ALEXANDRE KOJI TAKIMOTO
PROPOSTA DE REORGANIZAÇÃO DE UM ESTALEIRO PÚBLICO MILITAR:
UMA UTILIZAÇÃO DO MODELO DE ESTRUTURA DIVISIONAL
Dissertação apresentada ao curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito para obtenção do Grau de Mestre. Área de concentração: Estratégia, Gestão e Finanças Empresariais.
Orientador: Prof. Dr. RUDERICO FERRAZ PIMENTEL.
NITERÓI 2005
ALEXANDRE KOJI TAKIMOTO
PROPOSTA DE REORGANIZAÇÃO DE UM ESTALEIRO PÚBLICO MILITAR:
UMA UTILIZAÇÃO DO MODELO DE ESTRUTURA DIVISIONAL
Dissertação apresentada ao curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito para obtenção do Grau de Mestre. Área de concentração: Estratégia, Gestão e Finanças Empresariais.
Aprovada em 16 de setembro de 2005
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Ruderico Ferraz Pimentel Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr. Annibal Parracho Sant’Anna Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr. Joaquim Rubens Fontes Filho Faculdade Bennett
NITERÓI 2005
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Ruderico que sempre se mostrou pronto a auxiliar e facilitar os caminhos desta empreitada.
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
T136 Takimoto, Alexandre Koji.
Proposta de reorganização de um estaleiro público militar : uma utilização do modelo de estrutura divisional / Alexandre Koji Takimoto. – Niterói, RJ : [s.n.], 2006.
138 f.
Orientador: Ruderico Ferraz Pimentel.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, 2006.
1. Engenharia de produção. 2. Construção naval. 3. Cultura organizacional. 4. Estaleiros. I. Título.
SUMÁRIO
RESUMO ... 8
ABSTRACT ... 9
1 INTRODUÇÃO... 10
2 TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES. ... 12
2.1 MECANISMOS DE COORDENAÇÃO... 12
2.2 PARTES DA ORGANIZAÇÃO... 14
2.3 ESCOLHA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL... 17
2.3.1 Delineamento de posições individuais... 18
2.3.1.1 Especialização da tarefa... 18 2.3.1.2 Formalização do comportamento ... 18 2.3.1.3 Treinamento e doutrinação ... 19 2.3.2 Delineamento da superestrutura ... 20 2.3.2.1 Agrupar unidades... 20 2.3.2.2 Dimensão da unidade ... 21
2.3.3 Delineamento das ligações laterais ... 21
2.3.3.1 Sistemas de planejamento e de controle ... 22
2.3.3.2 Instrumentos de interligação... 22
2.3.4 Delineamento do sistema da tomada de decisão... 22
2.4 CONFIGURAÇÕES DE ORGANIZAÇÃO... 24
2.5 ESTRUTURA SIMPLES... 25
2.6 BUROCRACIA MECANIZADA... 26
2.6.1 Características associadas à burocracia mecanizada ... 27
2.7 BUROCRACIA PROFISSIONAL... 27
2.7.1 Condições para a Burocracia Profissional ... 28
2.7.2 Características da Burocracia Profissional ... 29
2.8 A FORMA DIVISIONALIZADA... 29
2.8.1.1 Os poderes das divisões e dos escritórios centrais ... 30
2.8.1.2 Condições para a Forma Divisional... 31
2.8.1.3 Estágios na transição para a Forma Divisionalizada ... 31
2.8.1.4 Características da divisionalização... 32
2.9 ADHOCRACIA... 32
2.9.1.1 Condições para a Adhocracia ... 33
3 TEORIA DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL... 34
3.1 O QUE É CULTURA... 35
3.1.1 Dimensões Populares da Cultura ... 35
3.1.2 Conceito de Cultura Organizacional... 36
3.1.2.1 Funções e componentes da Cultura Organizacional... 37
3.1.2.2 Subculturas e Contraculturas ... 38
3.1.3 Níveis de Análise Cultural... 38
3.1.4 Administrando a Cultura Organizacional ... 39
3.1.4.1 Construindo, reforçando e alterando a Cultura diretamente... 40
3.2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS... 40
3.2.1 Teorias de conteúdo ... 41
3.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades ... 41
3.2.1.2 Teoria ERC ... 42
3.2.1.3 Teoria das Necessidades Adquiridas ... 42
3.2.1.4 Teoria dos Dois Fatores... 43
3.2.2 Teorias de Processo ... 44
3.2.2.1 Teoria da Equidade... 44
3.2.2.2 Teoria da Expectação... 45
3.3 PROJETO DO CARGO... 46
3.3.1 Administração Científica ... 47
3.3.3 Enriquecimento do cargo... 48
3.4 TEORIA DAS CARACTERÍSTICAS DO CARGO. ... 48
3.4.1 Características centrais dos cargos ... 49
3.4.2 Utilização das características centrais no projeto de cargos ... 49
4 MODELO DE GESTÃO DE ESTALEIROS NO MUNDO... 52
4.1 O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO NAVAL. ... 52
4.2 ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA NAVAL... 53
4.3 TERMOS DE CONSTRUÇÃO NAVAL E DEFINIÇÕES... 54
4.3.1 Nomenclatura e Definições de Partes do Navio ... 54
4.3.2 Instalações físicas de um estaleiro ... 56
4.3.3 Organização Administrativa ... 57
4.3.4 Profissões ... 58
4.4 TEORIA ECONÔMICA DE CONSTRUÇÃO NAVAL... 58
4.4.1 Grupos tecnológicos. ... 61
4.4.2 Estruturas de divisão de trabalhos. ... 63
4.4.2.1 Divisão de Serviços Orientados por Sistemas ... 63
4.4.2.2 Divisão de Serviços Orientada por Produtos... 64
4.5 DESENVOLVIMENTO DA FILOSOFIA DE CONSTRUÇÃO DA INDÚSTRIA NAVAL E SEUS IMPACTOS NOS ESTALEIROS. ... 64
4.6 ORGANIZAÇÃO E SISTEMAS OPERACIONAIS DOS MELHORES ESTALEIROS DE CONSTRUÇÃO DO MUNDO... 66
4.6.1 Força de trabalho e Organização do trabalho ... 67
4.6.2 Planejamento Mestre ... 67
4.6.3 Programação dos trabalhos estruturais e de instalação de equipamentos... 68
4.6.4 Controle da produção... 68
4.6.5 Controle de estoques... 69
4.6.6 Cálculo de Performance e Eficiência... 69
4.6.7 Garantia da Qualidade ... 69
4.6.8 Sistema de informação do gerenciamento da produção. ... 70
4.7 ESTALEIROS DE MANUTENÇÃO E CONSTRUÇÃO DE NAVIOS MILITARES... 70
4.8 ESTALEIROS DE REPARO, MANUTENÇÃO GERAL E CONVERSÕES. ... 71
4.8.1 Selecionando uma estruturação do problema ... 72
4.8.1.2 Instalações ... 73
4.8.1.3 Estruturação do Planejamento. ... 73
4.8.1.4 Estruturação do Gerenciamento ... 73
4.8.1.5 Gerenciamento de estaleiros de reparo da Marinha Americana. ... 77
5 SISTEMA DE MANUTENÇÃO E CONSTRUÇÃO DE NAVIOS DA MARINHA DO BRASIL ... 79
5.1 SISTEMA DE MANUTENÇÃO E CONSTRUÇÃO DE NOVOS MEIOS NAVAIS... 79
5.1.1 Sistema de Manutenção Planejada... 80
5.2 SISTEMA OMPS ... 81
5.2.1 Histórico ... 81
5.2.2 Conceito de OMPS ... 82
5.2.3 Principais benefícios advindos da criação do sistema OMPS ... 82
5.3 AUTONOMIA DE GESTÃO... 82
5.3.1 Considerações iniciais ... 83
5.3.2 Conceito de Autonomia de Gestão ... 83
5.3.3 Qualificação de uma OMPS para a autonomia de Gestão ... 84
5.3.4 Outras considerações a respeito da autonomia de gestão ... 85
6 O ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO... 87
6.1 HISTÓRICO... 87
6.2 A IMPORTÂNCIA DO AMRJ DENTRO DA MARINHA... 88
6.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL... 90
6.3.1 Departamento da Produção... 92
6.3.2 Comando dos principais Órgãos Internos... 93
6.4 ESTRUTURA FÍSICA... 94
6.5 ESTRUTURA FINANCEIRA... 96
6.5.1 Contas de Apropriação (CAP) ... 97
6.5.2 Contas Internas de Crédito (CIC) ... 97
6.6 RECURSOS HUMANOS... 98
6.6.1 Militares... 98
6.6.2 Servidores civis públicos federais ... 99
6.6.4 Firmas contratadas ... 99
6.7 PRINCIPAIS PROCESSOS... 100
6.7.1 Construção de Navios de Superfície... 101
6.7.2 Reparo de Navios de Superfície ... 101
6.7.3 Construção de Submarinos ... 102
6.7.4 Reparo de Submarinos... 103
6.8 PRINCIPAIS PROBLEMAS... 103
6.8.1 Estrutura Organizacional ... 104
6.8.1.1 Coordenação de Informações ... 105
6.8.1.2 Sistema de informações gerenciais não integrado... 105
6.8.1.3 Sobrecarga de informações para os níveis gerenciais mais elevados... 106
6.8.1.4 Escassez de recursos financeiros ... 106
6.8.1.5 Conflito entre gerências... 107
6.8.2 Estrutura Física ... 107
6.8.2.1 Obsolescência de equipamentos ... 107
6.8.2.2 Falta de modernização dos diques. ... 108
6.8.3 Recursos Humanos ... 108
6.8.3.1 Militares... 108
6.8.3.2 Servidores civis públicos federais ... 109
6.8.3.3 Funcionários civis regidos pela CLT... 109
7 PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO ESTALEIRO... 110
7.1 CENÁRIOS... 110
7.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL... 112
7.2.1 Delineamento das novas unidades administrativas... 114
7.2.1.1 Delineamento das posições individuais... 115
7.2.1.2 Delineamento da superestrutura ... 115
7.2.1.3 Delineamento das ligações laterais... 116
7.2.1.4 Delineamento do sistema de tomada de decisão ... 117
7.2.2 Funções das novas unidades ... 117
7.2.2.1 Autonomia de Gestão das novas OM ... 118
7.2.3 Gerências ... 118
7.2.4 Órgãos de apoio ... 119
7.2.4.2 Assessoria de apoio ... 119
7.3 ASPECTOS MOTIVACIONAIS... 120
7.3.1 Instituição do Comando para Oficiais Engenheiros em postos mais baixos ... 120
7.3.2 Aumento da motivação do núcleo operacional... 121
7.4 VANTAGENS PREVISTAS COM A ESTRUTURA ADMINISTRATIVA PROPOSTA... 121
7.5 DESVANTAGENS PREVISTAS COM A ESTRUTURA ADMINISTRATIVA PROPOSTA... 122
7.6 SÍNTESE DA PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO ADMINISTRATIVA. ... 123
8 OBRAS CITADAS ... 124
9 OBRAS CONSULTADAS ... 127
ANEXO A – A ADMINISTRAÇÃO DA MARINHA DO BRASIL ... 128
A.1 ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA MARINHA... 128
A.2 ORGANIZAÇÃO DE PESSOAL DA MARINHA... 131
A.2.1 Organização do Sistema ... 131
A.2.1.1 Conceitos e Definições ... 131
A.2.2 Estrutura Funcional do Sistema ... 132
A.2.3 Determinação de Necessidades... 133
A.2.4 Tabela de Lotação... 134
A.3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA... 135
A.3.1 Corpos e Quadros da Marinha ... 135
A.3.2 Planos de Carreira... 136
A.3.3 Plano de Carreira de Oficiais da Armada e Engenheiros ... 137
A.4 ORIENTAÇÕES DO COMANDANTE DA MARINHA... 137
A.4.1 Orientações Gerais... 138
A.4.2 Orientações Específicas ... 138
A.4.2.1 Administração... 138
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2-1 As cinco partes básicas da organização ... 14 Figura 3-1 Níveis de análise cultural... 38 Figura 3-2 Fontes de insatisfação e satisfação segundo a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg...44 Figura 3-3 Termos chaves e implicações gerenciais da teoria da expectação de Vroom... 46 Figura 3-4 implicações do projeto do cargo, da Teoria das Características do Cargo. ... 50 Figura 4-1 – Corte esquemático de construção de uma Fragata adotando o método de
construção por blocos. ... 56 Figura 4-2 Planta esquemática de um estaleiro ... 57 Figura 4-3 Gráficos de produção acumulada e de taxa de produção de um navio típico... 60 Figura 4-4 Caminho percorrido de uma peça fabricado por um processo convencional de
agrupamento ... 62 Figura 4-5 Caminho percorrido de uma peça fabricada em um processo por organização
celular ... 62 Figura 6-1 Organograma do AMRJ... 90 Figura 6-2- Representação esquemática da atuação das gerências e do funcionamento
administrativo do AMRJ. ... 91 Figura 6-3 Principais processos do AMRJ. ... 100
RESUMO
A continua mudança dos cenários da industria faz com que seja de grande importância que a administração de cada organização verifique periodicamente se a estrutura organizacional é condizente com os novos desafios que lhes são apresentados pela evolução contínua do mercado e de suas forças competitivas. Os órgãos da administração pública, apesar de terem, de um modo geral, uma dinâmica mais lenta que a da iniciativa privada, também precisam se adequar as mudanças. Dentro deste escopo foi analisada a forma organizacional de diversos estaleiros no mundo, a teoria das estruturas organizacionais, as condicionantes que se impõem na modificação do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, estaleiro objeto desse estudo, em termos de legislação e de suas particularidades, comparadas com a estrutura existente. A partir da síntese de todos estes elementos foi feita uma proposta visando conciliar ganhos de eficiência e eficácia na alocação de recursos com as particularidades daquele estaleiro.
ABSTRACT
The continuous changes in the industrial environment force its administrations to periodically rethink the organizational structure in order to verify if it is able to cope with the crescent challenges posed by the market and by the competition. The public administration organizations are, in general, less able to change quickly its structure but they also need to think about it and change it if necessary. This thesis analyzes the administrative structure of many shipyards, the theory of organization’s structure, and the singularities of the analyzed shipyard, the Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro. The result of this study is a proposal of a new administrative organization considering all the particularities with the purpose of increase efficiency.
1 INTRODUÇÃO
A evolução da sociedade moderna tem provocado uma mudança nas relações de trabalho, comerciais, sociais em uma velocidade sem precedentes na historia. Esta mudança, muitas vezes, não é percebida com a mesma velocidade especialmente nos órgãos públicos, onde a burocracia estatal limita demasiadamente a ação dos administradores.
A presente dissertação tem como objetivo discorrer sobre uma alternativa de reorganização estrutural de um estaleiro público militar que é o Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, contemplando propostas que visam à melhoria de eficiência administrativa, diminuição dos custos e aumento de motivação do pessoal.
Como resultado desta reorganização, é sugerida uma nova forma administrativa, baseada em uma estrutura multidivisional, que foi a síntese das várias condicionantes que se apresentam para um estaleiro público militar.
Nos capítulos 2 e 3 serão abordadas as teorias administrativas que foram consideradas apropriadas para o caso do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, a primeira é baseada na estrutura e organização formal da instituição que está de acordo com as idéias de Mintzberg (1995) retratadas em seu livro “Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações”, a segunda é baseada nas pessoas e de acordo com a Teoria do Comportamento Organizacional e das Relações Humanas que é discutida por vários autores em especial por SCHERMERHORN, HUNT (2003),.
No capítulo 4, serão abordados os modelos de gestão de estaleiros no mundo. Os estaleiros de uma forma geral são empresas que estão fortemente sujeitas as concorrências internacionais, pois os clientes podem, com grande facilidade, escolher onde será construído um navio dependendo das melhores condições de financiamento, qualidade e prazos de entrega. Desta forma a competição nesta indústria é bastante acirrada e os modelos de gestão estão acompanhando o grande progresso que está em curso no campo administrativo. Para isso é importante saber quais são as melhores práticas administrativas para servir de modelo a ser seguido.
No capítulo 5, será abordado o sistema que a Marinha mantém e constrói os seus meios navais e quais são as perspectivas futuras atuais para a administração destes órgãos de manutenção e construção.
No Capítulo 6 será abordado o estaleiro em si, como está organizado e quais os seus pontos fortes e fracos de forma a ter um panorama da sua situação atual e possibilitar uma reflexão sobre os desafios atuais.
No Capítulo 7, será proposta uma alternativa para a organização do estaleiro como resposta aos desafios atuais. Estes desafios exigem que, com o cenário atual de escassez de recursos financeiros, sejam tomadas atitudes por parte dos administradores públicos para conseguir dar a sociedade o retorno que é esperado. Foram listadas várias medidas possíveis para melhoria da qualidade administrativa deste tipo de segmento e também uma síntese do que se propõem como medida mais viável para a consecução deste propósito. Esta proposta será baseada nas teorias discutidas nos capítulos anteriores.
A presente dissertação possui um anexo com a forma administrativa da Marinha em que são expostos tanto os aspectos administrativos quanto os de administração de recursos humanos. Estas informações servem de arcabouço e impõem os limites atuais do que pode ser feito sem haver ruptura das normas internas da Marinha.
2 TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES.
A administração e a forma de organizar as atividades humanas são os pontos chaves para a consecução de trabalhos. Dentro desta ótica surgiram diversas formas de pensamento e tentativas de classificação das formas organizacionais e principalmente de encontrar uma forma ótima de organização dependendo do tipo de atividade.
A estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre estas tarefas.
Segundo Mintzberg (1995), os teóricos da administração tentaram sempre responder a duas questões: como a estrutura de uma organização deveria ser planificada e dada uma organização se existe uma melhor forma para a delinear.
A abordagem que será feita neste capítulo tenta, todavia, enfocar um terceiro tipo de questões relativas às organizações. Parte-se aqui do princípio que os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcançar uma congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a situação da organização dentro do mercado em que se insere.
De acordo com Mintzberg um número limitado de configurações explica muita das tendências que levam as organizações eficazes a se estruturar. Em outras palavras, o delineamento da estrutura de uma organização eficaz parece envolver a consideração de somente poucas configurações básicas que serão apresentados ao longo deste capítulo.
2.1 MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
Os mecanismos de coordenação do trabalho abrangem as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam as suas tarefas. Ela é uma decorrência da divisão do
trabalho e da necessária coordenação entre as diversas tarefas para que o produto final possa ser alcançado. Estes mecanismos podem ser considerados a cola que mantém as organizações unidas e portanto com forte impacto sobre a estruturação a ser adotada por cada uma delas. As formas que este mecanismo assume podem ser classificadas como: ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados e padronização das habilidades dos trabalhadores.
Ajustamento mútuo - O ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo processo simples de comunicação informal. O controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores. Em razão de ser um mecanismo simples de coordenação é naturalmente utilizado nas organizações mais simples com poucas pessoas tais como dois remadores em uma canoa ou uma pequena fábrica. Todavia, também pode ser empregada em organizações extremamente complexas onde a habilidade de especialistas é fundamental e não há um detalhamento claro dos problemas a serem enfrentados, como o caso da missão de colocar o homem na Lua.
Supervisão direta - A supervisão direta consegue a coordenação por meio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho das outras, dando instruções a elas e monitorando suas ações. Com isso uma única mente coordena várias mãos.
Padronização de processos - A coordenação é obtida antes do trabalho ser levado a efeito. Os processos são padronizados quando a execução do trabalho é especificada ou programada. Um exemplo pode ser as instruções para montagem de armários, onde é descrito passo a passo o que deve ser feito na montagem. A padronização pode ser levada a efeito em grandes extensões das organizações.
Padronização de saídas – A coordenação é obtida pelo definição antes do trabalho ser realizado. As saídas são padronizadas quando os resultados do trabalho são especificados, por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho esperado de uma organização.
Padronização de habilidades – A coordenação é obtida antes mesmo da admissão dos funcionários a empresa. Ocorre quando o tipo de treinamento necessário para executar o trabalho é especificado. Comumente ocorre do trabalhador ser treinado antes mesmo de ser admitido na organização, como é o caso de médicos e outros profissionais que passam por uma necessidade de formação profissional anterior a entrada na organização. Normalmente este tipo de coordenação possuí uma forte componente externa a empresa devido a formação de indivíduos com vínculos e treinamentos ditados por órgãos externos como a formação acadêmica exigida em faculdades ou a certificação das habilidades necessárias para exercer uma profissão como as emitidas pelas entidades de classe,
Estes cinco mecanismos de coordenação parecem seguir uma certa ordem crescente de complexidade do trabalho. Na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios que facilitam a coordenação parecem mudar, do ajuste mútuo para a supervisão direta, e depois para a padronização, de preferência para a dos processos de trabalho, ou caso contrário para a das saídas, ou ainda para a das habilidades, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial. Este tipo de classificação é fundamental para a definição dos mecanismos básicos para delineamento das estruturas das organizações.
2.2 PARTES DA ORGANIZAÇÃO
As organizações são estruturadas para dirigir sistemas de fluxos de informação e determinar os relacionamentos das diferentes partes da mesma. Tais fluxos e inter-relacionamentos dificilmente são no formato linear, com os elementos seguindo ordenadamente um depois do outro.
A estrutura de classificação adotada por Mintzberg compõe-se de cinco partes básicas que são o núcleo operacional, a cúpula estratégica, a linha intermediária, a tecnoestrutura e a assessoria de apoio. A figura esquemática é mostrada a seguir para indicar como elas de uma forma sucinta estão relacionadas. Será explicado a seguir de que se compõem cada uma destas partes da organização.
NÚCLEO OPERACIONAL Cúpula Estratégica
Linha Intermediária
Tecnoestrutura Assessoria de Apoio
Na base da organização estão os operadores, aquelas pessoas que compõem e executam o trabalho básico de fabricar produtos ou prestar serviços. Elas compõem o núcleo operacional. Nas organizações mais simples os operadores são grandemente auto-suficientes, coordenando-se por meio do ajuste mútuo. Essas organizações necessitam de pouca coisa além do núcleo operacional.
Se a organização cresce, ela adota uma divisão do trabalho mais complexa entre seus operadores, o que aumenta a necessidade de supervisão direta. Torna-se imprescindível um administrador em tempo integral situado no que é chamado de cúpula estratégica. Na proporção que a organização se torna mais elaborada, mais chefes são exigidos – não somente supervisores dos operadores, mas também chefes de chefes. É criada, uma linha intermediária, a hierarquia de autoridade entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. Ao se introduzir estas chefias tem origem uma nova forma de divisão do trabalho, a do tipo administrativo – situado entre aqueles que perfazem o trabalho básico e aqueles que administram a organização.
Com o crescimento da organização pode haver mais uma mudança para a padronização como forma de coordenar o trabalho. Com isso, a responsabilidade pela maior parte da padronização é atribuída a outro grupo de pessoas, as que são chamadas de analistas. Elas perfazem, também tarefas administrativas, mas de natureza diferente – comumente chamada de “assessoria”. Tais analistas forma o que Mintzberg chamou de tecnoestrutura, situada fora da hierarquia da linha de autoridade. Há então uma segunda divisão do trabalho entre aqueles que executam (ou supervisionam) as tarefas e aqueles que as padronizam.
Ao prosseguir no crescimento da organização há uma tendência de adicionar unidades de assessoria de natureza diferente, não mais para efetuar a padronização, mas para prover serviços indiretos para si mesma, desde um refeitório até assessoria jurídica, para esta parte da organização o nome dado foi de assessoria de apoio.
Cabe fazer uma comparação do esquema sugerido por Mintzberg em relação às classificações clássicas adotadas na literatura. A expressão gerencia intermediária, apesar de raramente definida com precisão, geralmente aparenta incluir todos os membros da organização, mas não a cúpula estratégica nem o núcleo operacional. No esquema de Mintzberg a “gerencia intermediária” compreenderia três diferentes grupos: os gerentes de linha intermediária, os analistas e a assessoria de apoio.
A palavra assessoria deve também ser incluída no contexto. Na literatura normalmente empregada de administração, este termo era utilizado em contraste com a linha. Em princípio, os ocupantes da linha têm autoridade formal para tomar decisões e não os da assessoria, que
meramente recomendam aos que executam. No esquema traçado por Mintzberg a assessoria é utilizada para se referir a tecnoestrutura e à assessoria de apoio, que são dois grupos mostrados ao lado do diagrama. A linha designa a parte central do esquema, para as chefias dentro do fluxo de autoridade formal vinda da cúpula estratégica até o núcleo operacional. Nesta definição de Mintzberg, a linha e as assessorias não dizem respeito ao poder de recomendar ou decidir. A princípio a assessoria de apoio não recomenda, tendo funções distintas para executar e tomar decisões sem no entanto estar vinculado ao processo básico da organização. De maneira semelhante o poder da tecnoestrutura de recomendar é algumas vezes acrescido ao poder de decidir, mas isso está fora do fluxo da autoridade formal que supervisiona o núcleo operacional.
A seguir será descrita sucintamente a principal função de cada uma das partes da organização:
Núcleo operacional – perfaz o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de serviços levando a efeito quatro funções principais; 1. Assegurar as entradas para a produção; 2. Transformar as entradas em saídas; 3. Distribuir as saídas; 4. Dar suporte direto as entradas, para as transformações e para as funções de saídas. A padronização geralmente é mais amplamente levada a efeito no núcleo operacional, com o fim de proteger as operações de perturbações externas. O núcleo operacional é o coração de todas as organizações, pois é à parte que produz os resultados essenciais que a mantém com vida.
Cúpula estratégica – é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de alguma forma exercem poder sobre a organização (tais como proprietários, repartições do governo, sindicatos de empregados e agrupamentos que exercem pressões). No geral, a cúpula estratégica é a que tem a perspectiva mais ampla da organização e, como resultado, mais abstrato. Nesse nível, o trabalho é caracterizado por um mínimo de repetições e, também de padronizações. Dentro da cúpula estratégica, o mecanismo de coordenação preferido entre os dirigentes é o do ajustamento mútuo.
Linha intermediária – é formada pela cadeia de gerentes com autoridade formal que liga a cúpula estratégica ao núcleo operacional. Essa cadeia vai dos gerentes de mais alto nível até os supervisores de primeira linha (como os mestres de fábrica), os quais tem autoridade direta sobre os operadores. Incorpora os mecanismos de coordenação de supervisão direta. Nessa hierarquia, os gerentes coletam a “retroinformação” dos resultados e desempenhos de sua própria unidade e transfere algumas delas para os gerentes acima dele, muitas vezes agregando mais informações no processo e por isso intervém no fluxo decisório.
Tecnoestrutura – nela se encontram os analistas que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros. Esses analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional – mas eles podem o delinear, planejar e alterar, ou ainda treinar os indivíduos que o perfazem, porém não o executam por si próprios. A tecnoestrutura é eficaz somente quando pode empregar suas técnicas analíticas para tornar o trabalho de outros mais eficaz. Os analistas de controle na tecnoestrutura são incumbidos de efetuar certas formas de padronizar na organização. Podem ser distinguidos três tipos de analistas de controle: analistas de tempos e movimentos (tais como engenheiros de produção) que padronizam os processos de trabalho; analistas de planejamento e controle (tais como planejadores de longo prazo, engenheiros de controle de qualidade, programadores de produção), os quais padronizam as saídas; e os analistas de pessoal (indivíduos que recrutam e treinam) que padronizam habilidades.
Assessoria de apoio – são estruturas que foram criadas para fornecer apoio para a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional, são compostas de unidades tais como departamento de segurança e refeitório. As unidades de apoio estão muitas vezes classificadas junto com a tecnoestrutura pela literatura de administração, entretanto as funções que exercem são bastante diferenciadas, pois as mesmas não têm função de padronizar, e em princípio, nem podem ser vistas como fornecedora de recomendações. As unidades de apoio podem ser encontradas em diversos níveis na hierarquia da organização.
2.3 ESCOLHA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A partir dos elementos apresentados anteriormente pode-se iniciar a proposta de como estruturar a organização. Os parâmetros para esta escolha serão apresentados ao longo deste tópico e após estas considerações de delineamento estrutural serão apresentados alguns detalhes a respeito das cinco configurações básicas já mencionadas.
Os parâmetros para a escolha da estrutura organizacional são o delineamento das posições individuais, dos parâmetros para a superestrutura, dos parâmetros para preencher esta superestrutura (relacionado com as ligações laterais entre os diversos cargos da superestrutura) e do sistema de tomada de decisões (que está relacionado com a sua “descentralização”).
2.3.1 Delineamento de posições individuais
No delineamento de posições individuais, que são os cargos existentes em toda organização, três parâmetros são considerados importantes:
• Especialização da tarefa – relacionado com a divisão básica do trabalho;
• Formalização do comportamento para levar a efeito a tarefa – relacionada com a padronização do conteúdo do trabalho;
• Treinamento e doutrinação exigidos para a tarefa – relacionado com a padronização de habilidades.
2.3.1.1 Especialização da tarefa
As tarefas podem ser especializadas em duas dimensões. A primeira é a “extensão” ou “amplitude” – quantas tarefas estão contidas em cada trabalho – e quão ampla ou estreita é cada uma destas tarefas. Em um extremo, o trabalhador está sempre pulando de uma tarefa ampla para outra, não tendo praticamente nenhuma repetição de suas atividades. No outro o trabalhador resume seus esforços para a realização da mesma tarefa altamente especializada.
A segunda dimensão da especialização refere-se a “profundidade” do controle sobre o trabalho. Em um extremo, o trabalhador meramente executa a tarefa sem pensar como e por que. No outro ele controla todos os aspectos do trabalho, tendo plenos poderes para definir como serão executadas as suas atividades.
A primeira dimensão pode ser chamada de especialização horizontal do trabalho (na qual relaciona com atividades paralelas), e seu contrário de enriquecimento horizontal do trabalho; enquanto a segunda de especialização vertical do trabalho, e seu contrário de enriquecimento vertical do trabalho.
2.3.1.2 Formalização do comportamento
A formalização do comportamento representa a maneira da organização prescrever o comportamento dos participantes, essencialmente padronizando seus processos de trabalho.
O comportamento pode ser formalizado de três maneiras básicas:
• Pela posição – quando as especificações são associadas à função em si mesmo, como no caso da descrição de funções;
• Pelo fluxo de trabalho – quando as especificações são associadas ao trabalho, descrevendo como deve ser realizado o trabalho; como no caso de uma listagem de ordens de impressão;
• Por regras – quando as especificações são emitidas para o geral, como os vários regulamentos – qualquer coisa, desde o uniforme de uso até a utilização de formulários – descritos nos chamados Manuais de Procedimentos.
Não importam os meios pelos quais ocorre à formalização – pela função, fluxo de trabalho ou normas – o efeito sobre a pessoa que perfaz o trabalho é o mesmo, o seu comportamento é regulamentado.
As organizações têm interesse em formalizar os comportamentos para reduzir a variabilidade do comportamento e de procedimentos dos participantes da organização, com finalidade de predizer e controlar. A formalização é mais comum no núcleo operacional da organização.
2.3.1.3 Treinamento e doutrinação
O treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidade e conhecimentos relacionados com o trabalho, ao passo que a doutrinação é o processo pela qual as normas organizacionais são adquiridas e internalizadas na personalidade dos indivíduos.
O treinamento é importante em todos os trabalhos que englobam um corpo de conhecimentos e um conjunto de habilidades, ambas complexas e não racionais, em que o trabalhador deve gastar grande parte de tempo para aprender. Desta maneira o treinamento é um parâmetro chave para o delineamento de todos os trabalhos que podem ser chamados de profissionais.
A doutrinação é o rótulo utilizado para o parâmetro de delineamento pelo qual a organização, para benefício próprio, socializa formalmente seus membros. Os programas de doutrinação na própria organização são particularmente importantes quando os serviços são essenciais ou remotos como os administradores de filiais no exterior, agentes secretos, embaixadores em nações, entre outros serviços.
2.3.2 Delineamento da superestrutura
A superestrutura pode ser definida como a maneira pela qual as partes da organização se agrupam. Os dois principais parâmetros para o delineamento da superestrutura resultam das seguintes perguntas:
• Como agrupar unidades? • Qual o tamanho que devem ter?
2.3.2.1 Agrupar unidades
Agrupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho da organização e tem quatro efeitos importantes:
1. Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e unidades criando um sistema de autoridade formal. Dessa maneira, agrupar unidades é delinear os parâmetros pelo qual o mecanismo para coordenar pela supervisão direta é estabelecido na estrutura.
2. O agrupar caracteristicamente exige posições e unidades para compartilhar recursos comuns.
3. O agrupar caracteristicamente cria medidas comuns de desempenho.
4. Agrupar encoraja o ajustamento mútuo entre as pessoas envolvidas no mesmo agrupamento.
O agrupar pode estimular, em grau elevado, dois importantes mecanismos de coordenação – a supervisão direta e o ajustamento mútuo – e pode, também, formar a base para a padronização de saídas pelo provimento de medidas comuns de desempenho. Além destas informações, o agrupar unidades estimula a coordenação intragrupo às custas da coordenação intergrupos.
As formas para agrupar podem seguir diversos critérios tais como função, mercado, conhecimento e habilidades entre outras bases. O agrupamento pode ser feito de formas diferentes de acordo com o nível hierárquico. Por exemplo, no núcleo operacional os operários podem ser agrupados por função enquanto no nível da cúpula estratégica pode ser agrupado por mercado entre diversas unidades de uma organização.
2.3.2.2 Dimensão da unidade
A dimensão da unidade é relacionada com quão grande deve ser cada unidade ou grupo de trabalho. Significa responder a pergunta de quantas pessoas devem se reportar a um gerente, em outras palavras, qual a amplitude de controle do gerente.
Na literatura de administração, normalmente é considerando apenas o mecanismo de coordenação de supervisão direta, e não o ajustamento mútuo e a padronização. Comparada com a supervisão direta, a maior padronização para a coordenação leva ao maior tamanho da unidade de trabalho.
As maiores dimensões de unidades podem ser esperadas no núcleo operacional, isso pode ser explicado por esta parte da organização se apoiar mais intensivamente na padronização, se comparada com as demais partes.
O trabalho administrativo geralmente é complexo e, por isso pode-se esperar que as dimensões das unidades na estrutura administrativa dependam grandemente da interdependência encontrada em um dado nível hierárquico. Somente algumas poucas unidades baseadas na função podem ser agrupadas em uma unidade de mais alta ordem, ao passo que, caracteristicamente, muitas mais unidades baseadas no mercado podem ser assim agrupadas.
Outro fator importante no dimensionamento das unidades é o caso de organizações que possuem uma grande interdependência entre linha e assessoria em que as organizações com grande proliferação de unidades tecnocráticas e assessoria de apoio tem normalmente pequenas unidades na linha intermediária.
2.3.3 Delineamento das ligações laterais
O delineamento das ligações laterais da superestrutura é um tópico mais recente na preocupação da organização estrutural. Ela fornece um panorama de como são as formas de coordenação entre os setores internos da organização ao invés de apenas a ligação vertical.
Dentro desta ótica, dois grupos principais de ligações têm recebido extenso tratamento na literatura contemporânea sobre o delineamento organizacional – sistemas de planejamento e controle que padronizam resultados, e instrumentos de ligação que azeitam as rodas do ajustamento mútuo.
2.3.3.1 Sistemas de planejamento e de controle
A finalidade destes sistemas de controle é especificar um resultado desejado, um padrão, em um tempo futuro. A finalidade do controle é avaliar se tal padrão foi ou não alcançado. Com isso planejamento e controle caminham juntos regulando resultados e indiretamente o comportamento das pessoas da organização.
Podem-se distinguir dois tipos fundamentais de sistemas de planejamento e controle: um que enfoca a regulagem do desempenho global e o outro que procura regular ações específicas. O primeiro pode ser denominado de controle de desempenho porque está primariamente interessado com o depois do acontecido, monitorando os resultados. O segundo é classificado como planejamento para a ação, porque está orientado para atividades específicas que irão acontecer.
2.3.3.2 Instrumentos de interligação
Muitas vezes, nem a supervisão direta nem as outras três formas de padronização são suficientes para conseguir a coordenação de que a organização precisa. Em outras palavras, importantes interdependências permanecem depois que todas as posições individuais foram delineadas a superestrutura construída e os sistemas de planejamento e de controle colocados em seus lugares. A organização deve se voltar para o ajustamento mútuo para conseguir a coordenação que não foi conseguida por outras formas de delineamento.
Nos anos recentes as organizações desenvolveram um amplo conjunto de esquemas para estabelecer contatos para interligações entre pessoas, esquemas que podem ser incorporados na estrutura formal. Dentro destas podemos destacar as posições de interligações, forças-tarefas, comissões permanentes, gerentes integradores e estruturas matriciais.
2.3.4 Delineamento do sistema da tomada de decisão
O sistema de tomada de decisão está ligado a questão de centralização e descentralização exclusivamente em termos do poder sobre as decisões tomadas na organização. Quando todo o poder para a tomada de decisões resta em um só local da
organização, a mesma é dita centralizada. Na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas, a estrutura é descentralizada.
A centralização é o meio mais firme e efetivo de, nas organizações, coordenar a tomada de decisão. A descentralização ocorre porque nem todas as decisões podem ser compreendidas em um centro, em uma única mente. Em caso de haver uma excessiva centralização da tomada de decisões pode ocorrer de haver um excesso de informações nas pessoas que centralizam estas decisões, podendo ocorrer inclusive a situação chamada de pletora de informações, onde quanto mais informações o cérebro recebe, menos informação realmente nele permanece.
A descentralização permite que a organização responda mais rapidamente às condições locais, isto porque a transmissão de informações para o centro leva um tempo, o qual pode ser crucial para a resolução de algum problema.
Uma última razão para a descentralização é que ela constitui um estímulo para a motivação. Isto porque as pessoas criativas e inteligentes exigem um amplo espaço de manobra e a organização, para poder atrair e reter tais indivíduos utilizando sua iniciativa deve lhes conceder considerável poder para tomar decisões. A motivação é, também um fator chave em muitos serviços gerenciais e, assim, é sempre garantida alguma descentralização baixada para a linha intermediária. Dar poder aos gerentes da linha intermediária também os treina na tomada da decisão e desta forma prepara para que, um dia, alguém entre eles possa a vir a ocupar o cargo de principal executivo, em que difíceis decisões devem ser tomadas.
O termo descentralização pode ser entendido segundo três óticas:
1. A primeira é a dispersão da autoridade formal pela cadeia de comando abaixo. Em princípio, tal poder é investido em primeira instância ao executivo principal da cúpula estratégica e ele pode delegá-lo estrutura abaixo. A dispersão vertical do poder formal cadeia abaixo da linha de autoridade é chamada descentralização vertical.
2. O poder decisório – quando primariamente informal – pode permanecer com os gerentes de linha no sistema de autoridade formal, ou pode fluir para as pessoas fora da estrutura de linha – para analistas, especialistas e operadores. A extensão na qual os não administradores controlam os processos decisórios é denominada descentralização horizontal.
3. Uma última interpretação para a descentralização pode se referir a dispersão física dos serviços, como por exemplo uma descentralização dos serviços de bibliotecas para as diversas faculdades dentro da universidade. Este conceito
não se aplica as questões de delineamento da estrutura administrativa organizacional.
O poder sobre todas as decisões não necessita ser colocado em um mesmo local da organização. Isto dá lugar a dois outros tipos de descentralização. Na descentralização seletiva, o poder sobre os diversos tipos de decisões permanece em diferentes locais da organização, por exemplo decisões de produção na base da linha intermediária pelos supervisores de primeira linha. O outro tipo é a descentralização paralela que se refere à dispersão do poder para muitas espécies de decisões no mesmo local, por exemplo gerentes que tomariam decisões relativas a finanças, marketing e produção dentro da esfera de atuação de sua unidade
O equilíbrio entre estas variáveis determinaria a configuração ótima para a organização.
2.4 CONFIGURAÇÕES DE ORGANIZAÇÃO
Com base nas formas de coordenação e nas partes da organização, Mintzberg classifica a estrutura das mesmas. Inicialmente são analisados os parâmetros delineadores, ou seja, as alavancas que podem ser acionadas e aqueles botões que podem ser girados com o fim de efetivar a divisão de trabalho e a coordenação de tarefas na organização. Estes fatores delineadores expostos no item 4.3 são os fundamentais para a escolha das configurações de organização que são apresentados neste tópico.
Mintzberg considera uma série de parâmetros para que se possam configurar as estruturas, estes parâmetros variam de acordo com fatores situacionais tais como idade, tamanho da organização, sistema técnico que ela utiliza, ambientes em que ela opera e relacionamentos de poder que a circundam e os que nela penetram. Os parâmetros que são considerados servem de base para delinear a configuração da organização que será detalhada nos próximos itens.
Considerando estes fatores mencionados, chega-se a cinco configurações básicas de organização estrutural que são:
- Estrutura Simples – com base na supervisão direta, na qual a cúpula estratégica é a componente chave;
- Burocracia Mecanizada – com base na padronização dos processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é a componente chave;
- Burocracia Profissional – com base na padronização de habilidades, na qual o núcleo operacional é a componente chave;
- Forma Divisionalizada – com base na padronização de saídas, na qual a linha intermediária é a componente chave;
- Adhocracia – com base no ajustamento mútuo, na qual a assessoria de apoio (algumas vezes com o núcleo operacional) é a componente chave.
2.5 ESTRUTURA SIMPLES
A estrutura simples é caracterizada por ser orgânica. Basicamente, ela possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa.
A coordenação na Estrutura Simples é efetuada grandemente pela supervisão direta. Especificamente, o poder sobre todas as decisões importante tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Desta maneira, a cúpula estratégica emerge como a parte chave da estrutura. Com efeito, a estrutura muitas vezes consiste de pouco mais de uma pessoa na cúpula estratégica, e de um núcleo operacional orgânico.
As condições para a Estrutura Simples surgir tendem a ser ambientes simples e dinâmicos1. Na maioria das vezes, as organizações passam por este estágio nos seus primeiros anos de formação, bem como em pequenas organizações. Outra variante para a adoção da estrutura simples é quando há uma hostilidade do cenário de negócios extrema com grande rivalidade entre os participantes do setor e isso força a organização a centralizar, não importando qual a sua seja a sua estrutura usual.
2.5.1 Características associadas à estrutura simples
A estrutura simples é altamente centralizada e isso traz como vantagem assegurar que a resposta à estratégia reflete o completo conhecimento do núcleo operacional. Ela favorece, também, a flexibilidade e adaptação na resposta estratégica, pois somente uma pessoa
1
Ambientes dinâmicos nesta concepção significam mutáveis, onde há pequena previsibilidade dos fatores externos em relação as atividades desempenhadas pela organização.
necessita agir. Entretanto, a centralização pode também causar confusão entre problemas estratégicos e operacionais.
A estrutura simples é a mais arriscada das configurações por depender da saúde e fantasias de um indivíduo. A morte ou o afastamento do principal executivo pode fazer com que a organização acabe.
Atualmente, muitos vêem a estrutura simples como um anacronismo em uma sociedade que eles mesmos chamam de democrática, mas ela ainda permanece como sendo uma configuração predominante e com importância. Esta estrutura persistirá por tanto tempo quanto novas empresas forem criadas, algumas organizações prefiram permanecer pequenas e informais e muitas organizações que temporariamente enfrentem ambientes que sejam extremamente hostis.
2.6 BUROCRACIA MECANIZADA
Esta é uma estrutura que é mais próxima daquela descrita por Max Weber, com padronização de responsabilidades, de qualificação de canais de comunicações, além de normas para o trabalho e uma hierarquia de autoridade claramente definida.
A configuração básica deste tipo de estrutura é: altamente especializada, tarefas operacionais rotinizadas; procedimentos do núcleo operacional muito padronizados; proliferação de normas, regulamentos e comunicações através da organização, unidades ao nível operacional com grandes dimensões; confiança na base funcional para agrupar tarefas, poder relativamente centralizado para a tomada de decisões e uma administração elaborada com uma nítida distinção entre linha e assessoria.
Das cinco configurações a Burocracia Mecanizada é a que mais fortemente enfatiza a divisão de trabalho e a diferenciação entre as unidades, em todas suas formas – vertical, horizontal, linha e assessoria, funcional, hierarquia e posição.
A ênfase na padronização se estende muito além do núcleo operacional e permeia a organização inteira, a comunicação formal é promovida em todos os níveis; e a tomada de decisões tende a seguir a cadeia formal de autoridade.
Outra característica marcante é a obsessão pelo controle, esta obsessão é relacionada com a tentativa de eliminar toda a incerteza possível, para que assim a máquina burocrática possa operar suavemente e sem interrupções. Em segundo lugar pode se destacar que em razão de seu delineamento, as burocracias mecanizadas são estruturas avessas ao conflito e os
sistemas de controle são encarregados de contê-los. Quando estes conflitos não podem ser solucionados, os mesmos são empurrados cadeia hierárquica acima com os problemas inerentes de perda de tempo e informação para a resolução dos mesmos.
As condições para que a Burocracia Mecanizada surja são os ambientes simples e estáveis. O trabalho nos casos de ambientes complexos não pode ser racionalizado em tarefas simples, enquanto nos ambientes dinâmicos não pode ser previsto, tornado repetitivo, e com isso padronizado.
A Burocracia Mecanizada é caracteristicamente encontrada na organização madura, com tamanho suficiente para ter volume de trabalho operacional necessário para a repetição e padronização, e com idade suficiente para ter sido capaz de decidir os padrões que deseja utilizar. Outra condição muitas vezes encontrada em várias burocracias mecanizadas é o controle externo. O controle externo comumente é mais pronunciado em repartições públicas.
2.6.1 Características associadas à burocracia mecanizada
A Burocracia Mecanizada tenta reproduzir o funcionamento de uma máquina bem ajustada. Nenhuma estrutura é mais apropriada para a produção em massa e para os resultados adequados e nenhuma pode ser mais eficiente para regular o trabalho. Quando um conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas deve ser precisa e coerentemente realizado por seres humanos, a burocracia mecanizada é a estrutura mais eficiente. Entretanto as mesmas vantagens da eficiência mecanizada levam a uma série de desvantagens de tais estruturas. Em primeiro lugar estão associados os problemas relacionados aos problemas humanos que surgem no núcleo operacional, onde as pessoas se vêem nada mais do que fatores mecânicos de produção. Em segundo lugar, estão os problemas de coordenação que aparecem no centro administrativo quando os problemas não podem ser resolvidos pela padronização. O terceiro conjunto de problemas está relacionado a dificuldade de adaptação pela cúpula estratégica nos momentos em que há alguma instabilidade.
2.7 BUROCRACIA PROFISSIONAL
A Burocracia Profissional está associada a padronização de habilidades, ela é bastante comum em universidades, hospitais, clínicas, escolas, firmas de auditoria, órgãos sociais do trabalho e empresas de produção artesanal.
A Burocracia Profissional apoia-se na padronização de habilidades para coordenação em seus parâmetros associados para delinear o treinamento e a doutrinação. Ela admite especialistas grandemente treinados e doutrinados – os profissionais – para o núcleo operacional, e então fornece a eles considerável controle sobre o seu trabalho. O controle sobre o seu próprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas de perto com os clientes aos quais serve.
A natureza burocrática desta estrutura está na profunda internalização de padrões e metas que servem o cliente e coordenam o trabalho profissional. Sua estrutura e sua coordenação, semelhante a burocracia mecanizada é obtida pelo delineamento e por padrões que predeterminam o que é para ser feito.
Enquanto na Burocracia Mecanizada a própria organização gera os seus padrões, os padrões da Burocracia Profissional são gerados fora da organização, normalmente entidades de classe e universidades. Nela o poder é enfatizado pela natureza profissional em que se vale o poder da perícia.
Devido aos fatores apresentados a burocracia profissional tem como parte chave da organização o núcleo operacional, e a única parte completamente elaborada é a assessoria de apoio, mas esta é enfocada como servindo ao núcleo operacional.
A estrutura administrativa deste tipo de organização são estruturas administrativas paralelas, uma democrática de baixo para cima para os profissionais e uma segunda burocraticamente mecanizada de cima para baixo para assessoria de apoio.
2.7.1 Condições para a Burocracia Profissional
Esta configuração aparece onde quer que o núcleo operacional de uma organização seja dominado por trabalhadores com habilidades – os profissionais – que utilizam procedimentos difíceis de aprender e, ainda, sejam bem definidos. Isso significa um ambiente que tanto é complexo quanto estável – suficientemente complexo para exigir o uso de procedimentos difíceis, que somente podem ser aprendidos em demorados programas de treinamento, e ainda que seja estável o suficiente para permitir que tais habilidades se tornem bem definidas. Dessa forma o ambiente é o principal fator situacional para a utilização da Burocracia Profissional.
2.7.2 Características da Burocracia Profissional
A Burocracia Profissional é uma estrutura democrática, distribuindo seu poder diretamente a seus trabalhadores. Ela também provê ampla autonomia que permite que os profissionais aperfeiçoem as suas habilidades, livres de interferências e virtualmente não há controle do trabalho além daquele da profissão em si, e nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais por si mesmos decidir omitir.
Os problemas de coordenação são os advindos de um fraco mecanismo de controle que é a padronização de habilidades. Existe em muitas delas a figura do administrador profissional, em que a pesar de muitas vezes estar numa posição hierarquicamente superior, está para servir as necessidades advindas do núcleo operacional, atuando como um facilitador dos anseios comuns.
2.8 A FORMA DIVISIONALIZADA
A Forma Divisionalizada é semelhante a Burocracia Profissional, mas não é tanto uma organização integrada mas sim um conjunto de entidades quase autônomas acopladas por meio de uma estrutura central administrativa.
A Forma Divisionalizada é mais amplamente utilizada no setor privado da economia industrial. A Forma Divisionalizada difere das outras configurações apresentadas em um aspecto importante: ela não constitui uma estrutura completa desde a cúpula estratégica até o núcleo operacional, mas antes uma estrutura sobreposta a outras. A Forma Divisionalizada tem normalmente uma estrutura de Burocracia Mecanizada em cada uma de suas divisões, mas nada impede que se tenha outras estruturas em cada uma de suas divisões.
Há um enfoque nesta estrutura em um relacionamento estrutural entre o escritório central e as divisões, ou seja, entre uma cúpula estratégica e o topo das várias linhas intermediárias. O que ocorre além disto não tem muita importância na análise deste tipo de estrutura.
A Forma Divisionalizada baseia-se primeiramente nos tipos de segmentação de mercado para agrupar as unidades pelo topo da linha intermediária. Em geral, o escritório central permite que as divisões se aproximem de autonomia total para tomar as suas próprias decisões, e então monitora os resultados dessas decisões.
O primeiro mecanismo de coordenação na Forma Divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro chave para delinear é o sistema de controle de desempenho. O desempenho dos gerentes das divisionais é crucial para a organização e cabe ao escritório central treinar estes gerentes de forma a ter uma padronização de suas habilidades administrativas. Um método bastante utilizado é a doutrinação.
2.8.1.1 Os poderes das divisões e dos escritórios centrais
Existe uma nítida divisão de funções entre o escritório central e as divisões. As comunicações entre ambos são circunscritas e grandemente formais, em grande parte limitada a transmissão para baixo de padrões de desempenho destinados as divisões e para cima dos resultados dos desempenhos. Isso é suplementado pelas trocas pessoais de gerentes nos dois níveis, porém cuidadosamente restritos, pois o conhecimento muito detalhado pelo nível do escritório central pode permitir sua intromissão nas decisões das divisões, e desse modo frustrar a verdadeira finalidade da divisionalização que é a autonomia divisional.
Ao escritório central cabem os seguintes poderes para controlar a organização:
1. Administra a carteira estratégica – com a Forma Divisionalizada o escritório central tem tempo para analisar de forma estratégica o comportamento do mercado e há maior liberdade para o fechamento e abertura de novas divisões baseadas nas análises efetuadas.
2. Aloca os recursos financeiros globais – esta alocação inclui a autorização para os projetos das divisões que sejam suficientemente grandes e por isso dependam de recursos extras.
3. Delineia o sistema de controle de desempenho das divisões – o escritório central tem a prerrogativa de instituir um sistema de controle a ser seguido e os padrões que serão implantados. Atualmente com o advento de sistemas de informações gerenciais integrados, o escritório central tem condições de fazer um monitoramento bastante preciso dos principais indicadores das divisiões. 4. Designa ou substitui os gerentes das divisões – este é o poder crucial para a
Forma Divisionalizada porque este tipo de estrutura impede a interferência direta pelos gerentes do escritório central nos assuntos operacionais das divisões. O que mais de perto podem fazer é determinar quem tomará conta das divisões.
2.8.1.2 Condições para a Forma Divisional
Um fator situacional acima de todos que conduz a uma organização a utilizar a Forma Divisionalizada é a diversidade de mercados. Um outro fator importante é que ela gera um fluxo contínuo de gerentes gerais tornando-se uma escola de gerencia permanente.
A diversidade de mercado pode ser de três tipos: produto e serviço, cliente e região. Teoricamente, os três podem levar para a divisionalização e ela somente é possível quando o sistema técnico da organização possa ser efetivamente separado em segmentos, um para cada divisão.
A Forma Divisionalizada opera melhor em ambientes que sejam nem muito complexos, nem muito dinâmicos, na realidade os mesmos ambientes que facilitam a Burocracia Mecanizada. Os fatores que levam a uma estrutura divisional são organizações que atuam em ambientes simples e estáveis que diversificaram horizontalmente suas linhas de produtos e serviços.
2.8.1.3 Estágios na transição para a Forma Divisionalizada
Existem vários relatos de organizações que se transformaram em divisionais e os passos para isso podem ser descritos da seguinte maneira. Começando com uma grande corporação que fabrica todos os seus produtos por meio de uma cadeia e assim ela pode ser chamada de forma integrada, uma estrutura funcional pura. Como a organização começa a comercializar alguns de seus produtos intermediários de seu processo de produção, faz uma primeira mudança na direção da divisionalização, chamada forma de produto secundário. Ao evoluir mais na mesma direção chega um ponto onde os produtos secundários se tornam mais importante que seus produtos finais. Embora o tema central permaneça o mesmo, isso conduz a uma estrutura mais perto de alguma forma divisionalizada, a qual pode ser chamada de forma de produto relacionado. Finalmente a separação completa da cadeia de produção até o ponto onde os diferentes produtos não têm relação uns com os outros, leva a corporação para a forma de conglomerado, uma estrutura divisional pura.
Apesar de algumas corporações passarem por todos estes estágios outras ficam no meio do caminho parando em uma destas etapas em razão dos custos fixos muito altos do sistema técnico (característico para o caso da forma integrada); de operações baseadas em uma única matéria-prima (característico para o caso da forma de produto secundário); ou do
enfoque em uma tecnologia núcleo ou mercado único (característico para o caso da forma de produto relacionado).
2.8.1.4 Características da divisionalização
A Forma Divisionalizada oferece quatro vantagens básicas em relação à estrutura funcional com operações integradas. A primeira vantagem é a alocação eficaz de capital, o escritório central pode escolher onde aplicar o seu dinheiro, e assim consegue concentrá-lo em seus mercados mais fortes.
A segunda vantagem é a formação de gerentes gerais. Em contraste com os gerentes da linha intermediária das estruturas funcionais são fechados dentro de relacionamentos dependentes uns dos outros, o que impede a responsabilidade individual e a autonomia.
A terceira vantagem é que a forma divisional expande seus riscos ao longo de mercados diferentes.
A quarta e talvez a mais importante vantagem da forma divisional é que ela responde estrategicamente. As divisões podem fazer a sintonia fina de suas máquinas burocráticas, enquanto o escritório central concentra-se em suas carteiras estratégicas.
2.9 ADHOCRACIA
Esta é uma estrutura propicia para quando é exigida uma inovação sofisticada, que seja capaz de fundir peritos tirados de diferentes especialidades em equipes de projeto ad hoc operando suavemente.
É uma estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são localizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação.
As características deste tipo de organização rebelam-se contra padrões estabelecidos. Assim a organização inovativa não pode apoiar-se em qualquer forma de padronizar a coordenação. De todas as configurações, a Adhocracia é a que demonstra a menor reverência para com os princípios clássicos da administração, especialmente para a unidade de comando. A adhocaracia deve admitir e dar poder a peritos – profissionais cujos conhecimentos e habilidades foram grandemente desenvolvidos em programas de treinamento, os diferentes especialistas deve juntar suas forças em equipes multidisciplinares, cada um formado ao redor de um projeto ou de uma inovação específica.
2.9.1.1 Condições para a Adhocracia
A adhocracia está claramente posicionada em um ambiente que é tanto dinâmico quanto complexo. As organizações baseadas em pesquisas são dirigidas para esta configuração pelo motivo de seu trabalho ser complexo pela própria natureza, além de ser imprevisível e muitas vezes competitivo. Mesmo hospitais e universidades que são mais próximos de uma burocracia profissional são compelidos a adotar esta estrutura quando enfrentam problemas realmente inovadores.
Um certo número de organizações é atraído para a Adhocracia por causa das condições dinâmicas que resultam das muito freqüentes alterações do produto. Este o caso de empresas de engenharia que fabricam apenas protótipos para os clientes.
Um grande incentivo para adotar a adhocracia é a moda. Devido ser uma estrutura relativamente jovem, muitos acreditam que se as Estruturas Simples e a Burocracia Mecanizada foram as estruturas de ontem, e a Burocracia Profissional e a Forma Divisionalizada são as de hoje, então a Adhocracia claramente será a de amanhã. Esta é uma estrutura para uma população crescentemente mais bem instruída e mais especializada, e ainda sob a constante exortação de adotar a abordagem de “sistemas”- ver o mundo como um todo integrado ao invés de uma coleção de partes frouxamente acopladas. É a estrutura para ambientes que cada vez se tornam mais complexos e demandam por inovações e, também para sistemas técnicos mais sofisticados e grandemente automatizados. É a única estrutura disponível no momento para aqueles acreditando que as organizações devem tornar-se ao mesmo tempo, mais democráticas e menos burocráticas.
3 TEORIA DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional pode ser definido como o estudo de indivíduos e grupos em organizações. É um corpo do conhecimento que se aplica a todos os tipos de ambiente de trabalho – pequenos e grandes, empresas lucrativas ou sem fins lucrativos, instituições públicas ou privadas. (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 2003).
Atualmente a grande característica da sociedade moderna é a velocidade com que ela tem mudado. As mudanças da força de trabalho, com a necessidade de se incorporar à diversidade cultural das pessoas e a necessidade de fazê-las mais produtivas torna imperioso que haja a compreensão dos diversos pontos de vista das pessoas e que as diferenças sejam respeitadas. Qualquer mudança organizacional deve levar em consideração as implicações que irão ter nas pessoas da organização para poder maximizar a satisfação no trabalho de todos.
Os clientes hoje são a chave para o sucesso de todas as organizações e somente aquelas que dão ao cliente o que ele quer em termos de qualidade, serviços e custos poderão prosperar, vive-se à era do gerenciamento pela qualidade total que visa garantir que uma organização e todos os seus membros se comprometam com a alta qualidade e com a melhora constante e satisfação do cliente.
As próprias organizações têm experimentado uma mudança na sua forma básica de trabalho e no gerenciamento, onde várias formas administrativas foram experimentadas. Nas mudanças, o foco sempre foi o de aumentar a produtividade, ou seja, de se produzir mais com menos (GALBRAITH, 1995). Desta forma fica mais uma vez evidente a necessidade de motivação de todos na organização e daí os gerentes passarem a ter a necessidade de serem apoiadores de todo o time. Com isso o conceito do gerente tem mudado para uma definição mais ampla do que a clássica de que gerente é uma pessoa à qual outras se reportam, onde o foco estava na atividade de dirigir e controlar para algo mais parecido com ajudar e apoiar os times de sua responsabilidade (DRUCKER, 1995).
Este ambiente em transformação requer a criação de novas estratégias de carreiras e o comprometimento substancial com constante aprendizado e crescimento profissional. Neste cenário é fundamental ter em vista o comportamento organizacional das empresas para poder incidir sobre elas mudanças que tenham efeito positivo sobre toda a estrutura e assim faça com que a organização atinja o seu objetivo.
Neste tópico será apresentada parte do que foi considerado como fundamental para a compreensão da moderna Teoria do Comportamento Organizacional e como ela poderá influenciar na mudança organizacional do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro.
3.1 O QUE É CULTURA
A palavra cultura é bastante utilizada em Comportamento Organizacional. É utilizada junto com o conceito de cultura organizacional ou corporativa em conexão com o crescente interesse na diversidade da força de trabalho e com respeito a amplas diferenças entre pessoas ao redor do mundo. Definida pelos especialistas como a forma aprendida e compartilhada de fazer as coisas numa determinada sociedade – o modo como as pessoas comem, se vestem, se cumprimentam, se tratam, ensinam os filhos, resolvem os problemas diários, e assim por diante. Nós não nascemos com cultura, e sim uma sociedade que nos ensina a sua cultura. Como a cultura é compartilhada por pessoas, ela ajuda a definir os limites entre grupos diferentes (HOFSTEAD, 19802 apud SCHERMERHORN, 2003).
3.1.1 Dimensões Populares da Cultura
As dimensões populares da Cultura são as coisas que ficam aparentes quando alguém viaja para o exterior. Inclui idioma, orientação do tempo, uso do espaço e religião.
O idioma talvez seja o aspecto mais notável da cultura e, com certeza, é o primeiro que o turista nota quando chega em outro país. O vocabulário e a estrutura de um idioma refletem a história de uma sociedade e também podem revelar como seus membros se relacionam com o ambiente. O árabe, por exemplo, tem várias palavras diferentes para representar o camelo,
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HOFSTEADE, Geert. Culture’s Consequence: International Difference in-Work Related Values. Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980.
