PRIORIZAÇÃO DE
PORTFOLIO
DE PROJETOS DE
TECNOLOGIA SOCIAL COM BASE EM UM MÉTODO
MULTICRITÉRIO
Autor: Maurício Abe Machado
Orientador: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Brasília - DF 2012
Pró-reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu
em Gestão do Conhecimento e da
MAURÍCIO ABE MACHADO
PRIORIZAÇÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA SOCIAL COM BASE EM UM MÉTODO MULTICRITÉRIO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Machado, Maurício Abe.
Priorização de portfolio de projetos de tecnologia social com base
em um método multicritério / Maurício Abe Machado. 25 de Abril de 2012.
Dissertação (Mestrado) Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. Luís Kalb Roses.
1.Avaliação de projetos. 2.Administração de Empresas. 3. Análise multivariada. 4.Economia dos programas de bem-estar social. 5.Fundamentos do serviço social. 6.Serviço social do trabalho. I. Roses, Luís Kalb. Priorização de Portfolio de Projetos
Dissertação de autoria de Maurício Abe Machado, intitulada Priorização de Portfolio de
Projetos de Tecnologia Social com Base em um Método Multicritério, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 25 de Abril de 2012, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:
___________________________________________ Prof. Dr. Luís Kalb Roses
Orientador
Pró-reitoria de Pós-graduação e Pesquisa em Gestão do Conhecimento e da TI – UCB
____________________________________________ Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit
Examinador Interno
Pró-reitoria de Pós-graduação e Pesquisa em Gestão do Conhecimento e da TI – UCB
____________________________________________ Prof. Dr. João Souza Neto
Examinador Interno
Pró-reitoria de Pós-graduação e Pesquisa em Gestão do Conhecimento e da TI – UCB
____________________________________________ Prof. Dr. Fábio Bianchi Campos
Examinador Externo
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha esposa Marta e aos meus filhos Mayumi e Maycon pelo carinho e compreensão dedicados à minha pesquisa e trabalho, bem como, pela forma que minimizaram as dificuldades nas minhas ausências.
Ao meu pai Eraldo e a minha mãe Dalia, que sempre me deram o suporte necessário para a minha formação como cidadão, filho e pai.
Ao Professor Dr. Kalb, meu orientador, pela sua dedicação durante a realização desse trabalho. Sempre me lembrarei da primeira reunião de orientação, quando eu lhe apresentei o projeto para “salvar o mundo“, e ele de forma afetuosa me disse que a academia não precisava desse projeto. Com rigor, solicitude, cortesia, experiência e inteligência soube me provocar e me dasafiar a cada encontro, e, principalmente, dar a direção correta para o desenvolvimento deste trabalho.
Aos Professores Doutores Fábio Bianchi, Rosalvo e Souza Neto pela honra de tê-los na minha banca de qualificação do projeto e na banca de defesa. Além disso, pelas valiosas aulas nas disciplinas de Governança de TI e de Governança Corporativa Teórica e Estratégias.
A todos os amigos da “vida”, que torceram pelo meu sucesso e me apoiaram sempre que precisei. Em especial ao Arlindo Mazzaropi, Luiz Henrique e a Rubinha Felix. Aos amigos de trabalho Thaís, Bruno e sua esposa Nina, Débora e Claudinha, por sempre estarmos juntos nas horas difíceis e alegres. E aos irmãos da Banda Religare Bruno Nery, Bruno Pinto, Paulo, Gustavo, Rita e a Luciana.
Ao Fernando Coelho Neto, pelo seu apoio irrestrito para que eu conseguisse a concessão do subsídio financeiro da organização em que trabalho, para a realização do curso de mestrado, e, principalmente, pelos ensinamentos que ele me proporcionou durante os três anos em que trabalhamos juntos.
Aos companheiros de jornada, Edmundo (ainda me devendo um almoço), Karina, Alberti, Melre, Medge, Sandra Alvarenga, Kalb, Marcelo, Maurício Melo, Beth e Alisson (pela sua solicitude).
À gentil amiga Lia Maura de Freitas Pedro, por várias vezes, nas nossas longas e divertidas conversas, ter-me incentivado a enfrentar esse desafio.
MACHADO, Maurício. Priorização de Portfolio de Projetos de Tecnologia Social com Base
em um Método Multicritério. 145 páginas. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2012.
RESUMO
O objetivo principal deste estudo é o desenvolvimento de um modelo multicritério de priorização de portfolio de projetos de tecnologia social, sob a perspectiva estratégica da
organização. Para a construção da fundamentação teórica correspondente, foi efetuada pesquisa bibliométrica sobre a publicação científica relacionada aos temas gestão de projetos por meio da priorização de portfolio, tecnologia social e métodos multicritérios de apoio à
decisão, assim como foram consultadas outras fontes de destaque relacionadas a esses temas. Como estratégia de pesquisa, foi adotado o estudo de caso único, realizado em uma organização brasileira com forte atuação em projetos de tecnologia social, através de três fases e com a aplicação de métodos mistos de pesquisa. Na primeira, através de pesquisa qualitativa e com o uso da técnica de análise de conteúdo temática, foram identificados os critérios de priorização de portfolio de projetos de tecnologia social, sob a perspectiva
estratégica, permitindo a concepção do modelo multicritérios correspondente. Na segunda, por meio de pesquisa quantitativa do tipo survey, os critérios de priorização identificados
foram avaliados junto a 151 respondentes da organização, permitindo a revisão de parte dos mesmos por meio da técnica de análise fatorial exploratória, uma técnica estatística multivariada aplicada com o propósito de validar o modelo multicritério proposto de priorização de portfolio de projetos de tecnologia social. Na terceira, foi realizada a simulação
desse modelo multicritério em uma amostra de projetos da organização sob estudo, através do método AHP, contando com a participação de tomadores de decisão sobre os projetos da mesma. Os resultados demonstram a validade do modelo desenvolvido, tanto sob o enfoque estatístico como de simulação, envolvendo os critérios replicabilidade, foco no cliente, atendimento comunitário, desafios organizacionais e saúde e estilo de vida do trabalhador.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Tecnologia social. Portfolio de projeto. Modelo de
MACHADO, Mauricio. Portfolio Prioritization of Social Shaping Technology Projects Based on a Multicriteria Method. 145 pages. Dissertation (MSc in Knowledge Management and Information Technology) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2012.
ABSTRACT
The main aim of this project is the development of a multicriteria model to prioritize social shaping technology project portfolio from an organizational strategic perspective. To build the related theoretical fundaments, it was performed a bibliometric research about scientific publication related to the themes project management through portfolio prioritization, social shaping technology and multicriteria methods for decision making, as well as other important sources regarding these themes were accessed. As research strategy a three phase single case study was conducted through mixed methods in an organization characterized by social shaping technology projects. In the first phase, a qualitative research with the use of thematic content analysis identified the criteria set to prioritize social shaping technology project portfolio from a strategic perspective, which allowed the proposal of the correspondent multicriteria model. In the second phase, a survey quantitative research with 151 respondents of the organization under study permitted the revision of part of the multicriteria model through exploratory factor analysis, a multivariate technique applied to validate the multicriteria model proposed. In the third phase, the Analytic Hierarchy Process (AHP) method simulated the validated multicriteria model with a sample of projects of the organization under study, when decision makers of its project management process indicated the criteria weights and evaluated the results. The results indicate the multicriteria model developed to prioritize social shaping technology project portfolio is valid from a statistical and simulation perspective, as well. The criteria set of the model are replicability, customer focus, community care, organizational challenges, and health and lifestyle.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura de portfolio e suas correlações com os programas e projetos ... 27
Figura 2 - Processo de gerenciamento de portfolio ... 29
Figura 3 - Modelo de seleção de projetos ... 31
Figura 4 - Classificação das técnicas de seleção de projetos ... 32
Figura 5 - Modelo estrutural de seleção de portfolio de projetos ... 33
Figura 6 - Modelo de decisão ... 42
Figura 7 - Etapas de desenvolvimento do método multicritério ... 44
Figura 8 - Processo de Pesquisa ... 59
Figura 9 - Modelo proposto de multicritérios para a priorização de projetos de TS ... 79
Figura 10 - Gráfico Scree Plot ... 92
Figura 11 - Modelo final de multicritérios para a priorização de portfolio de projetos de TS . 97 Figura 12 – Representação gráfica detalhada do problema ... 99
Figura 13 – Cadastro do projeto no software ... 100
Figura 14 – Tela de cadastro das alternativas ... 101
Figura 15 – Tela de critérios e subcritérios ... 102
Figura 16 – Estrutura do problema registrado no software ... 103
Figura 17 – Comparações realizadas no contexto dos critérios... 105
Figura 18 – Atribuição de pesos aos projetos ... 105
Figura 19 – Pesos dos critérios resultantes do processo de decisão ... 106
Figura 20 – Resultados do critério Atendimento Comunitário ... 107
Figura 21 – Resultados do critério Desafios Organizacionais ... 107
Figura 22 – Resultados do critério Foco no Cliente ... 108
Figura 23 - Resultados do critério Replicabilidade ... 109
Figura 24 – Resultados do critério saúde e estilo de vida ... 109
Figura 25 – Influência do critério Foco no Cliente nos 14 projetos da SOCIAL ... 110
Figura 26 – Influência do critério Atendimento Comunitário nos 14 projetos da SOCIAL .. 110
Figura 27 – Influência do critério Replicabilidade nos 14 projetos da SOCIAL ... 111
Figura 28 – Influência do critério Saúde e Estilo de Vida nos 14 projetos da SOCIAL ... 111
Figura 29 – Influência do critério Desafios Organizacionais nos 14 projetos da SOCIAL ... 112
Figura 30 – Influência de todos os critérios nos projetos da SOCIAL ... 112
Figura 31 – Visão integrada da influência dos critérios nos projetos da SOCIAL ... 113
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - As principais diferenças entre gestão de projeto e de portfolio de projetos ... 28
Quadro 2 – Descrição dos processos de gerenciamento de portfolio ... 29
Quadro 3 - Modelo de seleção de projetos ... 33
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens dos critérios para priorização de projetos ... 35
Quadro 5 - Dimensões da tecnologia social no contexto brasileiro ... 38
Quadro 6 - Etapas dos modelos de decisão ... 43
Quadro 7 - Etapas de desenvolvimento do método multicritério ... 45
Quadro 8 - Etapas do processo utilizado por Saaty ... 47
Quadro 9 - Escala Fundamental de Saaty ... 49
Quadro 10 – Aplicação do método AHP em diversos campos de atuação... 51
Quadro 11 - Critérios de priorização sob as perspectivas ... 52
Quadro 12 – Critérios de priorização sob cinco perspectivas ... 52
Quadro 13 - Razões para a combinação de métodos de pesquisa ... 54
Quadro 14 – Diferenças entre a pesquisa qualitativa e quantitativa ... 55
Quadro 15 – Etapas do protocolo de pesquisa ... 58
Quadro 16 – Fontes de informações para coleta de dados ... 61
Quadro 17 – Os principais ganhos e limitações do uso do questionário ... 62
Quadro 18 – Fatores de risco associados à qualidade de vida ... 77
Quadro 19 – Descrição dos critérios identificados ... 78
Quadro 20 - Estrutura lógica do questionário ... 81
Quadro 21–Modelo da base de dados da pesquisa quantitativa ... 82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Abrangência das publicações em duas grandes bases acadêmicas brasileiras ... 17
Tabela 2 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados à gestão de projeto e portfolio .... 18
Tabela 3 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados ao método multicritério ... 18
Tabela 4 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados à tecnologia social ... 19
Tabela 5 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados aos métodos de apoio à decisão . 20 Tabela 6 – Descrição da amostra ... 80
Tabela 7 – Total da variância explicada ... 91
Tabela 8 – Representação das variáveis fortemente correlacionadas ... 93
LISTA DE SIGLAS
AHP – Analytic Hierarchy Process AMD – Apoio Multicritério à Decisão ANP – Analytic Network Process ITS – Instituto de Tecnologia Social MAUT – Multi-Attribute Theory
ELECTRE – Elimination and Choice Translating Algorithm OMS – Organização Mundial de Saúde
PMBOK – Project Management Body of Knowlegde PMI – Project Management Institute
TIR – Taxa Interna de Retorno TS –Tecnologia Social
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 REVISÃOBIBLIOGRÁFICA ... 16
1.2 PROBLEMAEQUESTÃODEPESQUISA ... 21
1.3 OBJETIVOS ... 22
1.3.1 Objetivo Geral ... 22
1.3.2 Objetivos Específicos ... 22
1.4 JUSTIFICATIVA ... 22
1.5 RELEVÂNCIADAPESQUISA ... 23
1.6 ESTRUTURADOTRABALHO ... 23
2 GESTÃO DE PROJETOS E PORTFOLIO EM TECNOLOGIA SOCIAL ... 25
2.1 GESTÃODEPROJETOS ... 25
2.2 GESTÃODEPORTFOLIO ... 26
2.2.1 Seleção de Projetos ... 30
2.2.2 Priorização de Projetos ... 34
2.3 TECNOLOGIASOCIAL ... 36
3 DECISÃO COM BASE EM MULTICRITÉRIOS ... 40
3.1 APOIOÀTOMADADEDECISÃO ... 41
3.2 MÉTODOSDEMÚLTIPLOSCRITÉRIOS ... 43
3.2.1 MétodoELECTRE ... 45
3.2.2 MétodoPROMETHEE II ... 45
3.2.3 Método de Apoio à Tomada de Decisão Interativa Multicritério (TODIM) .... 46
3.3 PROCESSODEANÁLISEHIERÁRQUICA ... 46
3.3.1 Escalas de Razão, Proporcionalidade e Escalas de Razão Normalizadas ... 48
3.3.2 Comparações Recíprocas Par-a-Par ... 48
3.3.3 Sensibilidade do Principal Autovetor Direito ... 49
3.4 COMPARAÇÃOEANÁLISEDOSMÉTODOSMULTICRITÉRIOS ... 50
3.5 PERSPECTIVASECRITÉRIOSDEDECISÃO ... 51
4.1 MÉTODOMISTO ... 54
4.2 ESTRATÉGIADEESTUDODECASO ... 56
4.2.1 Adequabilidade ... 56
4.2.2 Unidade de Análise ... 56
4.2.3 Propósito Exploratório ... 57
4.2.4 Local da Pesquisa ... 58
4.2.4 Protocolo de Pesquisa ... 58
4.2.5 Desenho da Pesquisa ... 58
4.3 COLETADEDADOS ... 60
4.3.1 Fase 1 - Pesquisa Qualitativa – Identificação dos Critérios ... 60
4.3.2 Fase 2 - Pesquisa Quantitativa – Validação e Pesos dos Critérios ... 61
4.3.2.1 Pesquisa Survey ... 61
4.3.2.2 Instrumento ... 62
4.3.2.3 Procedimentos de Coleta de Dados ... 63
4.3.2.4 Respondentes ... 63
4.3.3 Simulação com Método AHP ... 63
4.4 ANÁLISEDOSDADOS ... 64
4.4.1 Análise de Conteúdo ... 65
4.4.2 Análise Estatística ... 66
4.5 QUALIDADEDAPESQUISA ... 67
4.5.1 Validade do Construto ... 67
4.5.2 Confiabilidade ... 68
5 FASE 1 – PESQUISA QUALITATIVA – RESULTADOS E ANÁLISES ... 70
5.1 MODELODECRITÉRIOSDEPRIORIZAÇÃOEMTECNOLOGIASOCIAL ... 70
5.1.1 Critério da Replicabilidade ... 70
5.1.2 Critério dos Desafios Organizacionais ... 71
5.1.3 Critério do Atendimento Setorial ... 72
5.1.4 Critério do Foco no Cliente ... 73
5.1.5 Critério da Educação do Trabalhador ... 74
5.1.6 Critério de Saúde e Estilo de Vida ... 75
6 FASE 2 – PESQUISA QUANTITATIVA – RESULTADOS E ANÁLISES ... 80
6.1 PESQUISASURVEY ... 80
6.1.1 Descrição da Amostra ... 80
6.1.2 Questionário ... 81
6.1.3 Estrutura Lógica da Base de Dados ... 82
6.2 EXAMEDOSDADOS ... 84
6.2.1 Exame Gráfico Univariado ... 84
6.2.2 Missing Data ... 84
6.2.3 Outliers ... 85
6.2.4 Detecção Univariada... 85
6.2.5 Detecção Multivariada ... 86
6.2.6 Teste de Análise Multivariada ... 86
6.2.6.1 Normalidade ... 86
6.2.6.2 Homoscedasticidade ... 87
6.2.6.3 Linearidade ... 88
6.3 ANÁLISEFATORIALEXPLORATÓRIA ... 88
6.3.1 Objetivos da Análise Fatorial ... 88
6.3.2 Projetando a Análise Fatorial ... 89
6.3.3 Suposições na Análise Fatorial ... 89
6.3.4 Derivando os Fatores e Medindo o Alinhamento Geral ... 90
6.3.5 Suposições na Análise Fatorial ... 92
6.3.6 Testes de Confiabilidade ... 94
6.3.7 Nomeando os Fatores ... 95
6.3.8 Modelo de Multicritérios Validado ... 96
7 FASE 3 – SIMULAÇÃO COM O AHP – RESULTADOS E ANÁLISES ... 98
7.1 REPRESENTAÇÃOGRÁFICADOPROBLEMA ... 98
7.2 ESCOPOEDEFINIÇÃODOSCRITÉRIOS ... 99
7.3 SOFTWAREDEAPOIOÀAPLICAÇÃODOAHP ... 100
7.3.1 Cadastro do Projeto ... 100
7.3.2 Cadastro das Alternativas ... 101
7.3.4 Modelo das Comparações Paritárias ... 104
7.4 APRESENTAÇÃODOSRESULTADOS ... 106
7.4.1 Critério Atendimento Comunitário ... 106
7.4.2 Critério Desafios Organizacionais ... 107
7.4.3 Critério Foco no cliente ... 108
7.4.4 Critério Replicabilidade ... 108
7.4.5 Critério Saúde e Estilo de Vida ... 109
7.4.6 Influência dos Critérios nos Projetos da SOCIAL... 110
7.4.7 Influência dos Critérios nos Projetos – Visão integrada... 112
7.5 PRIORIZAÇÃODEPORTFOLIODEPROJETOS ... 114
7.6 CONSIDERAÇÕESSOBREOMÉTODOAHP ... 116
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 117
8.1 CONCLUSÃO ... 117
8.2 CONTRIBUIÇÕESDAPESQUISA ... 117
8.3 LIMITAÇÕESDAPESQUISA ... 118
8.4 PESQUISASFUTURAS ... 119
REFERÊNCIAS ... 120
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ... 130
APÊNDICE B – BASE DE DADOS DA PESQUISA ... 133
APÊNDICE C - HISTOGRAMA ... 134
APÊNDICE D – ANÁLISE UNIVARIADA ... 141
APÊNDICE E – MATRIZ DE CORRELAÇÕES ... 142
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as mudanças em diversos aspectos das organizações estão ocorrendo numa velocidade cada vez maior. Dinsmore e Cavalieri (2003) consideram a gestão de projetos um instrumento fundamental às corporações para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Assim, o desafio das organizações é estarem preparadas para gerenciar projetos de forma planejada e profissional (KERZNER, 2001). Para Vieira (2002), gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos maiores desafios das organizações.
O Project Management Institute (PMI, 2000) considera sucesso na gestão de um projeto quando ele está relacionado à entrega dentro do prazo previsto, ao cumprimento do custo orçado, ao nível de desempenho adequado, à aceitação pelo cliente, e ao efetivo controle sobre as mudanças de escopo. Porém, diversos autores afirmam que para obter resultados alinhados à estratégia não basta ter somente foco no gerenciamento dos projetos; é fundamental atuar na gestão de portfolio de projetos. É provado que, num cenário
organizacional competitivo, a gestão do portfolio é uma poderosa ferramenta para a tomada
de decisões acertadas, desde que estejam baseadas em atributos e critérios estratégicos necessariamente alinhados à estratégia da empresa (ASOSHEH et al., 2010).
Segundo Crawford et al. (2002), a técnica de priorizar os projetos que comporão o
portfolio de projetos possibilita à organização melhorar de forma significativa os resultados
organizacionais. Ainda de acordo com esses autores, a priorização dos projetos a serem executados pela organização, deve se dar de forma criteriosa, considerando não só a viabilidade técnica, mas também os benefícios trazidos aos objetivos estratégicos da organização.
Para Russo e Schoemaker (1993), é importante ter procedimentos que identifiquem, estruturem e ofereçam apoio à decisão que ajudarão os gestores a decidir melhor. Um processo de priorização de portfolio de projetos requer o uso de métodos multicritérios de
decisão. Sendo assim, o método multicritério Analitic Hierarchy Process (AHP) oferece os subsídios necessários para o processo de priorização de portfolio de projetos de tecnologia
De especial interesse neste estudo sobre a priorização de projetos num portfolio estão
aqueles sobre tecnologia social. O termo Tecnologia Social (TS) remete às propostas que defendem a adoção de soluções voltadas diretamente aos seres humanos e à sociedade. Otero e Jardim (2004 p.46) definem tecnologia social como “um conjunto de técnicas e metodologias transformadoras, desenvolvidas e/ou aplicadas na interação com a população e apropriadas por ela, que representam soluções para inclusão social e melhoria das condições
de vida”.
É oportuno salientar que existem diversas empresas e segmentos que possuem uma vasta carteira de projetos de natureza social. Diante do contexto, se faz necessária a busca de um modelo que auxilie na tomada de decisões complexas, fornecendo procedimentos compreensivos e racionais, a fim de ajudá-la a priorizar projetos de tecnologia social.
1.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica deste trabalho foi composta por três temas de pesquisa, a saber: gestão de projetos por meio da priorização de portfolio; métodos multicritérios de apoio à
decisão; e tecnologia social, que podem ser aplicados na priorização de projetos. Para demonstrar a fundamentação bibliográfica deste estudo, foi realizada uma pesquisa bibliométrica, dividia em duas partes. A primeira delas foi em relação à abrangência das publicações em duas grandes bases acadêmicas brasileiras: Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e a Biblioteca Digital Brasileira de Dissertações (BDTD). A segunda foi realizada com a finalidade de melhorar a seleção e fazer o refinamento das publicações encontradas sobre os três temas de pesquisa mencionados anteriormente.
Lei de Bradford, já que o objetivo foi levantar a produtividade das publicações existentes, com base nas palavras-chaves que estão associadas aos temas de pesquisa deste trabalho, bem como a significância dos parâmetros direcionadores e dos assuntos que estão correlacionados ao tema, sendo: a) priorização de projetos; b) PMI; c) Project Management Body of Knowledge (PMBOK); d) análise multicritério de decisão; e) método multicritério de apoio à decisão; f) critérios de priorização de projeto; e g) tecnologia social. Esse levantamento a respeito das publicações existentes acerca do tema teve o retorno total de 75 teses e 211 dissertações. A Tabela 1 apresenta os resultados das consultas realizadas.
Tabela 1 – Abrangência das publicações em duas grandes bases acadêmicas brasileiras
A segunda parte da pesquisa bibliométrica, visando ao refinamento na seleção das publicações da primeira parte, baseou-se no principio frente de pesquisa, a partir do foco em citações e com o objetivo de identificar um padrão de relação múltipla entre os assuntos (GUEDES; BORSCHIVER, 2005).
Sete passos foram realizados como estratégia da segunda parte da pesquisa bibliométrica. O primeiro passo consistiu na escolha das seguintes bases de dados: Japan Science andTechnology Information Aggregator Electronic (J-Stage), SciELO.ORG, Thèses-en-ligne(TEL), e Directory of Open Access Journals - DOAJ. As bases selecionadas possuem
características comuns, tais como grande acervo acadêmico e reconhecimento científico. No
BDTD CAPES Resultados publicações Total de
Assuntos pesquisados Dissertação Tese Dissertação Tese Dissertação Tese dissertações Teses e
Portfolio de projetos 17 2 29 6 46 8 54
Priorização de projetos 9 0 31 6 40 6 46
PMI 31 7 19 19 50 26 76
PMBOK 24 16 34 55 58 71 129
Análise multicritério de
decisão 1 1 0 1 141 52 196
Método multicritério de
apoio a decisão 21 4 18 6 2 0 51
AHP 55 15 86 37 28 11 232
Critérios de priorização
de projeto 1 0 1 0 0 0 2
segundo passo, foi realizada a escolha do período das publicações contemplando os anos de 2004 a 2011.
A escolha das combinações das palavras-chave deste trabalho foi o terceiro passo, com foco na linha sobre gestão de projetos e portfolio e com a combinação dos seguintes termos, a
saber: projetos; portfolio; Project Management Institute; Project Management Body of
Knowlegde (PMBOK). A Tabela 2 ilustra os resultados obtidos.
Tabela 2 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados à gestão de projeto e portfolio
Sobre o tema métodos multicritérios de apoio à decisão, a combinação de pesquisa se deu com os seguintes termos: apoio multicritério à decisão; Analytic Hierarchy Process; AHP;
multicriterial; e decision. A Tabela 3 ilustra os resultados obtidos.
Tabela 3 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados ao método multicritério
Termo pesquisado em português: Todos os campos=(projetos) E Todos os campos=(portfolio) E Todos os campos=(Project Management Institute) E Todos os campos=(Project Management Body of Knowlegde). Termo pesquisado em inglês: "Todos os campos=(project) E Todos os campos=(portfolio) E Todos os campos=(Project Management Institute) E Todos os campos=(Project Management Body of Knowlegde)"
Ano
J-STAGE SciELO.ORG TEL DOAJ Total
Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês
2004 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1
2005 0 2 1 3 0 0 0 0 1 5
2006 0 5 1 1 0 0 0 3 1 9
2007 0 3 1 0 0 0 0 5 1 8
2008 0 3 1 1 0 0 1 5 2 9
2009 0 5 1 0 0 0 0 8 1 13
2010 0 6 0 0 0 0 2 3 2 9
2011 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5
Termo pesquisado em português: Todos os campos=(AHP) E Todos os campos=(multicriterio) E Todos os campos=(decisão);
Termo pesquisado em inglês: Todos os campos=(AHP) E Todos os campos=(multicriterial) E Todos os campos=(decision).
Ano J-STAGE SciELO.ORG TEL DOAJ Total
Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês
2004 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0
2005 2 0 1 0 0 0 1 0 4 1
2006 2 0 1 2 0 0 0 0 3 2
2007 1 0 2 0 0 0 0 0 2 0
2008 2 0 1 0 0 0 0 0 3 0
2009 3 0 0 1 0 0 2 0 5 1
2010 2 0 0 1 0 0 0 0 2 1
No campo das publicações relacionadas ao tema tecnologia social, foram pesquisados os termos tecnologia social e social shaping technology. A Tabela 4 ilustra os resultados
obtidos. Devido à imprecisão conceitual do termo tecnologia social, a tradução simples para
social technology pode impactar no seu entendimento. Segundo Nelson e Sampat (2001 p. 54) existem dois “ruídos” que impossibilitam o entendimento claro do termo tecnologia social:
O primeiro remete a uma imprecisão semântica do próprio termo “tecnologia social”. O segundo, por sua vez, é referente ao tratamento do conceito de tecnologia a partir de uma perspectiva excessivamente ampla. No que se refere ao primeiro “ruído”, há que ressaltar o fato de que o conceito de tecnologia social, conforme comumente empregado no Brasil, é distinto daquele proposto por autores associados à Economia da Inovação: o de social technology (literalmente, Tecnologia Social). Da forma como ele é aqui compreendido, o conceito diz respeito a uma tecnologia voltada principalmente para a inclusão social ou, mais amplamente, para a construção de um estilo alternativo de desenvolvimento. Neste sentido, o termo mais preciso seria, de fato, “tecnologia para a inclusão social”. Contudo, por uma questão de simplificação, emprega-se, simplesmente, o termo “tecnologia social”.
Dias e Novaes (2009) consideram que a tecnologia social deve ser entendida a partir de uma perspectiva dinâmica, simultaneamente social e técnica, portanto, ser sociotécnica. Como a organização estudada atua no contexto sociotécnico, a mesma não tem como missão a inclusão social, portanto não se aplica a tradução literal do termo tecnologia social para o idioma inglês. Ademais, foi identificado pelo pesquisador documentos da organização escolhida para o estudo, no idioma inglês, onde o termo Social Shaping Technology é
utilizado, o que levou a opção pela realização de pesquisas sob as bases acadêmicas internacionais com esse mesmo termo.
Tabela 4 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados à tecnologia social Termo pesquisado em português: Todos os campos=(Tecnologia social) Termo pesquisado em inglês: Todos os campos=(Social shaping technology)
Ano J-STAGE SciELO.ORG TEL DOAJ Total
Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês Port. Inglês
2004 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0
2005 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2
2006 0 4 1 0 0 0 2 0 3 4
2007 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0
2008 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3
2009 0 4 0 2 0 0 2 0 2 6
2010 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2
No campo das publicações relacionadas aos outros métodos multicritérios de apoio à decisão, os que tiveram grande recorrência foram: ELECTRE, PROMETHEE e TODIM. Sendo assim, a pesquisa realizada consistiu em pesquisar sobre esses termos. A Tabela 5 ilustra os resultados obtidos.
Tabela 5 – Pesquisa bibliométrica por termos relacionados aos métodos de apoio à decisão
O quarto passo caracterizou-se pela compreensão e pelas análises das publicações, com o objetivo de compreender quais publicações poderiam contribuir para a construção deste estudo. Para isso, foram realizadas duas análises: a primeira, referente aos títulos das publicações encontradas; e a segunda, baseada nos resumos das publicações consideradas relevantes.
No quinto passo foi realizada a seleção das publicações consideradas relevantes para composição e delineamento do estudo. No sexto passo foi feita a tabulação e a apresentação dos resultados da segunda parte da pesquisa bibliométrica. Finalmente, a sétimo passo, consistiu em elencar os principais autores que são considerados referências nos temas da pesquisa deste trabalho.
No campo da gestão de projetos houve grande recorrência de publicações referenciando o Project Management Institute, consequentemente, fazendo referência ao guia PMBOK, o qual apresenta um conjunto de conhecimentos e boas práticas de gerenciamento de projetos. Ainda no contexto relacionado a portfolio de projetos, a publicação de referência
foi o The Standard for Portfolio Management, também de autoria do PMI. De forma complementar e seguindo os mesmos conceitos do instituto de gerenciamento de projetos, outros autores publicaram sobre o tema gestão de projetos e portfolios, caracterizando novas
Termo pesquisado em português: Todos os campos=(ELECTRE) OU Todos os campos=(PROMETHEE) OU Todos os campos=(TODIM)
Ano J-STAGE SciELO.ORG TEL DOAJ Total
2004 6 3 0 4 13
2005 1 4 0 3 8
2006 9 3 0 5 12
2007 4 1 0 4 8
2008 9 2 0 6 17
2009 13 2 0 12 27
2010 10 2 0 9 12
abordagens (CLELAND e IRELAND, 2002; PRADO, 2004; KEZNER, 2006; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2006; VARGAS, 2010).
Sobre o tema tecnologia social, ainda são escassas publicações que avancem além da conceituação desse termo. Otero e Jardim (2004) serviram de base teórica para uma abordagem sobre tecnologia social no contexto brasileiro. Foram encontrados autores caracterizando novas abordagens (SINGER e KRUPPA, 2004; DAGNINO, 2004; ITS, 2007). Quanto ao tema AHP, as publicações estão baseadas nos fundamentos desenvolvidos por Thomas L. Saaty, pesquisador que desenvolveu e se dedicou a esse método multicritério de decisão desde 1970. Seu modelo tem sido objeto de estudo de muitos estudos acadêmicos (RUSSO e SCHOEMAKER, 1993; SILVA e SANTOS, 2001; BEN, 2006; BRAMONT,1996; VARGAS, 2010; GRANDZOL, 2005; BECKER, 2004; FENG, 2004; MURAKAMI, 2003) e voltados ao ambiente corporativo.
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
No estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado pelos Capítulos
Brasileiros do PMI (2009), em que participaram 300 grandes, pequenas e médias empresas brasileiras, 58% delas não tem um processo para a seleção de projetos. O estudo ainda revela que somente 33% das empresas possuem um processo para compor um portfolio com critérios
claros e definidos.
A maioria das organizações enfrenta dificuldades quando avaliam o agrupamento de projetos, visando priorizá-los (CÁNEZ; GARFIAS, 2006). Ter procedimentos claros minimiza os conflitos de alocação de recursos e dispêndio de esforço em cada um dos projetos da organização (SHTUB; BARD; GLOBERSON, 1994). Pode-se afirmar que a adoção de uma metodologia para priorização de portfolio de projetos, capacita as organizações em
dimensionar, por meio de critérios, cada um dos projetos que comporão o portfolio e dar o
tratamento adequado a cada um deles.
Diante do exposto, o problema identificado refere-se à necessidade de identificar um modelo com base em multicritérios na priorização de portfolios de projetos de tecnologia
social. Nesse sentido, e no contexto desta pesquisa, a seguinte questão é apresentada: como priorizar projetos de tecnologia social utilizando um modelo multicritério de apoio à tomada de decisão?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral desenvolver um modelo multicritério de priorização de portfolio de projetos de tecnologia social, sob a perspectiva estratégica da
organização.
1.3.2 Objetivos Específicos
Realizar pesquisa bibliométrica com os termos relacionados à priorização de projetos de tecnologia social;
Identificar critérios para a priorização de portfolio de projetos de tecnologia social
sob a perspectiva estratégica;
Validar o modelo multicritério proposto para a priorização de portfolio de
projetos de tecnologia social; e
Simular a aplicabilidade do modelo multicritérios concebido por meio do método AHP.
1.4 JUSTIFICATIVA
projetos não contribuíssem plenamente para o atingimento da estratégia traçada pela organização.
O segundo, faz referência ao alto grau de complexidade e subjetividade que os projetos de tecnologia social possuem, impactando na percepção dos profissionais da organização de que não é possível criar meios adequados à mensuração e estabelecimento de um modelo de priorização de portfolio de projetos que auxiliaria no atingimento da estratégia
organizacional.
O terceiro e último fator deve-se ao tema priorização de portfolio de projetos por
meio de um método multicritério estar sendo discutido nos ambientes corporativos, com surgimento de novas proposições e modelos de abordagens no universo da gestão de projetos. Trata-se portanto, de um tema atual e de interesse para as organizações, pesquisadores e praticantes da gestão de projetos.
1.5 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
A relevância deste estudo é de ordem teórica e prática. Teórica porque, pelo do fato do estudo lidar concomitantemente de gestão de projetos, gestão de portfolio, tecnologia social, e
modelos multicritérios de decisão. Esses conceitos possibilitaram uma visão multidimensional do fenômeno sob estudo, permitindo o estabelecimento de modelo de priorização de portfolio
de projetos de tecnologia social com base em multicritérios. Além disso, observa-se reduzida literatura acadêmica sobre a priorização de portfolio de projetos de tecnologia social.
Também é de ordem prática, uma vez que o estudo explora um fenômeno atual e oportuno. Assim, o estudo contribui ao apresentar um modelo que venha auxiliar as organizações na prática de gestão de portfolio de projetos de natureza social e, dessa forma,
melhor servirem à sociedade.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além deste capítulo, mais sete capítulos compõem esta dissertação. O segundo faz uma abordagem dos temas gestão de projetos, gestão de portfolio e tecnologia social, com
foco na gestão de projetos em um contexto de projetos de tecnologia social. O terceiro explora conceitos sobre o processo de apoio à tomada de decisão de portfolio de projetos, destacando
multicritérios de decisão, comparando-os e dando-se ênfase ao método AHP e os motivos para sua aplicação neste estudo.
O capítulo quatro discorre sobre a metodologia de pesquisa, através dos métodos, estratégia, procedimentos e técnicas de análise adotada, bem como os aspectos observados na qualidade da pesquisa. O capítulo cinco apresenta os resultados e análises da pesquisa qualitativa onde são identificados os critérios de priorização de portfolio de projetos de TS.
O capítulo seis desenvolve os resultados e análises da pesquisa quantitativa, envolvendo os critérios identificados na pesquisa qualitativa. O capítulo sete demonstra a simulação dos critérios de priorização de portfolio de projetos, revisados nas análises do
2 GESTÃODEPROJETOSEPORTFOLIOEMTECNOLOGIASOCIAL
O mundo corporativo, com sua dinamicidade e rapidez, têm levado um número cada vez maior de empresas a trabalhar com gestão de projetos e portfolios. Fatores como alta
competitividade, margens de lucro menores, clientes cada vez mais exigentes e constantes avanços tecnológicos criam um cenário desafiador para o planejamento e a execução de projetos.
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Kezner (2002), entre a década de 50 a 90, as técnicas de gestão de projetos passaram a ser estudadas de forma mais intensiva, por meio de estudos teóricos e práticos. A partir do final da década passada, com o fenômeno da globalização, as organizações perceberam que essa prática gerencial poderia ser uma grande aliada, proporcionando a promoção da competitividade entre as empresas e racionalização do processo de criação de produtos, exigindo mais qualidade, preços competitivos, cumprimento de prazos e satisfação dos clientes (KEZNER, 2002).
Segundo o Project Management Institute (PMI, 2004), o gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de cumprir seus requisitos. Segundo Kerzner (2006, p. 56), a
gestão de projetos pode ser definida como “o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingirem seus objetivos com êxito, para benefício
dos participantes do projeto”.
crescentes de qualidade e agregação de valor, maior controle de custos, mudanças e a entrega do produto ou serviço dentro do prazo estabelecido.
Por esses motivos, as organizações líderes de mercado estão utilizando gestão de projetos como parte de sua filosofia gerencial, sempre alinhado às suas necessidades estratégicas, ao invés de simplesmente realizar projetos específicos de forma isolada. Assim, a disciplina de gerenciamento de projetos torna-se indispensável como meio de atingir metas e melhorar a taxa de sucesso nos projetos.
Os principais benefícios que a gestão de projetos gera para uma organização são Kerzner (2005): a) mais trabalho em menos tempo e com menos pessoal; b) maior lucratividade; c) trabalho com mais proximidade do cliente; d) melhor controle das mudanças de escopo do projeto; e) aumento da qualidade; f) permite que pessoas tomem melhores decisões para a empresa; e g) diminui as disputas por fatias no poder.
2.2 GESTÃO DE PORTFOLIO
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) conceitua portfolio de projetos como uma
coleção de projetos que são conduzidos sob o gerenciamento de uma unidade organizacional para fins de atendimento da estratégia organizacional. Ainda assim, cada projeto pode estar relacionado ou ser independente dos demais, compartilhando dos mesmos objetivos estratégicos e competindo pela utilização dos recursos. Além disso, considera a gestão de
portfolio fundamental na consolidação da estratégia da empresa, por ser um processo de
decisão dinâmico e pelo qual uma lista de projetos de novos produtos está constantemente interagindo com as estratégias da organização.
Segundo o PMI (2008, p. 128), um portfolio é “[...] um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a
fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos”. O portfolio tem como objetivo garantir
que o conjunto de projetos escolhidos e mantidos na sua composição atenda os objetivos organizacionais (KENDALL E ROLLINS, 2003). A Figura 1 apresenta a estrutura de
Fonte: Srivannaboon (2006).
Em pesquisa divulgada pelo Gartner Group (2005), empresas que utilizaram processos e ferramentas de portfolio alcançaram de 10% a 25% de redução de custos, além de um
aumento de 5% a 40% no retorno financeiro. Segundo Srivannaboon (2006), os objetivos estratégicos de negócio podem ser alcançados por meio do gerenciamento do portfolio de
projetos e pela priorização daqueles sob o enfoque de alinhamento estratégico.
A gestão de portfolio de projetos possibilita a maximização dos mesmos, a exclusão
daqueles que não estão de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Diante do exposto pelos autores, a gestão de portfolio de projetos contribui significativamente em
ambientes com múltiplos projetos, fornecendo uma orientação estratégica e tática a eles. Correia (2005) aponta que vários problemas encontrados, como dificuldade na definição de prioridades durante o planejamento dos projetos, podem ser atenuados pelo uso efetivo de técnicas da gestão de portfolio de projetos.
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2000) apresenta que uma das características da gestão de portfolio de projetos é o dinamismo do processo de decisão, no qual a lista de projetos
Quadro 1 - As principais diferenças entre gestão de projeto e de portfolio de projetos
Fonte: Rabechini e Carvalho (2006).
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) enumeram as principais metas da gestão de
portfolio de projetos: a) alinhar o portfolio de projetos à estratégia do negócio, b) balancear os
projetos do portfolio, c) alocar recursos para maximização do valor do portfolio deprojetos; e
d) manter um número adequado de projetos para a quantidade de recursos disponíveis.
Martinsuo e Lehtonen (2007) descrevem que um aspecto importante no gerenciamento do portfolio é a contribuição de cada projeto para o próprio portfolio. O valor estratégico de
cada projeto contribui com benefícios mais amplos para a organização, para o alinhamento estratégico organização e para a gestão do portfolio de projetos, buscando sempre a
maximização do valor.
O padrão de gestão de portfolio de projetos de acordo com o PMI (2008), está dividido
em áreas de conhecimento e tem o foco voltado para processos, que são encadeados por uma sequência de realização. Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1998 p. 89) definem que um bom método de gestão de portfolio, é quando se pode “[...] gerar conjuntos de projetos com boa performance do ponto de vista de negócios”. A Figura 2 descreve os conhecimentos e ações práticas de gerenciamento de portfolio aplicáveis em qualquer organização. O Quadro 2
descreve cada um dos processos do grupo de processo alinhamento, da gestão do portfolio
apresentados na Figura 2.
Atributos Gestão de projetos Gestão de portfolio
Escopo Atingir um resultado predefinido com base na contribuição do projeto a um
determinado objetivo.
Fazer com que a estratégia seja cumprida por meio da execução dos projetos.
Número de projetos Um. Todos.
Projeção de tempo Finito e predefinido. Processo contínuo.
Tomada de decisões Ao final de cada etapa. Continuamente, frequentemente.
Quadro 2 – Descrição dos processos de gerenciamento de portfolio
Fonte: PMI (2008).
Martinsuo e Lehtonen (2007) afirmam que a gestão de portfolio busca atingir os
objetivos relacionados à maximização de valor à carteira de projetos e alinhamento estratégico. Para obter a maximização do valor do portfolio, o conjunto de projetos
Grupo de
processos Processo Descrição
Alinhamento
Identificação Tem o propósito de criar uma lista atualizada com informações tanto sobre as iniciativas em andamento quanto sobre possíveis novos projetos.
Categorização Tem o propósito de categorizar as iniciativas em algumas das áreas de negócio da organização, onde um conjunto de critérios pode ser aplicado permitindo a avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
Avaliação É neste processo que são obtidas as informações necessárias para a avaliação dos componentes. Estas informações serão utilizadas para comparar estes componentes, permitindo assim a seleção dos mesmos.
Seleção Este processo tem como objetivo gerar uma lista sucinta de componentes, tendo como base as avaliações realizadas. Uma vez realizada a seleção, os componentes serão priorizados.
Priorização O propósito é criar uma lista priorizada dos componentes. A natureza, prazo de retorno, exposição ao risco e foco organizacional são alguns dos critérios normalmente utilizados para priorização.
Balanceamento de Portfolio
O propósito deste processo é desenvolver uma composição de componentes de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados. O balanceamento de portfolios dá suporte aos principais benefícios da gestão de portfolio de projetos, que são a alocação estratégica de recursos e a habilidade de maximizar o potencial de retorno de cada portfolio.
Autorização O propósito é formalizar a alocação de recursos financeiros e humanos às iniciativas aprovadas para realização.
selecionados deve ser maximizado sob a perspectiva estratégica da organização e não simplesmente sob a perspectiva financeira. Em relação ao alinhamento estratégico, o portfolio
deve, obrigatoriamente, garantir que cada projeto esteja direcionado à estratégia organizacional. Assim, dois processos da gestão do portfolio de projetos merecem destaque:
seleção e priorização.
2.2.1 Seleção de Projetos
Archer e Gahsemzadeh (2007) afirmam que a metodologia para a seleção de projetos é um processo estratégico que deve ser executado antes de outros processos relacionados à priorização de projetos no portfolio, a fim de proporcionar o alinhamento estratégico dos
projetos ao portfolio da organização. Esse processo deve ser flexível e orientado à estratégia
organizacional.
Para o PMI (2008) o processo de seleção de projetos tem como objetivo gerar uma lista sucinta de componentes, baseado em avaliações, e deve preceder o processo de priorização de projetos. Na Figura 3, Kerzner (2006) expressa o modelo de processos para a seleção de portfolio de projetos e apresenta os passos do processo de gestão desse portfolio,
com foco em um contexto estratégico organizacional, a saber:
a) Identificação de projetos: são levantados quais são os projetos candidatos a pertencer ao portfolio da organização, a partir das necessidades organizacionais identificadas;
b) Avaliação preliminar: é necessária para realizar estudos de exequibilidade, análise de custo e benefício e, além disso, a obtenção dos critérios de avaliação;
c) Seleção estratégica de projetos: os desvios estratégicos são necessariamente adequados à estratégia da organização, além de ser apresentada a busca da convergência entre a estratégia de projeto com a estratégia organizacional; e
d) Programação estratégica: necessária ao executor da atividade de priorização do
portfolio a execução da programação estratégica com o foco em quais serão os
Figura 3 - Modelo de seleção de projetos
IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS Identificar necessidades e fontes de idéias
AVALIAÇÃO PRELIMINAR
Estudos de exeqüibilidade, análise custo/benefício e
critérios de avaliação
PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA Análise de mercado,
competitividade e disponibilidade de recursos
SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS Adequação e priorização estratégica
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
DE PROJETOS
Fonte: Kerzner (2006).
A atividade de seleção de projetos é de extrema importância, uma vez que na maioria das organizações existem mais projetos identificados do que capacidade instalada de execução (PYBURN, 1983). Segundo Archer e Ghasemzadeh (1999, p. 207), “priorizar projetos do
portfolio envolve a comparação simultânea de um número de projetos em uma dimensão
específica para obter a sequência desejada dos projetos”. Rollins e Kenndal (2003) afirmam
que a decisão e a avaliação, tanto para a seleção e a priorização, devem ser realizadas em comitê composto por pessoas que representam os interesses das várias áreas da organização.
Figura 4 - Classificação das técnicas de seleção de projetos
Fonte: Hall e Nauda (1990).
Com base nos autores citados neste tópico, pode-se considerar que agrupar os projetos em um portfolio ajuda a organizar, sistematizar e sintetizar os atributos comuns. Também
proporciona análises e aplicações de técnicas de gerenciamento dos processos internos do
portfolio, com o objetivo de identificar quais são os projetos prioritários, quais podem trazer
maiores resultados e quais são os riscos envolvidos em todo o portfolio.
Archer e Ghasemzadeh (1999) estabeleceram um framework que demonstra de forma
simples o processo de seleção de portfolio de projetos. Os autores afirmam que, apesar de
existir várias técnicas de priorização de projetos, ainda há um relativo distanciamento cognitivo entre o contexto teórico e o prático, devido à complexidade de alguns modelos, quando aplicados em grandes carteiras de projetos. Os mesmos autores supracitados desenvolveram um modelo estrutural para simplificar e organizar o processo de seleção e priorização de portfolio de projetos. Eles alegam que na literatura existem diversas técnicas de
priorização de projetos, mas que há uma lacuna de modelos para aplicação organizada das técnicas de suporte ao processo de priorização de portfolio. Segundo os autores, muitas destas
Fonte: Archer e Ghasemzadeh (1999), adaptado pelo Autor.
No Quadro 3, é possível visualizar o modelo de seleção de projetos proposto por Archer e Ghasemzadeh (1999), em cinco fases. Os autores consideram que o desdobramento da estratégia organizacional é uma atividade anterior à seleção do portfolio.
Quadro 3 - Modelo de seleção de projetos
Fonte: Archer e Ghasemzadeh (1999), adaptado pelo Autor.
Fase Nome Objetivo Ação
1ª Pré-triagem Garantir a adequação dos projetos à estratégia. Definir os projetos mandatários.
2ª Análise Individual dos Projetos Reavaliar os projetos que estão em andamento. Revalidar os cálculos dos parâmetros de cada projeto isoladamente.
3ª Triagem
Identificar os projetos
mandatários ou interdependentes. Nesta fase não é recomendável eliminá-los.
Avaliar os atributos dos projetos do estágio anterior a fim de eliminar projetos que não atendem aos critérios pré-determinados.
4ª Seleção do Ótimo Portfolio Definir a melhor composição da carteira de projetos da empresa. Garantir o atendimento dos objetivos da organização.
5ª Ajustes no Portfolio Definir o melhor o a organização. portfolio para
Garantir que o melhor portfolio está fundamentado em critérios claros e consistentes.
2.2.2 Priorização de Projetos
O PMI (2008) considera priorização de projetos o processo de definição de ranking
dos projetos, com vistas a subsidiar análises posteriores relacionadas ao balanceamento e aprovação do portfolio da empresa. O ranking deve ser feito conforme critérios definidos pela
organização e deve estar relacionado aos direcionadores estratégicos da organização. Porém o ato de priorizar projetos é caracterizado por informações incertas e mutáveis, repleto de oportunidades dinâmicas, multiobjetivos, multicritérios, interdependência entre projetos e considerações estratégicas da organização (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).
Yelin (2006) defende que a utilização de métodos de priorização de projetos para compor o portfolio permite, por meio de uma abordagem administrativa, alavancar o alcance
dos objetivos estratégicos da organização, através das técnicas de avaliação, seleção, priorização e gerenciamento de projetos e programas, sempre pautado no seu alinhamento estratégico e no empenho da contribuição positiva de valor para a organização.
O PMI (2010 p. 124), através da publicação The Standard for Portfolio, voltada para gerenciamento de portfolio de projetos, afirma que priorizar projetos proporciona uma visão
integrada e coesa dos objetivos empresariais. Os principais benefícios da priorização de projetos são: a) eficiência operacional na execução; b) realizar mensurações para demonstração do melhor retorno sobre o investimento, e consequentemente, dos resultados a serem atingidos; e c) possibilitar a sinergia entre gerenciamento de portfolio, programa e
projeto.
Para Vargas (2006), priorizar projetos significa selecionar esforços e iniciativas a serem realizados pela organização a partir de uma completa análise, esta deve ser detalhada e fundamentada de informações sólidas de todos os projetos disponíveis e possíveis. Os ganhos apresentados em uma priorização de projetos são: a) concentração de esforços; b) ampliação do foco e sinergia estratégica; c) conexão direta com o plano estratégico; d) aumento do alinhamento estratégico; e) investimento certo no produto e serviço adequados; e f) melhor gerenciamento financeiro.
adotar critérios financeiros para priorizar projetos. Por outro lado, Jeffery e Leliveld (2004) demonstram que pouco mais da metade das organizações utiliza o retorno sobre o investimento (ROI) como critério de avaliação e priorização dos projetos. Ainda assim, daquelas que utilizam tal critério de avaliação e priorização, apenas 25% o faz após a conclusão dos projetos (JEFFERY; LELIVELD, 2004). O Quadro 4 elenca as abordagens utilizadas pela maioria das organizações, bem como suas respectivas vantagens e desvantagens.
Quadro 4 - Vantagens e desvantagens dos critérios para priorização de projetos
Fonte: Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1998).
Pesquisas realizadas pelo Capítulo Brasileiro do PMI (PMI, 2010), com 300 organizações brasileiras, demonstram que a ação de priorização de projetos não é aplicada pela maioria delas. Especificamente, foi perguntado às organizações como é feita a condução do processo para seleção e priorização dos projetos componentes do portfolio. 52% delas
responderam que todos os projetos demandados para o período são identificados e que selecionados apenas aqueles que serão executados. Os 48% restantes responderam que todos os projetos demandados para o período são identificados e que são selecionados os mais importantes para serem executados primeiro (PMI-CHAPTERS BRASILEIRO, 2010). Diante
Abordagens Vantagens Desvantagens
Estratégica
Esta abordagem se apresenta com o melhor desempenho em relação aos demais. Seus principais valores podem ser descritos: a) alinhamento com a estratégia; b) projetos de alto valor são selecionados; c) gastos refletem a estratégia; d) o método se ajusta ao estilo de decisão; e e) é bem compreendido e fácil de utilizar.
Não é bem utilizado na análise individual de projetos e não permite um bom balanceamento entre os projetos.
Financeira
Apesar de ser a abordagem mais popular, não há nenhuma vantagem evidente desta abordagem.
- Não oferece balanceamento; - Não promove a utilização das janelas de oportunidade de mercado; - Não são compreendidos pelos gerentes; e
- Não consideram os elementos-chave de tomada de decisão.
Pontuação
Excelente no ajuste ao estilo de decisão e na seleção de projetos de alto valor, além de apresentar bons resultados no alinhamento à estratégia.
Não é fácil de utilizar e não restringe a quantidade à capacidade da organização.
Diagramas de bolhas
Apesar da pouca utilização mostra bom alinhamento estratégico, efetividade e facilidade, bem como ser adequado na seleção de projetos de alto valor.
Não restringe a quantidade à capacidade da organização, é
do exposto, pode-se considerar que o gerenciamento de portfolio de projetos é um tema
promissor à pesquisa.
2.3 TECNOLOGIA SOCIAL
Dagnino (2006) apresenta a história da tecnologia associada à história da produção do conhecimento, em que o foco está voltado para a economia do trabalho humano. O autor afirma que a tecnologia capitalista, intitulada por ele, como Tecnologia Convencional, reduz o uso da mão-de-obra ou do tempo de trabalho, com a finalidade dos ganhos serem incorporados no produto.
Goldemberg (1978, p. 157) definiu tecnologia como “[...] um conjunto dos conhecimentos de que uma sociedade dispõe sobre ciências e artes industriais, incluindo os
fenômenos sociais e físicos, e a aplicação destes princípios à produção de bens e produtos”.
Nesse sentido, Buarque (1983) afirma que o homem sempre buscou formas de produção eficientes, racionalizando o trabalho e ampliando a quantidade de bens e serviços produzidos. Assim, definiu tecnologia como: um conjunto de procedimentos e métodos que o homem usa através do seu trabalho, para dominar a natureza, transformando-os nos bens e serviços que necessita para seu bem estar.
Na década de 60, pesquisadores preocupados com a relação entre a tecnologia e a sociedade adentraram-se num plano mais teórico do que prático para a época, em que o auge dos fatores de produção tinha tanta importância para a sociedade atual (GOLDEMBERG, 1978). Estudiosos no campo da tecnologia social apresentam os contrapontos frente à tecnologia convencional, que está voltada para o capital. Novaes e Dias (2009) consideram a tecnologia convencional como um elemento que provoca a “gradual erosão da democracia”. Por outro lado, a tecnologia social tem, como um dos seus objetivos, intimidar a tendência imposta pela tecnologia capitalista convencional.
Nas décadas de 60 e 70, surgiu a proposta da concepção tecnológica intitulada
tecnologia apropriada. Durante este período, os pesquisadores acadêmicos e intelectuais discutiram o termo tecnologia com mais amplitude do que na abordagem direcionada ao capital. Dagnino (2004) elenca as características da tecnologia apropriada, tais como: a) deve ser adaptada ao reduzido tamanho físico e financeiro; b) não ser discriminatória; c) liberada da diferenciação disfuncional; d) orientada para um mercado interno de massa e; e) libertadora do potencial e da criatividade do produtor direto.
Dagnino, Brandão e Novaes (2004) sugerem uma proposta que compreende a adequação sócio-técnica da tecnologia, cujo objetivo principal é a busca da promoção de uma adequação do conhecimento científico e tecnológico nas empresas. Assim, a adequação sócio-técnica também tem o objetivo de adequar a tecnologia apropriada aplicando critérios complementares aos técnicos-econômicos (DAGNINO; BRANDÃO; NOVAES, 2004).
No caderno da série Conhecimento e Cidadania do ITS – Instituto de Tecnologia Social, é apresentado a junção do conceito social à tecnologia com a dimensão socioambiental baseado na construção do processo democrático, cujo objetivo é atender as principais necessidades da população para o ponto focal do processo de desenvolvimento tecnológico (ITS, 2007). Nesse contexto, a tecnologia social tem um sentido inclusivo em função dos interesses da sociedade.
O conceito de tecnologia social está em voga atualmente com grande apoio dos governos, sociedade e Agências das Nações Unidas (ITS, 2007). Singer e Kruppa (2004) conceituam tecnologia social como: técnicas e metodologias transformadoras desenvolvidas na interação com a população, que representam soluções para inclusão social. Otero e Jardim (2004, p. 117) definem tecnologia social “[...] como um conjunto de técnicas desenvolvidas e/ou aplicadas na população que proporciona soluções para a melhoria das condições de
vida”.
Otero e Jardim (2004) destacam três elementos importantes para o desenvolvimento das tecnologias sociais, quais sejam: desenvolvidas na interação, aplicadas na interação social e apropriadas pela população. Ainda no contexto dos elementos que categoriza a tecnologia social, o Quadro 5 descreve as dimensões da tecnologia social no contexto brasileiro, segundo o ITS.
Quadro 5 - Dimensões da tecnologia social no contexto brasileiro
Fonte: ITS (2009), adaptado pelo Autor.
Dagnino, Brandão e Novaes (2004) consideram que o produto e processo se tornaram inseparáveis. A tecnologia social como inovação social que, permite atuar de forma complementar entre apropriabilidade pelos atores sociais e a sua replicabilidade pela rede social. A apropriabilidade está vinculada ao ato de incorporação da inovacão pelo sujeito social, da qual ele se considera criador coletivo. Por outro lado a replicabilidade, é o processo desenvolvido entre os mediadores e extensionistas e o sujeito social.
Uma das propostas da tecnologia social é inverter a ordem da incessante busca de um resultado econômico para a busca de um resultado social, em que o plano coletivo seja influenciado de forma positiva. É importante salientar que a TS não é antagônica aos
1ª Dimensão
Conhecimento, ciência, tecnologia
A tecnologia social tem como ponto de partida os problemas sociais A tecnologia social é feita com organização e sistematização A tecnologia social introduz ou gera inovação nas comunidades
2ª Dimensão
Participação, cidadania e democracia
A tecnologia social promove a democracia e cidadania A tecnologia social se vale de metodologias participativas
A tecnologia social busca a inclusão e a acessibilidade, para atingir o máximo de pessoas
3ª Dimensão
Educação
A tecnologia social realiza um processo que é pedagógico por inteiro
A tecnologia social se desenvolve num diálogo entre saberes populares e científicos A tecnologia social é apropriada pelas comunidades, que ganham autonomia
4ª Dimensão
Relevância social
A tecnologia social é eficaz na solução de problemas sociais A tecnologia social tem sustentabilidade ambiental
3 DECISÃO COM BASE EM MULTICRITÉRIOS
Gomes (2007) conceitua decisão como o processo que tem uma abordagem direta ou indiretamente à escolha de ao menos uma dentre as diferentes alternativas possíveis, sendo todas elas candidatas a resolver determinado problema. Figueira, Greco e Ehrgott (2005) apresentam o tema decisão desde a antiguidade em que os grandes filósofos, como Aristóteles, Platão e outros, atribuíam à capacidade de decidir como fator de distinção entre os homens dos animais.
Gomes (2009) considera o processo de decisão a capacidade de escolher uma dentre várias alternativas, implicando que os responsáveis por decidir devem escolher as melhores. Ainda assim, ele define as organizações como a composição de grupos de indivíduos, cujo comportamento humano é pautado em decisões cotidianas. Consequentemente, uma decisão implica em um sistema de referências de ações e suas consequências.
Para Russo e Schoemaker (1993), em grande parte das decisões corporativas, o gestor toma como base a sua intuição. Os autores consideram o ato intuitivo o meio pelo qual o responsável pela tomada de decisão processa as informações de forma automática e ágil, sem dar grande importância aos detalhes técnicos do problema.
Freitas e Kladis (1995) afirmam que, atualmente, os responsáveis por tomar decisões necessitam de apoio fundamentado em informações, mesmo científicas, para que o processo decisório aconteça de forma satisfatória. Rodríguez-Ponce e Pedraja-Rejas (2007) consideram a tomada de decisões estratégicas como uma função fundamental na administração corporativa, sendo que, através deste processo, são selecionadas e estabelecidas as diretivas e ações estratégicas.
Segundo Zeleny (1992), “[...] uma decisão ocorre mesmo quando o responsável por
decidir, não decide”. Booth (1992) declara que a tarefa de decisão envolve objetivos múltiplos
de importâncias distintas e, geralmente, conflitantes entre si. No contexto organizacional do processo decisório de priorização de projetos, é preciso selecionar o melhor ou os melhores projetos dentre os demais na organização.
