PLANEJAMENTO OPERACIONAL:
RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS
Índice
1. Tecnologia educacional de treinamento...3
2. Dicas: a evolução da tecnologia de treinamento...5
3. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO...6
Planejamento Operacional: Recursos Humanos e Finanças - Módulo 13
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1. TECNOLOGIA EDUCACIONAL DE TREINAMENTO
Deteminada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento no sentido de otimizar a aprendizagem, ou então, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.
As técnicas de treinamento são classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
• quanto ao uso
– Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo:
− desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura;
− recursos audiovisuais; − instrução programada (IP);
− instrução assistida por computador.
– Técnicas de treinamento orientadas para o processo: enfatizam mais a interação entre os treinandos, no sentido de influenciar a mudança de comportamento ou de atitude, do que transmitem conhecimento. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal, ou seja, consciência de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso da liderança ou entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão os role playing, simulação, treinamento da sensitividade, treinamento de grupos etc.
− desenhadas para mudar atitudes;
− desenvolver consciência de si e dos outros; − desenvolver habilidades interpessoais.
– Técnicas de treinamento mistas: transmitem informação e procuram mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas não só para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem os métodos de:
− conferências;
− simulações e jogos; − técnicas on the job: a. instrução no cargo;
b. treinamento de orientação; c. treinamento de iniciação; d. rotação de cargos etc.
Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal.
• Quanto ao tempo
– Treinamento de indução ou de integração à empresa:
− visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente físico;
− conduzida por seu chefe imediato, por um instrutor
especializado ou por um colega;
− contém informações sobre:
a. a empresa: história, desenvolvimento e organização; b. o produto e o serviço;
c. os direitos e deveres do pessoal; d. os termos do contrato de trabalho;
e. as atividades sociais de empregados: benefícios e serviços; f. as normas e os regulamentos internos;
g. as noções sobre a proteção e segurança do trabalho;
h. o cargo a ocupar: natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção etc.;
i. o supervisor do novo empregado: apresentação; j. as relações do cargo com outros cargos;
k. a descrição detalhada do cargo.
- o programa de integração visa a introdução do funcionário em seu local de trabalho e permite vantagens como:
a. o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido;
b. redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e consequentes penalidades advindas de sua violação;
c. o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização;
d. o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição de cargo que irá ocupar.
– Treinamento depois do ingresso no trabalho: − treinamento no local de trabalho (em serviço);
− treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço). • Quanto ao local de aplicação:
– as técnicas de treinamento são classificadas em treina mento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. Representando o treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no próprio local de trabalho, tem seu lugar numa sala de aula ou local preparado para essa atividade;
– treinamento no local de trabalho:
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5 especialistas de staff;
− não requer acomodações especiais e constitui a forma mais comum de treinamento;
− encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha;
− empresas de pequeno e médio porte investem em treinamentos dessa maneira;
− o treinamento no trabalho apresenta várias modalidades:
a. admissão de trainees a serem preparados em certos cargos; b. rodízio de cargos;
c. treinamento em tarefas; d. enriquecimento do cargo etc.; – Treinamento fora do local de trabalho:
− a maioria dos programas de treinamento processados fora do serviço não é diretamente relacionada ao trabalho: em geral, é suplementar ao treinamento em serviço;
− a vantagem é a total imersão do treinando no treina mento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido com as tarefas do cargo;
− as principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: a. aulas expositivas;
b. palestras e conferências; c. seminários e workshops; d. filmes, dispositivos (slides);
e. método do caso (estudos de caso); f. discussão em grupo, painéis, debates; g. dramatização (role playing);
h. simulação de jogos; i. instrução progamada; j. oficinas de trabalho; k. reuniões técnicas.
2. DICAS: A EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DE TREINAMENTO
Este tópico apresenta, a seguir, alguns recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treina mento.
• Recursos audiovisuais:
− o vídeo cassete grava e registra aulas, mensagens e
apresentações para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente.
− o CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasião.
• Teleconferência:
- é o uso do equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, mesmo quando estiverem distantes entre si ou da localidade do evento.
• Comunicações eletrônicas:
− os avanços da TI estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o email atua como fonte, enviando uma mensagem às demais pessoas dentro da rede da organização.
• Correio eletrônico:
− o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras por meio de mensagens eletrônicas enviadas pelas redes de computadores, Internet ou Intranet.
• Tecnologia de multimídia:
- é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas.
3. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
• em função das necessidades diagnosticadas e já elaborado o programa de treinamento, o próximo passo é a sua execução. A execução ou implementação do treinamento pressupõe o binômio: instrutor x aprendiz;
• os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho;
• os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes;
• assim os aprendizes podem ser trainees, auxiliares, chefes ou gerentes e de outro lado, os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, ou ainda o pessoal da área de treinamento ou consultores/ especialistas contratados.
Dicas: ensinar e aprender
• o treinamento pressupõe uma relação de instrução x
aprendizagem;
• instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade; • aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo;
• aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído;
• nem sempre ensinar, por parte do instrutor, significa aprender, por parte do aprendiz;
• a ênfase deve ser colocada no aprender e não apenas no ensinar.
A execução do treinamento depende de alguns fatores.
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da organização: a decisão de estabelecer programas de treinamento
depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.
• A qualidade do material de treinamento apresentado: o
material de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa a concretizar a instrução, facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.
• A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa: o
treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções em um mutirão de esforços coordenados. Sua manutenção envolve um grande esforço e entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendos no médio e curto prazo e não uma despesa inativa e sem retorno. É necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execução do programa.
• A qualidade e preparo dos instrutores: o êxito da execução dependerá do interesse, gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre vários níveis e áreas da empresa. Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las.
• A qualidade dos aprendizes: influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treina mento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.
4. O COACHING
O coaching é um relacionamento que envolve duas pessoas, o líder e o subordinado, representados pelo coach e pelo aprendiz.
O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele baseia-se em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula e impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.
Coaching significa um esforço conjugado de desenvolvimento pessoal, um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança renovadora.
Existem várias razões pelas quais o coaching está em alta.
• As organizações apresentam atualmente poucos níveis
intermediários e são predominantemente horizontalizadas. A relação entre líderes e subordinados é cada vez mais direta, igualitária e menos burocrática. Cada líder deve estar preparado para solucionar os problemas à
medida que aparecem e sem necessidade de recorrer à hierarquia.
• Boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. E a atividade humana está se tornando cada vez menos braçal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual, cerebral e criativa. O capital humano é muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma riqueza incomensurável: o conhecimento e a competência.
• O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente por meio da aprendizagem. A aprendizagem move as pessoas e as organizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. Por essa razão, muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização.
• As tentativas de transformar os executivos em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas estão no ambiente de trabalho, como pressões para alcançar resultados de curto prazo, comunicações precárias dentro da organização, mentalidade retrógrada da alta direção, prioridades dadas a aspectos puramente financeiros do negócio, pouco espaço para inovação dentro da empresa etc.
• Uma das dificuldades é que muitos executivos estão ainda mais preocupados com os processos e controles. Ou, principalmente, com aspectos físicos e rotineiros do trabalho. Os executivos recebem uma boa formação do tipo hard, isto é, voltada para os aspectos técnicos de sua função. Em geral, são preparados para ser gerentes de manutenção do status quo e sabem muito pouco sobre liderança e participação das pessoas. Outra dificuldade é a cultura do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além de seu trabalho cotidiano, principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e não comprimidas. Sua tarefa tradicional é o tocar o dia a dia e alcançar suas metas concretas para garantir o sucesso no curto prazo. Trocar ideias com os subordinados? Isso demanda tempo. É preferível dar ordens claras, diretas e simples. É muito mais rápido. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pessoas. Precisam deixar de ser executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas com os subordinados. Os executivos ainda estão distantes de serem multiplicadores do conhecimento em suas organizações.
