UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO PARTICIPATIVA
NO PROCESSO EDUCACIONAL
Por: Glória Inêz Caixeta
Orientador
Profª. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro 04 de janeiro de 2005 2004
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO PARTICIPATIVA
NO PROCESSO EDUCACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência do Ensino Superior.
AGRADECIMENTOS
....às minhas Irmãs de Vida Religiosa que tanto me incentivaram nesta caminhada, aos amigos e parentes, presenças tão encorajadoras em toda a minha história, e a todos os colegas e professores que me auxiliaram na busca de material de pesquisa e sugestões para que melhor eu realizasse esse trabalho.
DEDICATÓRIA
...dedico este trabalho a Denise Alves Morra, uma grande amiga e irmã, gerada no coração, que sempre esteve comigo, apoiando, incentivando e motivando a fazer este curso.
RESUMO
Este trabalho apresenta uma reflexão sobre a gestão Participativa, iniciando pela evolução da Gestão Educacional, a partir de mudança paradigmática, fazendo um paralelo do que foi a gestão no passado e como está sendo hoje e apontando caminhos para uma gestão cada vez mais participativa e compartilhada.
Gestão é uma expressão caracterizada pelo reconhecimento da importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a orientação e planejamento de seu trabalho.
No passado, não se falava em gestão, mas administração, cuja cultura era a de que o Diretor tinha a autoridade máxima na escola e suas ordens deveriam ser cumpridas. Havia uma visão tecnicista da escola, onde a Direção era centralizada em uma pessoa, as decisões vinham de cima para baixo, cumpria-se um plano previamente elaborado, sem a participação dos professores, alunos e pais.
Hoje, a “gestão educacional” comumente utilizada para designar a ação dos dirigentes, surge, por conseguinte, em substituição a “administração educacional”, para representar não apenas novas idéias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer na instituição uma orientação transformadora, a partir da dinamização de rede de relações que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo.
METODOLOGIA
A metodologia usada foi o da pesquisa e leitura. Primeiramente, eu escolhi o tema a ser pesquisado e desenvolvido. Fiz uma abordagem rápida do problema, elaborei a justificativa e o objetivo, levantei hipóteses e delimitei meu campo de pesquisa.
A partir de daí, iniciei a busca de material que pudesse me auxiliar na execução do trabalho. Li vários livros, artigos de jornais e revistas, pesquisei na Internet, em sites sobre educação, participei de vários congressos de educação e recolhi tudo o que podia me ajudar a desenvolver o tema.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - O que é Gestão? 10 CAPÍTULO II - Gestão, ontem e hoje 19 CAPÍTULO III – Gestão Participativa 30 CONCLUSÃO 38 ANEXOS 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61 WEBGRAFIA CONSULTADA 63 ÍNDICE 64 FOLHA DE AVALIAÇÃO 65
INTRODUÇÃO
As instituições escolares vêem sendo pressionadas a repensar seu papel diante das transformações que ocorrem na sociedade, transformações estas que ocorrem em escala mundial, decorrentes de um conjunto de acontecimentos e processos, como: novos paradigmas produtivos, revolução tecnológica, exclusão social, crise moral e ética e despolitização da sociedade. Diante destes desafios qual e o papel da escola hoje? Qual papel dos professores e como proceder na gestão desta escola?
Este trabalho pretende refletir sobre a Gestão Escolar. Para muitos estudiosos, Gestão esta relacionado à Administração e Organização Escolar. A administração escolar tem como objetivo: planejar, organizar, dirigir e controlar os serviços necessários a educação (Santos 1966). Organização são unidades sociais que existem para alcançar determinados objetivos (Chiavenato, 1989).
Afirma-se que o centro da organização e do processo administrativo é a tomada de decisão. Os processos intencionais e sistemáticos de se chegar a uma decisão e de fazer a decisão funcionar como prática denomina-se gestão.
A organização e os processos de gestão, incluindo a direção, assumem diferentes significados conforme a concepção que se tenha dos objetivos da educação em relação à sociedade e a formação dos alunos. Por exemplo, numa concepção tecnicismo de escola, a direção e centralizada numa pessoa, as decisões vem de cima para baixo, cumpre-se um plano previamente elaborado, sem a participação dos professores, alunos e pais. Já numa concepção democrática - participativa, o processo de tomada de decisões se dá coletivamente com participação ampla de professores, alunos e pais. Assim uma gestão pode estar centrada no indivíduo ou no coletivo.
A participação é o melhor meio de assegurar a gestão democrática da escola, possibilitando o envolvimento de toda a comunidade escolar na tomada
de decisões e no funcionamento da organização escolar. Proporciona um maior conhecimento dos objetivos e metas, da estrutura organizacional e das relações da escola com a comunidade.
Entre as modalidades mais conhecidas de participação estão os Conselhos de Classe e os Conselhos de Escolas, os primeiros desde a década de 80, sendo que o segundo existem em muitos municípios e estados brasileiros mas só começa a ganhar corpo a partir da Lei 9394/96- LDB, que manifesta a necessidade de os estabelecimentos escolares terem uma gestão democrática e participativa, referindo-se aos Conselhos de Escolas, sendo que estes devem funcionar de forma paritária e como instancias máximas de decisão dentro da escola no que diz respeito aos aspectos administrativos e principalmente pedagógicos.
Tornam se necessário algumas recomendações para o Planejamento dos futuros gestores e suas comunidades: Elaboração de um plano de atuação baseado no conhecimento da realidade, no traçado dos objetivos e na concretização de metas exeqüíveis, onde algumas questões devem ser respondidas, como: Que tipo de escola queremos? Que objetivos e metas correspondem as necessidades da comunidade escolar? Como faremos para colocar o projeto em constante avaliação, dentro da pratica da ação-reflexão-ação?
Pode-se afirmar, no entanto, que uma Gestão Democrática e Participativa só acontece com sujeitos compromissados com uma educação cujo objetivo e a construção da cidadania e transformação da sociedade.
CAPÍTULO I
O QUE É GESTÃO?
“...Gestão democrática só acontece com sujeitos compromissados com uma educação cujo objetivo é a construção da cidadania e transformação da sociedade”.
I. O QUE É GESTÃO?
Gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional acompanhando uma mudança de paradigma no encaminhamento das questões desta área. Em linhas gerais, é caracterizada pelo reconhecimento da importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a orientação e planejamento de seu trabalho. O conceito de gestão está associado ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais efetivos e significativos.
Conforme afirmado em trabalho conjunto entre UNESCO e MEC, "o diretor é cada vez mais obrigado a levar em consideração a evolução da idéia de democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os agentes locais, à maior participação, à maior implicação nas tomadas de decisão" (Valérien, 1993:15). A essa exigência estaria vinculada a necessidade de interpenetração da dimensão pedagógica e política, na questão administrativa. Em conseqüência, os antigos fundamentos de administração educacional seriam insuficientes - embora importantes - para orientar o trabalho do dirigente educacional com essa nova dimensão.
A dinâmica intensa da realidade e seus movimentos faz com que os fatos e fenômenos mudem de significado ao longo do tempo; as palavras usadas para representá-los deixam de expressar toda a riqueza da nova significação. Daí porque a mudança de designação de administração para gestão educacional.
I.1. Problemas globais demandam ação conjunta
Entende-se que a questão do desenvolvimento da qualidade de ensino demanda uma orientação mais global e abrangente, com visão de longo prazo, do que tópica, localizada nas estimulações de momento e próximas. Isso porque se tem observado, ao longo da história de nossa educação, que não se tem promovido a melhoria da qualidade do ensino por meio de ações que privilegiaram ora a melhoria de metodologia do ensino, ora o domínio de conteúdo pelos professores e sua capacitação em sentido mais amplo, ora a melhoria das condições físicas e materiais da escola. Qualquer ação isolada tem demonstrado resultar em mero paliativo aos problemas enfrentados, e a falta de articulação entre eles explicaria casos de fracasso e falta de eficácia na efetivação de esforços e despesas para melhorar o ensino, despedidos pelos sistemas de ensino.
Observa-se que existem escolas com excelentes condições físicas e materiais, em que os alunos vivenciam uma escolaridade conservadora; outras, em que o trabalho consciente de professores competentes perde-se no conjunto de ações pedagógicas desarticuladas; outras ainda que, embora tenham uma proposta pedagógica avançada e bem articulada, não conseguem traduzi-la em ações, por falta de sinergia coletiva. Casos como esses indicam que embora existam certos instrumentos e condições para orientar um ensino de qualidade, estes se tornam ineficazes por falta de ações articuladas e conjuntas.
Firma-se, pois, o parecer de que falta, para a promoção de qualidade da educação, uma visão global do estabelecimento de ensino como instituição social, capaz de promover a sinergia pedagógica de que muitas das melhores instituições estão carentes. Essa sinergia seria conduzida pela equipe de gestão da escola, sob a liderança de seu diretor, voltada para a dinamização e coordenação do processo co-participativo, para atender às
demandas educacionais da sociedade dinâmica e centrada na tecnologia e conhecimentos.
I.2. Ação conjunta demanda autonomia competente
A promoção de uma gestão educacional democrática e participativa está associada ao compartilhamento de responsabilidades no processo de tomada de decisão entre os diversos níveis e segmentos de autoridade do sistema educacional. Desse modo, as unidades de ensino poderiam, em seu interior, praticar a busca de soluções próprias para seus problemas e, portanto, mais adequadas às suas necessidades e expectativas, segundo os princípios de autonomia e participação, indicadas por Valérien (1993), como duas das três principais características da gestão educacional. A terceira característica seria o auto-controle, que equilibraria a autonomia e participação, para que a unidade de ensino não venha a cair no espontaneísmo e laissez-faire. Acrescentar-se-ia um quarto princípio de responsabilidade, demonstrado pelo contínuo processo de comprovação pública de seu trabalho e de esforços para melhorá-lo.
Em nome de uma ação democrática e autônoma, muitos membros de unidades sociais apresentam ressentimento contra toda e qualquer norma que possa estabelecer ordem e direcionamento ao seu trabalho. A esse respeito cabe refletir sobre o significado subjacente ao seguinte pensamento: "as normas existem para a obediências dos tolos e a orientação dos sábios" (Oech, 1993). A gestão educacional cultiva relações democráticas, fortalecendo princípios comuns de orientação, norteadores da construção da autonomia competente.
A nova ótica do trabalho de direção do estabelecimento de ensino lembra a necessidade e importância de que as decisões a respeito do processo de ensino sejam efetivadas na própria instituição de ensino, envolvendo quem vai realizar esta prática e seus usuários.
Essa proposição de autonomia não deve eliminar a vinculação da unidade de ensino com o sistema educacional que a sustenta. A autonomia é limitada, uma vez que ações que promovam a força do conjunto só são possíveis mediante uma coordenação geral, que pressupõe, além da necessária flexibilidade, a normatização - entendida em seu espírito maior e não em sua letra menor.
I.3. Gestão não é substituto da administração
O termo gestão tem sido utilizado, de forma equivocada, como se fosse simples substituição ao termo administração. Comparando o que se propunha sob a denominação de administração e o que se propõe sob a denominação de gestão e ainda, a alteração geral de orientações e posturas que vêm ocorrendo em todos os âmbitos e que contextualizam as alterações no âmbito da educação e da sua gestão, conclui-se que a mudança é radical. Conseqüentemente, não se deve entender que o que esteja ocorrendo seja uma mera substituição de terminologia das antigas noções a respeito de como conduzir uma organização de ensino. Revitalizar a visão da administração da década de 70, orientada pela ótica da administração cientifica ( Perel, 1977; Treckel, 1967) seria ineficaz e corresponderia a fazer mera maquiagem modernizadora.
É importante notar que a idéia de gestão educacional desenvolve-se associada a outras idéias globalizantes e dinâmicas em educação, como, por exemplo, o destaque à sua dimensão política e social, ação para a transformação, globalização, participação, práxis, cidadania, etc.
Pela crescente complexidade das organizações e dos processos de sociais nelas ocorrentes - caracterizada pela diversificação e pluralidade de interesses que envolvem e a dinâmica das interações no embate desses interesses - não se pode conceber que estas organizações sejam administradas pelo antigo enfoque conceitual da administração científica, pelo
qual tanto a organização, como as pessoas que nela atuam, são consideradas como componentes de uma máquina manejada e controlada de fora para dentro. Ainda segundo esse enfoque, os problemas recorrentes seriam, sobretudo, encarados como carência de "input" ou insumos, em desconsideração ao seu processo e dinamização de energia social para promovê-lo.
Os sistemas educacionais e os estabelecimentos de ensino, como unidades sociais, são organismos vivos e dinâmicos, e como tal devem ser entendidos. Assim, ao se caracterizarem por uma rede de relações entre os elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, a sua direção demanda um novo enfoque de organização. E é a essa necessidade que a gestão educacional tenta responder. A gestão abrange, portanto, a dinâmica do seu trabalho, como prática social, que passa a ser o enfoque orientador da ação diretiva executada na organização de ensino.
A expressão “gestão educacional”, comumente utilizada para designar a ação dos dirigentes, surge, por conseguinte, em substituição a "administração educacional", para representar não apenas novas idéias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer na instituição uma orientação transformadora, a partir da dinamização de rede de relações que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo. Assim, como mudança paradigmática está associada à transformação de inúmeras dimensões educacionais, pela superação, pela dialética, de concepções dicotômicas que enfocam ora o diretivismo, ora o não-diretivismo; ora a hétero-avaliação, ora a auto-avaliação; ora a avaliação quantitativa, ora a qualitativa; ora a transmissão do conhecimento construído, ora a sua construção, a partir de uma visão da realidade.
Conseqüentemente, não se trata, apenas, de simples substituição terminológica, baseada em considerações semânticas. Trata-se, sim, da proposição de um novo conceito de organização educacional. A gestão,
ressalte-se, não se propõe a depreciar a administração, mas sim a superar suas limitações de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, e a redimensioná-la, no contexto de uma concepção de mundo e de realidade caracterizado pela visão da sua complexidade e dinamicidade, pela qual as diferentes dimensões e dinâmicas são utilizadas como forças na construção da realidade e sua superação, sem precisar reinventar a roda.
Como resultado, a ótica da gestão não prescinde nem elimina a ótica da administração educacional. Apenas a supera, dando a esta um novo significado, mais abrangente e de caráter potencialmente transformador. Daí porque ações propriamente administrativas continuarem a fazer parte do trabalho dos dirigentes de organizações de ensino, como, controle de recursos, de tempo.
Reforçando: o conceito de gestão educacional, diferentemente do de administração educacional, abrange uma série de concepções não abarcadas pelo de administração. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratização do processo de determinação dos destinos do estabelecimento de ensino e seu projeto político-pedagógico; a compreensão da questão dinâmica e conflitiva das relações interpessoais da organização, o entendimento dessa organização como uma entidade viva e dinâmica, demandando uma atuação especial de liderança; o entendimento de que a mudança dos processos pedagógicos envolve alterações nas relações sociais da organização; a compreensão de que os avanços das organizações se assentam muito mais em seus processos sociais, sinergia e competência, do que sobre insumos ou recursos.
Esse conceito pressupõe, ainda, a consciência de que a realidade da instituição pode ser mudada sempre - e somente na medida que seus participantes tenham consciência de que são eles que a produzem com seu trabalho - e na medida que ajam de acordo com essa consciência (Kosik, 1976). O significado de práxis, embutido nesse pensamento, estabelece a
importância de se dirigir a instituição não impositivamente, mas, sim, a partir dela mesma, em sua relação integrada com a comunidade a que deve servir. Isso porque "o homem, para conhecer as coisas em si, deve primeiro transformá-las em coisas para si" (Kosik, 1976, p. 18).
Essa consciência sobre gestão, superando à de administração - resultado do movimento social, associado à democratização das organizações - demanda a participação ativa de todos que atuam na sociedade para a tomada de decisão, pelo planejamento participativo, e a capacidade de resposta urgente aos problemas da existência e da funcionalidade das organizações.
O novo conceito de gestão escolar associa-se, pois, à democratização e à participação consciente e responsável de toda a comunidade escolar no processo decisório, em ações articuladas e conjuntas, visando a um ensino de qualidade.
Nesse novo conceito, o gestor é aquele que oferece oportunidades para que seus alunos possam aprender para compreender a vida, a sociedade e a si mesmos. Para isto, é necessário que a organização seja viva, caracterizada por uma rede de relações de todos os elementos que atuam ou interferem na escola;
Seja o dinamizador social, mobilizador, articulador da diversidade para dar-lhe consistência e unidade, responsável em promover transformações de relações de poder, de práticas e da organização escolar;
Tenha visão da escola inserida em sua comunidade, a médio, longo prazo, com horizontes largos, compartilhe do poder realizado pela tomada de decisões de forma coletiva;
As Coordenações Pedagógica e Educacional, não sejam apenas parte do ambiente cultural, mas o formem e o construam, pelo seu modo de agir, - da sua interação depende a identidade da escola na comunidade
As tensões, conflitos, contradições, incertezas são vistos como condições e oportunidades de crescimento e transformação; ambiente participativo criando uma visão de conjunto da escola onde a responsabilidade não é mais indiferente ao que acontece na escola; - exige que a escola seja competente e se disponha a contribuir.
CAPÍTULO II. GESTÃO ONTEM E HOJE
“A razão nos dá a consciência do risco e da incerteza; a intuição, o impulso e a energia necessárias à ação”
CAPÍTULO II. GESTÃO ONTEM E HOJE
Até a bem pouco tempo, quase não se falava em gestão educacional, mas administração, cujos princípios eram: planejamento, organização, assistência à execução ou gerência, avaliação, relatório. A cultura era: o Diretor está na escola como autoridade máxima e suas ordens devem ser cumpridas. Havia uma visão tecnicista da escola, onde a Direção era centralizada em uma pessoa, as decisões vinham de cima para baixo, cumpria-se um plano previamente elaborado, cumpria-sem a participação dos professores, alunos e pais.
Dirigir uma escola era considerada uma tarefa rotineira: o diretor tinha como função zelar pelo bom funcionamento da escola, centralizando em si todas as decisões e administrar com prudência os eventuais imprevistos.
A administração era vista como um processo racional de organização, de influência estabelecida de fora para dentro das unidades de ação, bem como do emprego de pessoas e de recursos, de forma racional e mecanicista, para que os objetivos organizacionais sejam realizados. O ato de administrar corresponderia a comandar e controlar, mediante uma visão objetiva de quem atua sobre a maneira distanciada e orientada por uma série de pressupostos, a saber:
a) o ambiente de trabalho e comportamento humano são previsíveis, podendo ser, em conseqüência, controlados;
b) crise, ambigüidade e incerteza são encarados como disfunção e como problemas a serem evitados e não como oportunidades de crescimento e transformação;
c) o sucesso, uma vez alcançado, mantém-se por si mesmo e não demanda esforço de manutenção e responsabilidade de maior desenvolvimento;
d) a responsabilidade maior do dirigente é a de obtenção e garantia de recursos necessários para o funcionamento perfeito da unidade, uma vez considerada a precariedade de recursos como o impedimento mais sério à realização de seu trabalho;
e) os modelos de administração que deram certo não devem ser mudados, correspondendo à idéia falta de que “time que está ganhando não se muda”;
f) a importação de modelos de ação que deram certo em outros contextos é importante, pois eles podem funcionar perfeitamente, bastando para isso algumas adaptações;
g) o participante cativo da organização, como é o caso do aluno e de professores efetivos em escolas públicas, aceita qualquer coisa que seja imposta a ele;
h) o protecionismo a esses participantes é a contrapartida necessária à sua cooptação;
i) o participante da instituição deve estar disposto a aceitar os modelos estabelecidos e agir de acordo com ele;
j) é o administrador quem estabelece as regras do jogo e não os membros da unidade de trabalho, cabendo a estes apenas implementá-las;
k) o importante é fazer o máximo, e não fazer melhor e o diferente;
l) a objetividade garante bons resultados, sendo a técnica o elemento fundamental para a melhoria do trabalho.
Pense nas limitações desse entendimento que, em certa época, marcada pelo autoritarismo, pela rigidez e reprodutividade funcionaram aparentemente bem. Porém, apenas aparentemente, pois os resultados do rendimento escolar nesse período foram sempre baixos, uma vez que a escola nele foi marcada pela seleção e exclusão de alunos que escapavam a um modelo rígido de desempenho e, por conseguinte, falhou essa escola em cumprir o seu papel social.
Atualmente, a situação mudou muito. As grandes e contínuas transformações sociais, científicas e tecnológicas passaram a exigir um novo modelo de escola e, conseqüentemente, um novo perfil de dirigente, com formação e conhecimentos específicos para o cargo de diretor-gestor.
A expressão gestão escolar, em substituição à “administração escolar” não é apenas uma questão semântica. Ela representa uma mudança radical de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de encaminhamentos escolares, ancorado nos princípios de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade. Segundo Helísa Luck, “a gestão não deprecia a administração, mas supera as suas limitações de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender às exigências de uma realidade cada vez mais complexa e dinâmica.
Esse novo enfoque traz a tona o conceito de liderança educacional indispensável a um bom diretor escolar. O diretor-líder desperta o potencial de cada pessoa da instituição, transformando a escola em oficina de trabalho, onde todos cooperam, aprendem e ensinam o tempo todo. Assim como a
essência da gestão é fazer a instituição operar com eficiência, a eficácia da gestão depende, em grande parte, do exercício efetivo da liderança.
O diretor-gestor imprime em suas ações, especialmente nas reuniões que coordena, três características que favorecem a obtenção dos resultados almejados: Simplicidade nos procedimentos, para não confundir os integrantes; objetividade na comunicação, para evitar perda de tempo e imprimir rumo às ações; transparência nas decisões, para merecer a confiança de todos. Tudo isso exige a sabedoria de ouvir mais e falar menos, para ser um bom negociador.
O diretor escolar-gestor e líder precisa também estudar, para se atualizar e conhecer as mais recentes contribuições dos educadores sobre os processos de capacitação de lideranças educacionais.
As comparações a seguir apontam sugestões para o novo desempenho do diretor-gestor em oposição ao modelo tradicional, conservador que não se adapta mais à complexidade da escola hoje:
No modelo tradicional, o diretor encarnava a autoridade, assumindo uma posição de chefe. Havia uma postura no trabalho onde era valorizada a burocracia e os regulamentos numa visão para “dentro”, sem criticidade. Toda a responsabilidade era do administrador que não delegava poderes. Sentia-se o único responsável pela escola. A tomada de decisão era tarefa do administrador que era o dono do poder, e sempre quem decidia, tinha a última palavra. O exercício da comunicação era do administrador que centralizava as informações e as censurava. A consciência da missão institucional quase não existia; o administrador determinava os propósitos e as metas. Não as divulgava. O desenvolvimento de recursos humanos quase não existia. O administrador fechava-se a planos de desenvolvimento pessoal. O uso da avaliação escolar era muito limitado. O administrador cobrava do professor apenas avaliação quantitativa dos alunos. Avaliava o desempenho do pessoal, com fichas sigilosas. Não aceitava ser avaliado.
Hoje, o gestor é o líder e facilitador que faz as coisas acontecerem. preocupa-se com a inovação, administra-se por projetos, exerce a crítica dos fatos. Hoje, o gestor coordena trabalho em equipe, valoriza iniciativas, compartilha responsabilidades. Hoje, o gestor administra conflitos, facilita a decisão do grupo, respeitando. Incentiva a participação na elaboração do plano global da escola. Facilita informações a todos, auxilia seu pessoal com dados e informações pedagógico-administradoras. Cria condições para estudos e aperfeiçoamentos, incentiva projetos de recursos humanos, participa das atividades como “clientes”. Promove e incentiva encontros coletivos para reavaliar o papel da escola, envolvendo a comunidade, tornando-a como referência para o plano político pedagógico. Participa dos critérios de avaliação diagnóstica dos alunos; promove coletiva e permanentemente a avaliação total da escola, incluindo-se na avaliação. Enfatiza a avaliação diagnóstica como ponto de partida do planejamento escolar.
I. Construção do enfoque de gestão
Certos aspectos fazem parte da mudança de paradigma, e devem ser considerados pelos que compõem a organização, a fim de que possam dela participar criticamente e contribuir para o seu desenvolvimento. Esses aspectos, embora indicados separadamente, não ocorrem, na realidade, de forma isolada - são intimamente relacionados entre si, na construção de novas e mais potentes realidades. Supera-se o enfoque de administração e constrói-se de gestão mediante alguns avanços, que marcam a transformação da ótica limitada, anteriormente apontada. A seguir, apresentamos cinco aspectos dessa transformação.
I.1. Da ótica fragmentada para a ótica globalizadora, em que todos participam da organização escolar, de forma interativa.
O senso comum é marcado pela ótica limitada da dicotomização que orienta uma visão da realidade de modo absoluto e isolado. Separa-se, por exemplo, "eles" de "nós" - em que "eles" são os agentes responsáveis pelo que de ruim acontece e, "nós" somos colocados como vítimas de suas ações, ou como pessoas que agem de maneira sempre justa e correta.
De acordo com essa ótica, os professores não conseguiriam ensinar eficazmente quando os alunos não quisessem ou não estivessem preparados para aprender; o dirigente da instituição de ensino não conseguiria promover um avanço na qualidade do ensino quando os professores não colaborassem; a secretária não manteria seu trabalho em dia quando o dirigente não lhe desse orientação. Estas são, no entanto, muitas das queixas apresentadas no dia-a-dia de organizações de ensino e sugerem uma falta de compreensão da interação de ações e de atitudes existentes no processo social de sua organização.
É fundamental a superação dessa ótica e o relacionamento de que cada um faz parte da organização e do sistema educacional como um todo, e de que a construção é realizada de modo interativo entre os vários elementos que constroem em conjunto uma realidade social. Por isso mesmo, interferem no seu processo de construção, quer tenham, ou não, consciência desse fato. Caso a orientação pessoal seja pela ótica de alienação, indicada anteriormente, essa será reforçada pela própria atuação, construindo um círculo vicioso autojustificado.
I.2. Da limitação de responsabilidade pelos resultados para sua expansão, promovendo a redefinição de responsabilidades, centrada no todo, independentemente das funções diferenciadas.
À medida que vigora na escola o entendimento de que ela é uma criação pronta e acabada de um sistema maior, que determina seu funcionamento e sobre o qual seus membros não têm nenhum poder de
influência, ou muito pouco, esses membros consideram, da mesma forma, que pouca ou nenhuma responsabilidade têm sobre a qualidade de seu próprio trabalho. Esse entendimento está associado à fragmentação do trabalho geral da escola em papéis, funções e tarefas e respectiva distribuição de atribuições.
Em acordo com essa ótica, os participantes tendem a delimitar as suas responsabilidades a tarefas burocraticamente determinadas e de caráter fechado, deixando de ver o todo e de sentir-se responsáveis por ele, e de contribuir para a sua construção ou reestruturação. Nesse caso, é possível identificar profissionais altamente eficientes em seu âmbito de ação, mas totalmente ineficazes, como resultado de sua orientação circunscrita e limitada. É o caso, por exemplo de um professor que ensina bem o conteúdo de sua disciplina, mas que não contribui para a formação de seus alunos; de um diretor de escola, que cumpre a legislação e zela pelo seu cumprimento, assim como das determinações burocráticas do sistema, mas que não interfere na dinâmica dos processos sociais de sua escola.
A esse respeito, indica-se que "quando os membros de uma organização concentram-se apenas em sua função, ele não se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto" (Senge, 1992, p. 29).
Em conseqüência, é da maior importância, a conscientização da necessidade de redefinição de responsabilidades e não a redefinição de funções. Aquelas centram-se no todo; estas, nas partes isoladas.
I.3. De ação episódica para o processo contínuo, porque a ação centrada em eventos é vazia de resultados, e a educação é um processo longo e contínuo.
"Educação é um processo longo e contínuo". Essa afirmação é um lugar comum. É preciso, portanto, superar a tendência de agir episodicamente, de modo centrado em eventos, em casuísmos, que resultam na construção de rotinas vazias de possibilidade de superação das dificuldades do cotidiano.
É necessário prestar atenção a cada evento, circunstância e ato, como parte de um conjunto de eventos, circunstâncias e atos que devem ser orientados para resultados a curto, médio e longo prazo. Isso porque as menores ações produzem conseqüências que vão além do horizonte próximo e imediato. “Pense grande e aja no pequeno” é a afirmação de Amir Klink (1993), navegador solitário de grande sucesso que, para obter sucesso em seus empreendimentos ousados e corajosos, valoriza cada pequeno detalhe em seu potencial de contribuir para ou prejudicar a realização de sua meta maior.
I.4. Da hierarquização e burocratização para a coordenação, pois a organização coletiva depende da contribuição individual, mas em ações coordenadas.
A crescente complexidade do trabalho pedagógico levou à instituição de funções diferenciadas no sistema de ensino e na escola, atribuídas a profissionais diversos. No entanto, nem sempre os membros da organização educacional estiveram preparados para essas formas mais complexas de ação e passaram a simplificá-las e a estereotipá-las, burocratizando-as e estabelecendo, desnecessariamente, hierarquias e segmentações inadequadas. Assim, o que poderia ter correspondido a um avanço na educação, promoveu um dispêndio de recursos e de energia, sem resultados positivos e operacionais paralelos.
O exagero da burocracia e da hierarquia teve como conseqüência, no dia-a-dia das unidades de ensino, situações como ouvir-se:
"vamos fazer, porque a diretora disse!"; de ver-se uma secretária escolar não sair da secretaria, ou se o faz, dar atendimento a um aluno com má-vontade, porque essa não é a sua função.
A superação da visão burocrática e hierarquizadora de funções e posições, evoluindo para uma ação coordenada, passa, necessariamente, pelo desenvolvimento e aperfeiçoamento da totalidade dos membros do estabelecimento, na compreensão da complexidade do trabalho educacional e percepção da importância da contribuição individual e da organização coletiva.
I.5. Da ação individual para a coletiva, porque o espírito de equipe, a participação e a democracia são o grande da gestão.
A complexidade do processo do ensino depende, para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento, de ação coletiva, de espírito de equipe, sendo este o grande desafio da gestão educacional.
A prática individualizada e mais ainda a individualista e competitiva, empregadas em nome da defesa de áreas e territórios específicos - muitas vezes expressada de forma camuflada e sutil - deve ser superada gradativamente em nome de uma ação coletiva pela qual, no final, todos saiam ganhando, aprimorando-se no exercício da democracia ativa e da socialização como forma de desenvolvimento individual.
A descentralização dos processos de direção e tomada de decisões em educação, a democratização dos processos de gestão da escola, estabelecidos na Constituição Nacional, e a conseqüente construção da autonomia da escola demandam o desenvolvimento de espírito de equipe e noção de gestão compartilhada nas instituições de ensino, em todos os níveis.
A própria concepção de gestão educacional como um processo de mobilização do talento e da energia humana necessários para a realização
dos objetivos de promover nas instituições educacionais experiências positivas e promissoras de formação de seus jovens alunos demanda a realização de trabalho conjunto e integrado. Por outro lado, é importante considerar que a sinergia de grupo em instituições educacionais constitui-se em forte elemento cultural que, por si mesmo educada e forma os seus alunos.
CAPÍTULO III GESTÃO PARTICIPATIVA
“Nunca consideremos a gestão como uma atividade puramente técnica, divorciada dos valores e objetivos educacionais, um receio sentido por muitos dos atores escolares. A gestão deve ser antes tomada como uma atividade que pode facilitar e estruturar a definição de objetivos e que pode igualmente dar-lhes expressão prática.” (Ron Glatter)
CAPÍTULO III GESTÃO PARTICIPATIVA
A construção de um processo de gestão centrado nos valores e princípios democráticos é tarefa política e educativa da escola, que representa uma das mais importantes e essenciais atividades públicas e constitui lugar de formação do cidadão como um ser social histórico e o sujeito de relações. O trabalho como princípio educativo é inerente ao processo pedagógico da escola. Nesse sentido, não existem fórmulas de gestão compartilhada; ela se constrói no processo político e cultural da escola. Esta gestão não se limita ao administrativo. Pressupõe autonomia administrativa e financeira, assim como a autonomia para que cada escola possa construir seu projeto político pedagógico e estabelecer seu próprio sistema de avaliação. Nesse sentido, a escola torna-se democrática para sua essência pedagógica, traduzida por seu caráter público, pelas novas relações sociais que estabelece pelo partilhamento das decisões e, essencialmente, pela formação para a cidadania.
Para tanto, formação para a cidadania implica colaboração, co-responsabilidade e solidariedade, o que torna a participação fator essencial nessa construção coletiva. A organização e o funcionamento da escola, não podem prescindir da competente participação de todos os envolvidos no ato pedagógico. Por mais importante que seja o apoio logístico, a rotina e o cotidiano, a essencialidade da gestão escolar está na relevância e na pertinência da prática social da educação, portanto no aspecto pedagógico e na organização da prestação do serviço educacional de qualidade.
De acordo com esses princípios, cabe ao Conselho Gestor garantir a participação da comunidade interna e externa, a fim de que assumam o papel de co-responsáveis na construção de um projeto pedagógico que vise um ensino de qualidade. Para que isso aconteça é
preciso preparar um novo diretor, libertando-o de suas marcas autoritárias e anti-educativas. Para tanto, teria que se redefinir seu perfil na atual conjuntura sócio-político-educacional. Urge que se desenvolvam características de coordenador, colaborador e de educador, para que se consiga implementar um processo de planejamento participativo.
Dentro desse espírito deve existir um Conselho Gestor de caráter deliberativo, composto de representantes dos segmentos da comunidade interna (diretor, vice-diretor, coordenadores pedagógicos e educacionais, professores, alunos e funcionários) e externa (pais, instituições, sociedade civil organizada, etc.), ficando com esse conselho a responsabilidade última pela gestão administrativa e pedagógica da escola. Para efeito de funcionamento este Conselho teria uma Diretoria Executiva, encarregada de implementar as diretrizes e ações do Conselho, o qual seria composto de três coordenações (pedagógica, comunitária e financeira), cujos coordenadores seriam membros natos e mais os representantes da comunidade interna e externa.
Tal prática, se adotada no cotidiano escolar, encontrará respaldo no pressuposto de que ao aprender fazer fazendo é que se gesta a consciência cidadã. Assim, por meio da prática, os envolvidos no processo vivenciam situações de cidadania próprias da dinâmica social e do papel do cidadão nessa dinâmica. Num processo colegiado, assinala-se ainda a ênfase dada ao trabalho cooperativo e solidário, indispensável à vida em sociedade. Isto só será viável no momento em que, se optando por uma gestão compartilhada, a mesma seja viabilizadora da construção de um projeto pedagógico de qualidade que espelhe a vontade política dos envolvidos no processo. Nesta perspectiva, esse processo de administração vincula-se intrinsecamente ao cumprimento da função social e política da educação escolar, que é a formação do cidadão participativo, por meio da produção e socialização do saber historicamente acumulado pela humanidade.
De forma que, ao se firmar como prática política essencialmente democrática, a gestão compartilhada preocupa-se em instituir uma forma de organização escolar que enfrente e supere os conflitos pela síntese superadora resultante das convergências e sintonias dos diferentes grupos que integram a escola, através da participação coletiva. Elimina-se, assim, o espírito corporativo e competitivo exacerbado, existente no interior do espaço escolar e inicia-se um processo permanente da participação na construção de uma educação comprometida com a transformação social.
Portanto, uma administração compartilhada, firmada numa concepção de Conselho Gestor explicitada anteriormente, constituir-se-á em efetivo espaço de comprometimento dos representantes da comunidade interna e externa com o projeto pedagógico elaborado de forma partilhada.
Adotar tal princípio participativo, acredita-se na possibilidade da consolidação de uma proposta pedagógica que melhor atenda às necessidades dos atuais alunos, visando à construção de uma nova ordem social. Nessa perspectiva, a tarefa dos agentes educativos implica, em primeiro lugar, que eles compreendam que seu trabalho se estende ao compromisso com a totalidade do processo escolar, não se restringindo por conseguinte, somente à sala de aula. Isso, por sua vez, exige que eles percebam a dimensão polítco-pedagógica de seu trabalho e o significado social de co-responsabilizar-se pela definição do projeto pedagógico a ser assumido pela escola. Em segundo lugar, que eles, em conjunto com a comunidade externa, garantam a efetivação de uma proposta pedagógica que leve ao pleno exercício da cidadania. Isto significa que eles devem procurar garantir aos alunos a produção e posse sistemática do saber científico historicamente acumulado, sem esquecer as experiências de vida e a realidade social daqueles a quem devem educar. Este aspecto tem o mérito de elevar o nível de consciência crítica dos alunos e de introduzi-los na atualidade histórica e social de sua época, possibilitando-lhes uma atuação consciente e competente na transformação histórica. Isto propicia
aos alunos, além de condições de domínio do saber sistematizado, o efetivo exercício democrático de participação nas decisões da vida escolar. Com o desenvolvimento desse espírito cooperativo, os agentes educativos estarão contribuindo para que os educandos se transformem em elementos ativos da transformação da sociedade. Neste particular, cabe à escola desenvolver o conhecimento enquanto formação do homem culto. Para tanto, faz-se necessária uma gestão democrática como facilitadora do aprendizado do aluno, permitindo-lhe que, pelas aptidões cognitivas, construa sua caminhada ao longo da vida.
Nesse sentido parece estar implícita a importância da gestão compartilhada, não apenas como instância de natureza administrativa, mas como mediação de uma prática pedagógica e política que leve à construção da escola de qualidade, pretendida pela classe trabalhadora. Colocada nestes termos, essa forma de gestão é percebida como condição de recuperação da função social da escola. Portanto, qualquer unidade escolar que se utilize desse tipo de gestão, como facilitadora da emancipação do cidadão e da universalização do trabalho intelectual terá que rever seu projeto pedagógico para que o mesmo contribua para tal desiderato político-social.
Gerir os espaços coletivamente é o princípio de quem acredita que, com a participação e experiência de todos os atores da comunidade, pode-se revolucionar o trabalho.
A gestão democrática possibilita construir participativamente um Projeto de Educação de qualidade social, transformador e libertador, no qual a escola, em seus diversos aspectos e tempos, contribua efetivamente para o exercício dos direitos, a formação de sujeitos como cidadãos plenos reafirmando os princípios da democracia, da solidariedade, da justiça, da liberdade, da tolerância e equidade, na direção de uma nova sociedade mais justa, igualitária, fraterna e democrática.
A fundamentação da gestão está na contribuição de um espaço de direito que deve:
a) promover condições de igualdade;
b) garantir estrutura material para serviços de qualidade;
c) criar um ambiente de trabalho coletivo que vise à superação de um sistema educacional seletivo e excludente;
d) inter-relacionar o sistema educacional com o modo de produção/distribuição de riquezas com a organização político; com a definição de papéis de poder; com as técnicas do conhecimento, das ciências, das artes e das culturas.
Faz-se necessário colocar em prática uma gestão que estimule a participação dos diferentes segmentos do sistema de ensino/escola nas instâncias de decisão, permitindo o trabalho de valorização da dimensão humana e proporcionando uma ação prático-criadora que explicite as contradições existentes no cotidiano do trabalho. Para garantir a democratização da gestão deve-se ter uma organização em que predominem as decisões coletivas pensadas à luz de um contexto mais amplo, que extrapolem os muros da escola.
A participação dos diferentes segmentos na construção e decisão do projeto político pedagógico da Educação não acontece de forma espontânea, mas sim, realiza-se a partir da conscientização e perseverança de todos, bem como na criação de mecanismos de participação que viabilizem as intenções coletivas.
Nesta concepção, o Conselho de Escola constitui-se em um instrumento fundamental para a efetivação da democratização da gestão, por
meio do qual todos os seus membros precisam participar e defender pontos de vista com segurança, certos de que conquistaram um espaço com igualdade, numa prática participativa. Mas para que os mecanismos de participação se efetivem é necessário um processo de formação permanente com os diferentes segmentos da comunidade escolar, o qual consiga elevar o patamar de intervenção, até porque, historicamente, neste país, temos tido poucas e fragmentadas possibilidades de participação efetiva.
É assim, então que os Conselhos de Escola são compreendidos como espaços:
a) informativos porque ampliam as informações sobre os processos educacionais;
b) educativos como prática de reflexão e ação sobre assuntos de interesse de todos;
c) organizativos tanto porque têm relações institucionais de representação diante do poder e da sociedade quanto porque podem se expandir para outras ações coletivas.
Pode-se construir mecanismos de democratização da gestão como: eleição de Professores coordenadores e Professores Assistentes de unidade escolar, eleição de Conselho de Escola, criação e eleição de Grêmios Estudantis e o Conselho de Compromisso, vinculado a Projeto de Ação Compartilhada. Sabe-se que ainda há um longo caminho para que sejam viabilizadas outras ações de participação e para que se consolidem os já existentes.
Enfim, a democracia da gestão está diretamente ligada à qualidade da educação, na medida em que possibilita a participação de mais pessoas na construção do Projeto Político Pedagógico da escola e políticas públicas para a educação da cidade, favorecendo a democratização dos
saberes, o respeito às identidades, o desenvolvimento das pessoas, a formação das lideranças e a consolidação de uma cultura mais democrática.
Este caminho de participação democrática é longo e vem sendo aperfeiçoado nas últimas décadas com investimentos daqueles que acreditavam no envolvimento de mais pessoas nos processos de decisão,acompanhamento,fiscalização e avaliação, contribuindo assim com o aperfeiçoamento da democracia de um modo geral.
A partir desse conceito é que define-se a gestão democrática como um dos eixos norteadores da Proposta Curricular para a Escola, que já tem grande acúmulo de prática e experiências pedagógicas elaboradas por meio de processos de discussões coletivas e democráticas.
CONCLUSÃO
Este trabalho quis ser uma reflexão sobre a mudança de paradigma de administração para gestão, que vem ocorrendo no contexto das organizações e dos sistemas de ensino, como parte de um esforço fundamental para a mobilização e articulação do talento humano e sinergia coletiva, voltados para o esforço competente de promoção da melhoria do ensino brasileiro e sua evolução. Foram analisadas questões relacionadas à condução e orientação das questões educacionais e delineia perspectivas para a orientação do trabalho de gestão competente, à luz de um paradigma dinâmico, mobilizador do talento humano e responsável pela transformação das instituições educacionais.
Percebe-se, no entanto, mais importante que mudar o termo é mudar a concepção subjacente ao rótulo utilizado. Cabe ressaltar que, com a denominação de gestão, o que se preconiza é uma nova ética de direção, voltada para a transformação das instituições e de seus processos, como meio para a melhoria das condições de funcionamento do sistema de ensino e de suas instituições.
Cabe também lembrar que apenas mudar denominações, em si, nada significa. É necessário que a nova forma de representação denote originalidade e efetiva atuação. Mas, negar ou menosprezar tudo o que a ótica anterior demonstra, corresponderia a negar uma dimensão básica da realidade, uma vez que uma nova ótica é sempre desenvolvida para superar a anterior, mantendo por base os seus princípios, para determinar o progresso e evolução.
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 Conteúdo de revistas especializadas;
Anexo 2 Entrevista On Line
Anexo 3 Internet;
Anexo 4 Comprovantes de participação de Congressos Educacionais e de eventos culturais
ANEXO 1
Revista LINHA DIRETA, nº67
Capa
A estratégia de “CRM” e a Gestão da Escola
Orientadas para o aluno
A estratégia de CRM proporciona à Instituição de Ensino, a oportunidade de examinar sua escola por intermédio dos olhos dos alunos e assim, oferecer valor agregado no relacionamento.
Revista LINHA DIRETA, nº75
Capa
Gestão de mudanças: “cobra que não anda não
engole sapo”
Os gestores que quiserem acompanhar os avanços do mundo terão de desenvolver novas habilidades e competências que irão construir as novas equipes gerenciais..
Revista LINHA DIRETA, nº 76,78,78 e 79
Capa
Liderança e mudança organizacional
O líder é o condutor das grandes mudanças da organização: se o líder não estiver à frente do processo de mudança, quem vai fazer?.
ANEXO 2
ENTREVISTA
Marcelo Greco
m 1997, quando assumiu a direção da Escola Estadual Luiza Macuco, em Santos, Maura Dallan levou um susto. Ela encontrou um prédio em estado de abandono, com salas de aula pichadas e janelas quebradas. E o pior: alunos desmotivados e com baixo
rendimento — da 5a série do Ensino Fundamental até a 3a do Ensino Médio. No final do ano seguinte, a escola nem parecia a mesma. A comunidade ajudou a recuperar as instalações, os níveis de aprovação cresceram e boa parte dos formandos ingressou na faculdade. O que fez a garotada "vestir a camisa" do Luiza Macuco? A criação de uma proposta pedagógica. Com base em sua experiência, a ex-diretora dá a receita desse "milagre".
NOVA ESCOLA > Como o diretor consegue a adesão de toda a equipe na elaboração da proposta pedagógica?
Maura Dallan < O primeiro passo é ouvir. No início do ano letivo, ele pede que os
representantes de alunos, pais, funcionários e professores façam uma avaliação do ano anterior. O que deu certo? O que não deu? Em seguida, todos falam de suas expectativas para o futuro da escola. Depois disso, o diretor se torna um articulador de consensos. Ele se reúne com o coordenador pedagógico e os professores para traçar objetivos e definir as estratégias para alcançá-los. Na hora de executar essas ações, ele precisa administrar diferenças individuais. Para isso, é importante conhecer cada pessoa envolvida no
processo para que todos se engajem na busca de um ideal comum: fazer com que todos os alunos aprendam.
NE > Por que é importante envolver a comunidade?
Maura < Porque muitas vezes a direção e os professores pensam que desempenham um
papel importante na vida do aluno, mas ele não vê isso. A escola deve se aproximar da comunidade para conhecer e entender a realidade que cerca o aluno, falar a mesma língua e atender às suas necessidades. Uma boa sugestão é nomear comissões de pais e encarregá-las de organizar campeonatos esportivos nos finais de semana na quadra da escola, cuidar dos banheiros ou da bilbioteca. Como a gestão participativa atribui
responsabilidades a todos, o sucesso ou o fracasso tornam-se coletivos. E ninguém quer fracassar...
NE > Quanto tempo deve demorar a implantação da proposta pedagógica?
Maura < Em uma semana é possível diagnosticar os problemas e tomar as decisões para
resolvê-los. Depois, os rumos das ações são acertados ao longo do ano. Avaliações constantes permitem que a escola multiplique o que dá certo e corrija o que não dá. Para o diretor, é muitas vezes difícil saber se os professores estão colocando em prática as diretrizes traçadas. Isso o desempenho dos alunos dirá. O importante é investir na capacitação, para garantir a implantação de tudo que foi proposto.
ANEXO 3
INTERNET
Especialistas revelam o caminho das pedras para o diretor deixar de ser chefe – e se tornar um líder capaz de inspirar os professores e mudar a escola
m diretor capaz de exercer liderança educacional pode determinar a diferença entre uma escola estagnada e uma escola em movimento.
O problema é encontrar esta figurinha difícil. Não só no Brasil, mas no mundo inteiro, são raros os diretores que atuam como professores de professores e agentes dinâmicos de mudança. A boa notícia é que liderança educacional não é um dom que ou você tem, graças a Deus, ou não tem e acabou-se. Ao contrário, é uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a cada dia.
Nova Escola garimpou a produção mais recente de três conhecidos educadores – Boudewijn van Velzen (Holanda), Eny Marisa Maia (Brasil) e Lorraine Monroe (Estados Unidos), todos envolvidos em processos de capacitação de lideranças educacionais em nosso país – e selecionou seis lições básicas para os diretores que, em 1999, queiram dar uma “virada” e passar a fazer diferença na vida de sua escola.
O diretor-líder vai além do gerenciamento e coloca as pessoas em primeiro plano.
Administrar é, sem dúvida, uma dimensão essencial da liderança. Envolve gerenciar recursos financeiros; desenhar, implementar, acompanhar e avaliar planos; organizar, prover, facilitar; criar condições favoráveis ao aproveitamento dos alunos. Boa administração garante manter a casa em ordem – mas não basta para fazer com que uma escola se aperfeiçoe e mude.
Administradores intervêm apenas de maneira indireta no trabalho dos professores. Para que transformações na qualidade do ensino ocorram, é preciso que o diretor vá além. Deve atuar como líder educacional e influenciar diretamente o comportamento profissional dos educadores. Liderança focaliza as pessoas.
O diretor-líder está em contato permanente com os docentes.
Faz com que cada profissional, aluno e pai, sinta que a escola lhe pertence. Deve ser fonte de inspiração, incentivo e apoio técnico. Estimula a criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padrões, confronta, corrige, capacita. Valoriza o desempenho dos professores, sabendo que receber reconhecimento os motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por isso, é capaz de extrair o máximo de sua equipe de profissionais.
O diretor-líder constrói um sonho e faz com que sua equipe embarque nele.
os outros esta visão, que se traduz em imagens apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importância da educação. Consegue fazer com que a equipe sinta que está embarcando em um projeto vital, até mesmo sagrado, que exigirá sacrifícios, mas também realizará algo muito importante, digno do melhor que existe em cada um. Uma visão suficientemente poderosa pode impulsionar o processo de planejamento. Estimula a comunidade escolar a projetar, programar, elaborar roteiros para concretizar o futuro desejado. O diretor-líder não se limita a registrar, no Plano da Escola, as decisões tomadas pela equipe – ele a convida a criar sua declaração de missão: uma fórmula que sintetiza o que a escola faz, com que propósito, de que forma, com que pessoas e entidades. Divulgada em cartazes, a declaração de missão ajuda a manter o foco no que é essencial – fazer com que os alunos aprendam cada vez mais. A missão expressa, em poucas linhas, a identidade da escola e comunica a razão de sua existência de forma clara e motivadora, a alunos, professores, funcionários e comunidade.
O diretor-líder faz com que sua equipe sinta que tem poder para realizar e transformar.
Em vez de se lastimar e culpar Deus e o mundo pelos problemas da escola, transmitindo uma atitude de dependência e desamparo, o diretor-líder incentiva a equipe a descobrir o que é possível fazer para dar um passo adiante. Auxilia os profissionais a melhor compreender a realidade educacional em que atuam, a tomar decisões sobre prioridades baseando-se nesta compreensão, e a empreender, em conjunto, ações para colocá-las em prática. Ao resolver, passo a passo, problemas específicos, a comunidade escolar adquire consciência de seu poder de mudar a realidade, com os recursos disponíveis.
O diretor-líder transforma a escola em oficina de trabalho, onde profissionais aprendem uns com os outros, cooperando para solucionar problemas pedagógicos.
Se o diretor é um líder, ele não deixa os professores abandonados à própria sorte, isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar, abrindo espaço para reuniões semanais ou pelo menos quinzenais dos docentes, por disciplina ou por série. Estimula-os a debater, em grupo, problemas pedagógicos como dificuldade em motivar a classe ou em estabelecer relações entre os conteúdos e a vida dos alunos. É o momento em que os professores refletem sobre sua prática e experimentam novas possibilidades. Partindo da análise dos dados das avaliações, podem descobrir, por exemplo, por que os alunos da 4a série estão encontrando dificuldade na divisão com dois algarismos e que procedimento usar para facilitar esta aprendizagem. Em um clima descontraído, não ameaçador, de cooperação, vão sentir-se à vontade até para falar sobre seus próprios erros, discuti-los e aprender com eles.
O diretor-líder é visto, todos os dias, por professores, alunos e pais.
Ele gasta a sola dos sapatos, percorrendo diariamente todas as dependências da escola. Assim, comunica à equipe, aos alunos e aos pais que se importa com eles. Ao mesmo tempo, monitora como as atividades estão se desenvolvendo e identifica itens que poderão ser discutidos nas reuniões com os professores e outros funcionários.
aprendizagem na escola.
Quando o diretor é um líder, ele é também um grande comunicador, capaz de mobilizar e articular os mais diferentes setores em torno da missão da escola. Convence e orienta os pais, por exemplo, a desenvolver sistematicamente os hábitos de estudo de seus filhos ou a trabalhar como voluntários em projetos de recuperação. Mapeia as organizações sociais e culturais da comunidade que possam desenvolver ações complementares junto aos alunos, como dança, teatro, estudo de línguas, informática, esportes.
.Solicita estagiários às universidades e ajuda no desenho de estratégias de capacitação em serviço para os professores. Recorre a rádios e jornais locais para divulgar os êxitos da escola, e a empresários, pedindo financiamento para projetos específicos.
O diretor-líder, enfim, é capaz de trazer à tona o potencial de cada pessoa ou instituição e criar aquela certa magia que faz cintilar as escolas felizes, onde ninguém pára de aprender.
E, sempre que o seu trabalho é coroado de êxito, todos dizem: “Nós fizemos isso!”. São, que se traduz em imagens apaixonantes, energizadoras, sobre o papel e a importância da educação. Consegue fazer com que a equipe sinta que está embarcando em um projeto vital, até mesmo sagrado, que exigirá sacrifícios, mas também realizará algo muito importante, digno do melhor que existe em cada um. Uma visão suficientemente poderosa pode impulsionar o processo de planejamento. Estimula a comunidade escolar a projetar, programar, elaborar roteiros para concretizar o futuro desejado. O diretor-líder não se limita a registrar, no Plano da Escola, as decisões tomadas pela equipe – ele a convida a criar sua declaração de missão: uma fórmula que sintetiza o que a escola faz, com que propósito, de que forma, com que pessoas e entidades. Divulgada em cartazes, a declaração de missão ajuda a manter o foco no que é essencial – fazer com que os alunos aprendam cada vez mais. A missão expressa, em poucas linhas, a identidade da escola e comunica a razão de sua existência de forma clara e motivadora, a alunos, professores, funcionários e comunidade.
O diretor-líder faz com que sua equipe sinta que tem poder para realizar e transformar.
Em vez de se lastimar e culpar Deus e o mundo pelos problemas da escola, transmitindo uma atitude de dependência e desamparo, o diretor-líder incentiva a equipe a descobrir o que é possível fazer para dar um passo adiante. Auxilia os profissionais a melhor compreender a realidade educacional em que atuam, a tomar decisões sobre prioridades baseando-se nesta compreensão, e a empreender, em conjunto, ações para colocá-las em prática. Ao resolver, passo a passo, problemas específicos, a comunidade escolar adquire consciência de seu poder de mudar a realidade, com os recursos disponíveis.
O diretor-líder transforma a escola em oficina de trabalho, onde profissionais aprendem uns com os outros, cooperando para solucionar problemas pedagógicos.
Se o diretor é um líder, ele não deixa os professores abandonados à própria sorte, isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar, abrindo espaço para reuniões semanais ou pelo menos quinzenais dos docentes, por disciplina ou por série. Estimula-os a debater, em grupo, problemas pedagógicos como dificuldade em motivar a classe ou em estabelecer relações entre os conteúdos e a vida dos alunos. É o momento em que os professores refletem sobre sua prática e experimentam novas possibilidades. Partindo da análise dos dados das avaliações, podem descobrir, por exemplo, por que os alunos da 4a série estão encontrando dificuldade na divisão com dois algarismos e que procedimento usar para facilitar esta aprendizagem. Em um clima descontraído, não ameaçador, de cooperação, vão sentir-se à vontade até para falar sobre seus próprios erros, discuti-los e aprender com eles.
O diretor-líder é visto, todos os dias, por professores, alunos e pais.
Ele gasta a sola dos sapatos, percorrendo diariamente todas as dependências da escola. Assim, comunica à equipe, aos alunos e aos pais que se importa com eles. Ao mesmo tempo, monitora como as atividades estão se desenvolvendo e identifica itens que poderão ser discutidos nas reuniões com os professores e outros funcionários.
O diretor-líder sabe fazer alianças, buscando promover mais e melhor aprendizagem na escola.
Quando o diretor é um líder, ele é também um grande comunicador, capaz de mobilizar e articular os mais diferentes setores em torno da missão da escola. Convence e orienta os pais, por exemplo, a desenvolver sistematicamente os hábitos de estudo de seus filhos ou a trabalhar como voluntários em projetos de recuperação. Mapeia as organizações sociais e culturais da comunidade que possam desenvolver ações complementares junto aos alunos, como dança, teatro, estudo de línguas, informática, esportes.
Solicita estagiários às universidades e ajuda no desenho de estratégias de capacitação em serviço para os professores. Recorre a rádios e jornais locais para divulgar os êxitos da escola, e a empresários, pedindo financiamento para projetos específicos.
O diretor-líder, enfim, é capaz de trazer à tona o potencial de cada pessoa ou instituição e criar aquela certa magia que faz cintilar as escolas felizes, onde ninguém pára de aprender. E, sempre que o seu trabalho é coroado de êxito, todos dizem: “Nós fizemos isso!”
ANEXO 4
COMPROVANTES DE PARTICIPAÇÃO DE CONGRESSOS EDUCACIONAIS
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CALVINO, Ítalo. Seis propostas para o próximo milênio. São Paulo: Cia das Letras, 1999.
CARDOSO, Jarbas José. A Administração e a nova ordem mundial. Rio de Janeiro: FAE/UFRJ, 1995 (mimeo).
_________.Gestão democrática e o projeto pedagógico de qualidade. Ijuí. Espaços da Escola, nº 19, jan./mar., 1996.
_________ O administrador e seus desafios: perfil e qualificação em processo. Rio de Janeiro: FAE/UFRJ, 1996. (mimeo)
FELIX, Maria de Fátima Costa. Administração Escolar: um problema educativo ou empresarial. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1985
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WITTMANN, Lauro Carlos. Gestão compartilhada na escola pública: o especialista na construção do fazer saber fazer. Florianópolis: AAESC/ANPAE- Sul, 1993.
