APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR PARA IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS DO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA
EMPRESA DE RECICLAGEM DE PLÁSTICO
Rodrigo Heusner (UEPA) rodrigoheusner@gmail.com
Maria Graciete Rodrigues do Amaral (UNAMA) gracieteamaral@bol.com.br Luiz Rodrigues da Silva (UNIMEP) luisilvatur@hotmail.com
Rosana Borges Zaccaria (UMESP) rbzaccar@gmail.com
Nilceia Cristina dos Santos (FATEC PIRACICABA) nilceia_santoss@yahoo.com.br
RESUMO
O artigo discute a aplicação da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV para identificar desperdícios relacionados ao processo produtivo em uma empresa de reciclagem de plástico pós-consumo localizada no município de Redenção, no Estado do Pará e assim poder construir um mapa de atividades que agregam valor (mapa de estado futuro), como forma de mitigar aqueles desperdícios, elevar a produtividade e quiçá, cooperar com a sustentabilidade ambiental. O artigo se utilizou de estudo de casos, de caráter qualitativo com abordagem quantitativa. Os resultados demonstraram que o mapa de estado futuro possibilitou o cumprimento dos princípios enxutos, como o princípio do valor, em que foi possível eliminar as atividades e procedimentos que não estavam agregando valor ao fluxo.
Palavras-chave: Mapeamento Fluxo de Valor – Reciclagem – Sustentabilidade.
INTRODUÇÃO
No dinamismo do mercado globalizado, produtividade aliada à competitividade é essencial à sobrevivência das empresas, o que por sua vez tem como uma das variáveis causais o aumento do poder de compra, que eleva o padrão de exigências dos consumidores de compra, bem como pela quantidade e diversidade de produtos e serviços ofertados pelas empresas.
O cenário suscita às empresas a adoção de meios de que efetivamente as tornem cada vez mais competitivas, introduzindo melhorias nos processos de fabricação, para garantir produtos mais eficientes, de qualidade e com o imperativo de que forneçam os resultados econômicos necessários.
A Produção Enxuta utiliza-se de ferramentas como o kaizen, kanban e Mapeamento do Fluxo de Valor, pois que essas lhe oferecem suporte para um sistema mais eficiente, que apresenta, dentre outros resultados, menores lead time, número de estoque e movimentação dos funcionários na linha de montagem. Desse modo, a Ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) está alinhada com a produção enxuta, podendo ser aplicada em qualquer tipo de manufatura. Mike
e informações do processo produtivo identificando atividades que agregam ou não valor (ROTHER E SHOOK, 2003).
Nas empresas, os processos acontecem em cadeia, de maneira que se um determinado setor apresenta falhas, os demais serão afetados, por conseguinte. Assim o sendo, variáveis como estoque, colaboradores, fluxo de materiais e informações, prazos de entrega afetam-se mutuamente durante a produção. E a complexidade envolvida em um exame de resultados gerados de processos sobre processos deve ser estudada ao longo do fluxo de valor; daí a concepção e aplicabilidade no uso da ferramenta MFV para analisar esses fatores (SOLDING E GULLANDER, 2009).
Outro argumento que colabora com a essencialidade da ferramenta MFV, é a de Pessoa
et al. (2012) que afirmam que a criação de métodos de análise e melhoramentos de processos e a
aplicação de novas ferramentas facilitam visualizar o processo como um todo, pois permite à identificação dos pontos de desperdícios e suas fontes dentro do fluxo, proporcionando a escolha do melhor caminho para operar.
As principais formas de agregar valor ao produto ou serviço se dão por meio de processos e operações, sendo imprescindível para a empresa dispor de recursos que possibilitem o gerenciamento eficaz destes meios, tendo como meta suprimir ou minimizar as atividades que não agregam valor, para que possa obter um maior grau de eficiência e eficácia, que venha a dar aumento na produtividade (COSTA et al., 2013).
O estudo propõe a aplicação da ferramenta MFV em uma empresa de reciclagem de plástico pós-consumo localizada no município de Redenção, no Estado do Pará para identificação dos desperdícios no processo produtivo e elaborar uma proposição de mapa de estado futuro com melhorias. Trata-se de uma empresa com inúmeras possui limitações na análise de processos e, principalmente no estudo de atividades que possam agregar valor.
REVISÃO DA LITERATURA
MENTALIDADE ENXUTA
O sistema desenvolvido pela Toyota, também conhecido como mentalidade enxuta (lean
thinking) é uma maneira de se apontar o valor, construir uma sequência das atividades que geram
valor, fazer com que essas atividades propostas em uma sequência ideal sejam realizadas sem interrupções sempre que for solicitada, realizando-as de maneira a melhorar a sua eficiência.
determinação do valor por produto específico, chamado princípio do valor; após vem o princípio do fluxo de valor, onde é possível identificar a cadeia de valor para cada produto; em terceiro tem-se o princípio do fluxo, relacionado a fazer o valor fluir tem-sem interrupções; em quarto tem-tem-se o
princípio de sistema puxado, onde o cliente é que puxa o valor do produto, e, por fim, tem-se o princípio da perfeição, que busca alcança-la.
Para melhor entender os 5 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), o Lean
Enterprise Institute (2011) define que:
O valor para o cliente é criado por meio de uma combinação de ações, algumas produzem valor e outras são necessárias devido ao processo que envolve a produção do produto; O fluxo de valor concentra-se nas atividades características imprescindíveis para o projeto, para a produção e para oferecer um produto específico, da concepção até o lançamento;
O fluxo contínuo concede fluidez aos processos e atividades, o fluxo contínuo nada mais é que o cumprimento das tarefas através do fluxo de valor sem que ocorram interrupções;
A produção puxada: sistema de produção na qual nada é produzido sem a sinalização da necessidade do cliente, reduz a necessidade de estoques e valoriza o produto;
A perfeição busca incessantemente pelo aperfeiçoamento contínuo, ocorre através do melhoramento das atividades do fluxo de valor.
É importante que os membros que compõem a cadeia (montadores, revendedores, distribuidores) tenham conhecimento do processo como um todo, a fim de se criar melhores formas de criar valor.
Essa é a base do pensamento enxuto, sistematizar os processos de modo a padronizar as atividades, fazendo com que todas as etapas que não agregam valor para o cliente sejam revistas. Tendo como foco a busca pela perfeição, através de um fluxo de produção puxado pelo cliente.
Além de buscar a eliminação dos desperdícios, a mentalidade enxuta não aceita a situação presente como uma situação definitiva, bem como os padrões de desempenho (CORRÊA E GIANESI; IMAI, 1996). De acordo com o autor, a produção enxuta possui metas para a resolução de problemas, são elas: zero defeitos; tempo zero de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra zero; lead time zero; lote unitário (uma peça).
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
A Ferramenta Mapeamento do Fluxo de valor proposta por Rother e Shook em 2003, possibilita visualizar o fluxo de materiais e informações dentro do processo produtivo, e através de sua aplicação, identificar processos que agregam ou não valor do ponto de vista do cliente.
O MFV é mais amplo que um simples método de mapeamento de processos. Possui metodologia com simbologia própria e serve como método para se implantar o modelo de produção enxuta. Com esta finalidade, o MFV se atenta em mapear os fluxos da linha de produção ou de uma cadeia de valor, expondo o mapa de estado atual do processo, o qual serve de base para elaboração de um mapa de estado futuro, o qual inclui o emprego de métodos da produção enxuta. (SANTOS et al., 2010).
Para a elaboração do Mapa do Fluxo de Valor estabeleceu-se uma sequência lógica das etapas relacionadas ao fluxo produtivo. Como pode ser observado na figura 1 das etapas do MFV.
MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL SELECIONAR UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO FUTURA PLANO DE MELHORIAS Figura 1: Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003).
A figura 1, reforça a afirmação de Rother e Shook sobre as fases do mapeamento, que após selecionar uma família de produtos, deve-se construir um mapa atual e em seguida construir um mapa futuro, as setas que apontam para as etapas referente ao mapa, afirmam que após a proposição de um mapa futuro, esse se tornará o atual, e estará sujeito a mudanças e assim sucessivamente.
METODOLOGIA
Silva e Menezes (2005) definem pesquisa como a procura por respostas para indagações. Considera-se a presente pesquisa como um estudo de caso. Pois está elencado ao estudo sobre o processo produtivo de uma empresa de reciclagem de plástico. Quanto a sua natureza, a presente pesquisa caracteriza-se como pesquisa aplicada, pois visa à geração de conhecimento para a aplicação da Ferramenta MFV em uma empresa de reciclagem de plástico. A abordagem da pesquisa enquadra-se como qualitativa com abordagem quantitativa, pois visa identificar os desperdícios gerados em processo produtivo e que os amenizando poderá obter melhores resultados. A presente pesquisa tem caráter exploratório, pois necessita de informações que gerem conhecimento para a problemática em estudo, bem como identificar os processos que geram desperdícios através da aplicação da Ferramenta MFV em uma empresa de reciclagem de plástico.
INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Foram feitas visitas à empresa em estudo de caso, com o objetivo de observar e identificar quais são as etapas do processo produtivo. A partir das observações, construiu-se o mapa de estado atual da empresa. Realizou-se entrevistas semiestruturadas com colaboradores internos, visando coletar informações relevantes para a construção do mapa do estado atual. Consultou-se a empresa sobre existência de relatórios sobre parada de maquinários, falta de insumos e etc. realizou-se cronometragem de tempos e movimentos, com o intuito de definir tempo padrão das atividades bem como obter tempo de ciclo e lead time.
ESTUDO DE CASO
A empresa objeto de estudo deste trabalho está localizada no município de Redenção – PA e se caracteriza por ser uma indústria que atua no segmento de reciclagem de plástico pós-consumo, trabalha especificamente com plástico de baixa densidade, o qual através da manufatura é convertido em sacolas, que são comercializadas no mercado local, porém seu maior cliente encontra-se em outro município também localizado no sul do Pará.
O empreendimento funciona de segunda a sábado, em dois turnos de oitos horas, gera dezesseis empregos de forma direta, dos quais quinze colaboradores atuam diretamente no processo produtivo e um é responsável pelas tarefas administrativas. Além disso, também gera
empregos indiretos, como técnicos em eletromecânica que são contratados para realizar reparos em alguns equipamentos, bem como empresas que comercializam peças de reposição e as prestadoras de serviços, como retíficas e torneadoras que fazem reparos nos motores dos maquinários.
Recebe pedido dos clientes semanalmente, sendo que a quantidade que não estiver disponível no estoque é então fabricada de acordo com a quantidade e especificação. A quantidade máxima de produção diária observada durante a pesquisa foi de 165 fardos fabricados, somando-se os dois turnos diários.
As atividades que compõem o processo produtivo se iniciam com a chegada da matéria prima no pátio, têm-se o início pela seleção ou triagem, onde o material é separado, caso não seja apropriado para o processo, apresentando consigo uma densidade diferente da requerida, é descartado, senão segue para a próxima etapa onde o material é triturado, lavado e secado, faz necessário este processo, pois a trituração compacta em pedaços menores o plástico, a lavagem retira a sujidade presente, e a secagem a umidade.
Logo após a primeira sequência de etapas, o material segue para aglutinação, onde o plástico toma outro formato, uma forma de farináceo, caso o material aglutinado apresente inconformidades, ele é descartado, senão segue para a próxima etapa que é a extrusão. Nessa atividade o material mudará de forma novamente, passando do aspecto farináceo para a de grãos moídos.
Com o novo formato, a matéria prima é encaminhada para a extrusora de balão, onde adquire sua última forma física, a de plástico, que são enrolados em cilindros, que em seguida são rebobinados. Estes cilindros são encaminhados para uma máquina de corte, na qual o rolo é cortado em pequenos retângulos, caso haja produtos defeituosos nessa etapa, eles são separados e reencaminhados para o processo de aglutinação, caso contrário, seguem para a próxima etapa, que é a de acabamento. Em seguida são pré-embaladas, recebem embalagem final, e são armazenadas em um depósito, de lá saem após o pedido de compra dos clientes. Para uma melhor compreensão, segue o esquema em fluxogramas na figura 2.
Figura 2: Fluxograma das atividades Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
MAPA DE ESTADO ATUAL
Quanto aos processos, observou-se durante a visita que havia estoque intermediário entre as etapas, que de acordo com entrevistas realizadas com os colaboradores, são gerados devido à quebra de maquinários. Também se ressalta que a etapa três, que é a de aglutinação, leva oito horas para processar um bag, o que é um tempo de ciclo muito alto, sendo que a etapa de extrusão consome um bag em média de 4:11:01 horas, todavia observou-se que o colaborador não obteve uma taxa de ociosidade alta, pois havia estoque intermediário.
Para maior compreensão, as informações citadas estão contidas na figura 3 que representa o mapa do estado atual completo.
Figura 3: Mapa de estado atual completo Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
O período observado foi de duas semanas, com dois turnos de carga horária equivalente a oito horas, tendo uma remessa de 11 toneladas de matéria prima a ser processada e uma produção estipulada em 2.025 fardos de cinco quilos.
O lead time observado foi de 64.582,3 s e o tempo de processamento foi de 68.528,5 s.
MAPA DE ESTADO FUTURO
Para a realização do estudo, foram analisadas todas as etapas da linha de produção, os quais processam plásticos pós-consumo da seleção até embalo final, transformando-o em sacolas plástica, sendo que o número de pedidos feitos pelos clientes é variável. Entretanto, para objeto de estudo, limitou-se com o número de um pedido, que foi de dois mil e vinte e cinco fardos, nos seguintes tamanhos; duzentos e quarenta de 30x40, cento e noventa e cinco de 30x45, trezentos e noventa de 40x50 e mil e duzentos de 50x60.
Figura 4: Mapa de estado atual completo Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Na segunda parte do mapa de estado futuro observa-se a implantação de kaizen de melhorias para remeter o aperfeiçoamento do processo de corte, assim como a implantação de uma linha FIFO para extinguir os estoques intermediários entre as operações. Observa-se as sugestões de melhorias, assim como a demonstração da aplicação na ferramenta mapeamento do fluxo de valor na redução de lead time e tempo de processamento.
O lead time do mapa futuro foi de 35.350,3 s, e o tempo de processamento foi de 68.391,4 s.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Na tabela a seguir demonstra a relação entre o lead time do mapa de estado atual em comparação com o lead time da proposição de um mapa de estado futuro, analisando-se as seguintes atividades.
Atividades Mapa atual Mapa futuro
Seleção 711,2 s 711,2 s
Tritura, lavagem e secagem 819,2 s 819,2 s
Aglutinação 28.800 s 0 s
Extrusão 2.316,7 s 2.316,7 s
Extrusora de balão, bobina e rebobina 5.063,2 s 5.063,2 s
Lead time 37.710,3 s 8.910,3 s
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Com a elaboração do mapa de estado futuro, observa-se que na tabela 1, há uma redução de 23,6% do lead time até o momento de extrusão balão e bobina/rebobina. Essa redução é explicada, pois foi adicionado mais uma máquina de aglutinação, o que dobrará o número de matéria prima processada. Isso impedirá que a máquina de extrusão fique oito horas aguardando por matéria prima acabada, além de evitar a compra de grãos moídos de um fornecedor externo, uma vez que a máquina de extrusão passa a trabalhar em mais um turno de oito horas.
Não haverá necessidade de contratação de mais um operário para o novo turno de extrusão, uma vez que a atividade de rebobina se conectou a atividade de extrusora de balão e bobina, e o colaborador da máquina de rebobina será realocado para o novo turno da extrusão. Com relação à conexão das atividades conectadas, somou-se o tempo de processamento e o lead
time das mesmas, não acarretando em redução.
A atividade de rebobina deixará de ser realizada de maneira isolada, sendo assim, passará a existir a atividade de extrusora de balão e bobina alinhada a rebobina.
Na tabela 2, serão explanadas as alterações das atividades a partir da máquina de corte. Tabela 2: Lead time das atividades pós extrusão
Atividades Mapa atual Mapa futuro
Máquina de corte 165,2 s 0 s Acabamento 239,4 s 400 s Pesagem e pré embalo 67,4 s 0 s Embalo final e palete 26.400 s 26.400 s Lead time 26.872 s 26.800 s Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
O lead time da máquina de corte foi zerado, por meio da implantação da linha FIFO entre esta etapa e a de acabamento, assim o primeiro produto que sair do corte será o primeiro a entrar
Essa redução pode ser explicada em virtude da implantação da linha FIFO e da conexão do procedimento de pesagem para o acabamento. Assim logo após ser prensada e receber acabamento, a sacola será encaminhada para a balança, que funcionará com um sistema de supermercado, sinalizando a ordem de retirada de produto acabado assim que forem completados o número de mil e duzentas sacolas para formar um fardo de cinco quilos necessários para que um lote possa receber embalagem e seguir para o palete. Assim a atividade de pesagem e pré-embalo deixará de existir.
Desta maneira foi eliminada a série de movimentos desnecessários realizados pelo colaborador responsável pelo acabamento, pesagem e embalo, bem como melhor aproveitamento da mão de obra empregada.
Na tabela 3, pode ser feita a comparação do lead time atual total com o lead time total futuro, que compreende todas as etapas do processo produtivo.
Tabela 3: Lead time atual x lead time futuro
Lead time
Lead time atual 64.582,3 s
Lead time futuro 35.350,3 s
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
No gráfico 1 abaixo pode ser visualizado a redução do lead time atual em relação ao
lead time futuro.
Gráfico 1: Lead time atual x lead time futuro 64.582,3 35.350,3 0,0 10.000,0 20.000,0 30.000,0 40.000,0 50.000,0 60.000,0 70.000,0
Lead time atual Lead time futuro
Lead time atual Lead time futuro
Observa-se a redução de 54,7% no lead time total, no entanto o lead time não se caracteriza por único meio gerador de desperdício. Entretanto, ressalta-se a implantação de melhorias kaizen por meio de manutenção preventiva nos maquinários de aglutinação, extrusora de balão/bonina e rebobina, acabamento e em especial na máquina de corte, pois observou-se que durante as duas semanas de observação na empresa, constatou-se que houve pane neste maquinário, o que impossibilitou a etapas posteriores, ou seja, não foram produzidos fardos de sacolas neste dia.
A principal função da ferramenta MFV é de mapear processos, todavia direcionou-se um foco para a reorganização do arranjo físico como uma das soluções para a problemática encontrada, essa tomada de decisão acarreta em custos para a empresa, no entanto o proprietário do empreendimento afirmou durante entrevista, que intenciona adquirir um terreno próprio durante o próximo ano (2015), assim terá que realocar as instalações e equipamentos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentre as ferramentas pesquisadas na literatura, optou-se pela ferramenta MFV, devido possuir didática simples e adequar-se à proposta da pesquisa. Assim, após as observações feitas na empresa de reciclagem, observou-se o fluxo de materiais e informações, e foi possível mapear o estado atual da empresa, no qual se encontrou oportunidades para implantação de melhorias.
Após a identificação dos pontos críticos no mapa atual, elaborou-se o mapa de estado futuro, onde os problemas encontrados foram sanados por meio de técnicas da produção enxuta. Ao visualizar o mapa de estado futuro, é possível observar o cumprimento dos princípios enxutos; por meio do princípio do valor, eliminou-se as atividades e procedimentos que não estavam agregando valor ao fluxo. Através do princípio do fluxo de valor, destacou-se atividades que são imprescindíveis para a fabricação do produto; estabeleceu-se o princípio do fluxo entre algumas atividades, o qual permitiu fluidez ao processo e eliminou-se as interrupções; o princípio puxado eliminou a formação de estoques intermediários e agregou valor ao produto; destaca-se ainda o princípio da perfeição, pois houve uma busca incessante para que pudesse aperfeiçoar a realização das atividades dentro do fluxo de valor.
durante o processo produtivo. Encontrou-se oportunidades de implementar melhorias, de modo que o fluxo ocorra de maneira contínua em algumas etapas, o que agrega.
Este estudo tornou possível apresentar sugestão de melhorias para a empresa objeto de estudo, que ao ser implantadas juntamente com a participação efetiva dos colaboradores, causará uma transformação na cultura da empresa, o que as deixa em uma situação diferenciada, dado o dinamismo do mercado, em que a relação entre um produto e ou serviço devem responder as expectativas dos clientes.
REFERÊNCIAS
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