoni (2016), gerar significados e transmitir o conhecimento são aspectos fundamentais para uma verdadeira estruturação da organização. A comunicação é essencial e necessária para administradores e colaboradores. Entretanto, há um conjunto de elementos que impossibilitam ou prejudicam o recebimento da mensagem no processo de comunicação: as barreiras na comunicação. As barreiras geram a perda de comunicação entre os indivíduos, prejudicando a troca de comunicação nas organizações e impossibilitando o fluxo livre e aberto das informações, logo, quando existem barreiras, o processo de comunicação pode ficar comprometido em partes ou na sua totalidade (MARTINS; WALTER, 2019).
Kunsch (2003) menciona quatro classes de barreiras que são mais gerais nas organizações:
a) barreiras pessoais: nas organizações, os indivíduos podem tornar fácil ou difícil o processo de comunicação. Isso varia conforme a personalidade de cada indivíduo, do estado de espírito, das emoções e da maneira como cada pessoa se comporta;
b) barreiras administrativas/burocráticas: advém da maneira como a organização age e processa suas informações;
c) excesso de informações: o excesso de informações, a multiplicação de papéis administrativos, uma quantidade cada vez maior de meios impressos, eletrônicos e telemáticos, todos esses aspectos têm gerado certa saturação para quem recebe a mensagem. É impossível aos indivíduos perceberem e assimilarem tudo aquilo que é comunicado no meio social e nas organizações;
d) comunicações incompletas e parciais: estão presentes nas mensagens fragmentadas, distorcidas ou que geram dúvidas, bem como nas mensagens não comunicadas ou sonegadas.
Ao entender a dimensão da comunicação organizacional e a significativa função desempenhada pelo homem nessa área, é preciso mencionar que essa dinâmica orienta-se por um processo que contém elementos comunicacionais, indispensáveis para a geração desse circuito (WELS, 2005).
De um lado, está o emissor, no outro lado, o receptor. O emissor é a fonte, é o primeiro componente nesse circuito, é o componente que encaminha a mensagem. O receptor é o componente que está do lado oposto do emissor. É ele que decodifica a mensagem e dá sentido a ela (novo ou não). Existe uma relação objetiva entre o elemento que envia a mensagem e aquele que a recebe, alternando as funções no processo, sendo preciso um código, componente que organiza o conteúdo daquilo que é transmitido. O código possibilita optar por um potencial de linguagem que torne possível a compreensão na comunicação (WELS, 2005). A mensagem é aquilo que é codificado por aquele que a emite, assim, ao falarmos, a própria fala é a mensagem; ao escrevermos, o texto é a mensagem. O canal é a forma pela qual a mensagem é enviada e é escolhida pelo emissor. Há os canais formais, estabelecidos pela organização e “que transmitem mensagens referentes às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros” e os canais informais, criados espontaneamente e “que surgem como resposta às escolhas individuais” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 327). Para Oliveira e Alencar (2013), a comunicação formal é formada pelos procedimentos intencionais, programados e constituídos, partindo dos objetivos, valores e interesses organizacionais concretizados em políticas de comunicação. Diz respeito à comunicação autorizada, estruturada formalmente por um setor de comunicação encarregado pelo compartilhamento de informações e pelo fomento dos relacionamentos. Já a comunicação informal leva em conta as manifestações espontâneas que acontecem independentemente da estrutura formal da organização. De acordo com Sousa e Hellmann (2016), o canal informal geralmente apresenta mais praticidade e agilidade e é usado para as ações de rotina na gestão. Dentre os canais informais estão as conversas face a face não planejadas, os diálogos pelo Whatsapp ou até mesmo por e-mail.
O feedback faz a averiguação no sentido de verificar se a mensagem foi enviada com sucesso e estabelece se o entendimento foi ou não obtido (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). A comunicação interpessoal consiste na comunicação entre os indivíduos. A forma como estes emitem e recebem as informações, bem como o processamento dessas informações, decorrerá da competência dos interlocutores (CARVALHO, 2012b). De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os indivíduos empregam, basicamente, a comunicação oral, a comunicação escrita e a comunicação não verbal.
A comunicação oral é considerada a principal forma de transmitir as mensagens. As palestras, a conversa formal entre indivíduos ou entre vários indivíduos são exemplos de
comunicação oral. A comunicação escrita inclui memorandos, cartas, e-mails, mensagens instantâneas, jornais internos e qualquer outra forma que utilize a comunicação escrita ou simbólica. A comunicação não verbal compreende os movimentos do corpo, a entonação empregada às palavras, a expressão facial e a distância física presente entre aquele que emite a mensagem e aquele que recebe. Nenhum debate sobre comunicação seria considerado completo se não abordasse a comunicação não verbal (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Considerando que o objetivo do presente trabalho é analisar a comunicação interna na UFSC, para completar a fundamentação teórica deste estudo, aborda-se, na última seção deste capítulo, a comunicação interna nas universidades.
2.4 COMUNICAÇÃO INTERNA
Há quatro dimensões presentes nos processos de comunicação organizacional. Essas dimensões estão, de maneira geral, relacionadas, não ocorrendo de modo isolado, ainda que não necessitem todas estarem sempre presentes (RESTREPO, 1995). Essas quatro dimensões estão relacionadas a seguir:
a) Como informação (o que dá forma), enquanto configurador das atividades inerentes a cada entidade. Relaciona-se às transações estáveis que ocorrem para que a organização atue, ao sistema de normas (missão, princípios, políticas, regras, instruções) que dá respaldo a elas, assim como às maneiras de controle e continuação dessas ações.
b) Como divulgação, no sentido de “dar a conhecer” aos outros. Significa “tornar público” algo, dar aos outros uma significação de algo, tais como as rotinas diárias, as atividades especiais, aquilo que é decidido. Normalmente, procura-se criar algum interesse no outro, persuadi-lo, recorrer para as suas preferências, interesses, desejos, conhecimentos, para que possa compartilhar essa significação a ele dada.
c) Como gerador de relações que se referem à formação, ao ato de socializar-se e/ou ao reforço da cultura. O trabalho explícito exercido com o outro, as práticas recreativas, os depoimentos divididos, os rituais e as comemorações constituem processos de comunicação aqui abrangidos.
d) Como participação, como o ato de comunicar do outro. Neste tópico o ciclo de comunicação torna-se completo, concedendo-se a palavra ao outro, que é ouvido e reconhecido. O trabalho em conjunto, o programa de sugestões, o aumento do contexto da tomada de decisão, as várias formas de consentir e de reconhecer a proatividade fazem com que aqueles que compõem a organização possam intervir nela, fazendo com que ela se torne o que ela é. (RESTREPO, 1995).
Desta forma, a comunicação interna é mais que uma ferramenta: é considerada uma habilidade fundamental que possibilita a promoção da cultura da organização, faz com que os líderes se envolvam e promove o compartilhamento da identidade organizacional (PORÉM, 2015). Na visão de Guedes (2006), a comunicação interna é compreendida como fundamental para a viabilização das organizações. Entretanto, entendê-la somente como a comunicação rotineira que ocorre naturalmente na organização entre os colaboradores para a realização das atividades limita seu conceito. Nesse sentido, a comunicação interna sustenta a eficácia da organização, tendo em vista que coopera com os relacionamentos internos positivos, permitindo a comunicação entre chefias e colaboradores. Um processo de comunicação interna bem-sucedido pode possibilitar ao colaborador a compreensão das oportunidades e ameaças, bem como das mudanças das prioridades da organização. A comunicação interna pode colaborar com o comprometimento da organização e desempenha um papel importante na identificação do colaborador (WELCH, 2012).
A comunicação interna possui uma função indispensável nas organizações. A informação que é compartilhada na comunicação interna contribui para a organização atingir seus objetivos e aprimorar seus processos. A comunicação interna permite transmitir ordens, informações, valores, cultura da organização e planos futuros (CRUZ; SILVA; MENEGASSI, 2018). Uma organização apresenta uma boa comunicação interna quando possui também uma cultura de comunicação. Se ela está bem estabelecida, isso quer dizer que todos os indivíduos que fazem parte da organização possuem o compromisso com o fluxo e o compartilhamento das informações, fazem parte da tomada de decisão, suas opiniões são consideradas, e a diversidade, o pluralismo e a contradição são considerados como oportunidades (BUENO, 2014). Nesse sentido, Marchiori (2008) ressalta que a comunicação deve ter uma potencialidade para desenvolver. É necessário gerar, nas organizações, ambientes em que os indivíduos deem valor às relações trabalhando em equipe, trocando informações e expandindo fronteiras. A atividade da informação interna apresenta a tendência de se tornar o ponto principal a ser considerado pela gestão e não uma atividade
