Negociação e Gestão de Conflitos Prof. Fernando Botto
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS 1. Negociação: uma visão geral
- Conceito de negociação - Interesses do negociador
- Influência dos contextos na negociação
- O ambiente de negociação: o princípio da legalidade e a ética negocial - Persuasão e negociação
2. Estilos de negociadores - Negociadores ásperos e afáveis
3. Negociação baseada em princípios 4. Gestão de conflitos
- Conceito de conflito
- O processo do conflito e suas considerações - As intenções de reação diante de um conflito
5. Estilos de personalidade e a gestão de conflitos - A influência da personalidade na gestão dos conflitos - Comunicação escrita e oral na gestão de conflitos
1. Negociação: uma visão geral
Quando uma negociação termina? Uma resposta automática para tal pergunta consiste em dizer: quando as partes chegam a um acordo ou a um consenso. Numa perspectiva mais apurada de negociação, leva-se em conta tanto a sua eficiência quanto a sua eficácia e, neste caso, considera-se o cumprimento do acordo como etapa fundamental a ser considerada pelos negociadores assertivos.
Assertividade dos negociadores numa negociação é algo que remete a uma coexistência harmônica de diversas competências em ação, destacando- se, dentre elas, a comunicação, que deve ser clara, precisa, objetiva e adequada a cada contexto.
No entanto, além de se comunicar com assertividade, o negociador deve estar preparado para exercer seu papel com maestria, o que exige dedicação, estudo, técnica, prática e uma “pitadinha” de arte. A consciência de que o conhecimento do objeto central da negociação não é suficiente para obter um resultado satisfatório já é um bom começo. É preciso compreender que a nossa maneira de ser, nossas crenças e valores, nossa personalidade e nossa maneira de lidar com a raiva, com a frustração e com a euforia possuem peso determinante nas diversas tomadas de decisão que ocorrem enquanto negociamos.
Dessa forma, é possível observar que o negociador assertivo é construído ao longo dos anos, numa caminhada de atitudes, decisões e sucessivas negociações que lhe provocam reflexões, aprendizagens e desejo de autoconhecimento e crescimento.
Enquanto uns gostam de negociar, outros sentem verdadeira aversão por conflitos. Por que somos tão diferentes?
A palavra conflito já traz sentimentos só de pensar. É evidente que a educação que cada um recebeu, bem como a maneira pela qual cada um foi
ensinado a agir diante de conflitos, cumpriram um papel fundamental no desenvolvimento do negociador que habita em cada um de nós. Há famílias que incentivam suas crianças a negociar, a discutir, a argumentar e a convencer os adultos quando querem alguma coisa. Noutras, crianças não têm vez e seus conflitos são, no máximo, relatados aos adultos, que tomam todas as decisões por elas.
Embora não haja uma fórmula exata para educar pessoas para uma elevada autoestima, autoconfiança e assertividade, sabe-se que muito do que somos tem origem nas experiências positivas e negativas que tivemos desde nossa tenra infância. Isso nos desafia a lidar com variadas limitações – tanto nossas quanto dos outros – que nos levam a agir, em determinadas situações, com agressividade ou de modo passivo, de modo contrário aos nossos próprios interesses, por receio de desagradar ou desapontar alguém.
No ambiente de trabalho frequentemente estamos envolvidos em situações conflituosas que exigem posicionamentos e, muitas vezes, a responsabilidade de tomar a decisão nos compete. Nesse momento, quando temos experiência, recorremos à coerência e temos um norte de como agir, mas, quando é algo novo, salve-se quem puder! Nestas situações percebemos que
“receitas de bolo” não resolvem nada e temos de recorrer à nossa capacidade de discernimento e tomada de decisão. E, quando os recursos são escassos, não basta tomar decisões: é preciso negociar.
Negociação: interesse na substância e na relação
A negociação pode ser compreendida como um processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos (ROBBINS, 2011).
O negociador possui dois interesses fundamentais que influenciam a maneira pela qual a negociação é desenvolvida. O primeiro deles é o interesse na substância e, o segundo, na relação. Há casos em que não há uma habitualidade de se negociar com aquela parte com a qual estamos negociando
num certo momento e dificilmente haverá uma negociação seguinte com esta mesma parte. Isto remete à ideia de a negociação ter um peso maior na substância do que na relação. Neste tipo de situação, quanto mais vantagem na substância uma parte conseguir obter, melhor.
O mesmo não acontece, por exemplo, quando a continuidade da relação é mais provável. No caso de gestão de conflitos em equipe de trabalho, fazer prevalecer uma ideia pela imposição pode custar uma insatisfação futura com as pessoas que se sentiram em desvantagem. O contexto relacional futuro é afetado, e saber preservar a relação, em certas situações, é tão importante ou mesmo mais importante do que obter vantagens na substância da negociação.
Pode-se dizer que há um terceiro interesse na negociação, que recai sobre a autoimagem do negociador, que é transformada a cada nova negociação. Quanto melhores forem os resultados obtidos, mais autoconfiante o negociador ficará, e enfrentar negociações difíceis para ele se tornará, com o tempo, algo habitual que será feito com naturalidade. Tal condição remete a um elevado grau de competência negocial, algo raro e típico de grandes líderes mundiais.
A competência em negociação pode ser definida como "a adoç ão de atitude colaborativa durante uma transação de interesses para transformar habilidades e conhecimentos interpessoais e técnicos em acordos estáveis para duas ou mais partes" (GUIRADO, 2013, p.34).
A influência dos contextos na negociação
A negociação sobre influência de contextos – cultural, ambiental, situacional, relacional e psicológico. Cada um deles imprime marcas, com maior ou menor intensidade, no processo da negociação.
O contexto cultural refere-se às diferenças regionais e culturais que existem entre povos, nações e, até mesmo, regiões brasileiras. No Brasil, a tolerância para atraso de início de reuniões pode variar em função da cultura local. Em países em que a pontualidade é cumprida à risca, cinco minutos podem
colocar tudo a perder e este período de tempo pode ser interpretado como uma dificuldade da parte de cumprir regras.
O contexto ambiental relaciona-se ao próprio ambiente físico da negociação, em que uma temperatura ligeiramente elevada pode trazer um desconforto para a negociação, influenciando as pessoas a concluir mais rápido do que habitualmente suas negociações para poder deixar logo aquele ambiente desagradável. O conforto das cadeiras também faz parte do contexto ambiental.
O contexto situacional está associado ao aspecto psicossocial do lugar onde ocorre a negociação. Uma audiência no fórum da cidade impõe um formalismo elevado, em que as partes terão uma tendência de se comportar de modo diferente do que se estivessem negociando um acordo num café.
O contexto relacional representa o grau de conhecimento recíproco que as partes possuem. Se você habitualmente negocia com um chefe que é acolhedor e cooperativo, possivelmente em negociações futuras com ele já se comporte de modo a contar com ele como um colaborador para um resultado positivo, mesmo num assunto difícil. Numa situação oposta, se você já discutiu com um sujeito anteriormente e "não vai com a cara dele", ao se deparar com uma situação em que terá de negociar com ele será influenciado por este contexto relacional e adotará uma postura de menor abertura e confiança, defensiva e, em certas circunstâncias, agressiva. Pessoas em posição de liderança devem ter especial atenção para o contexto relacional, pois a maneira como líderes lidam com conflitos é constantemente observada e registrada por seus liderados.
Por fim, o contexto psicológico refere-se à percepção da realidade.
Embora a realidade seja única, a maneira como cada um a percebe depende do modo de interpretação de cada indivíduo. Discutir percepções de conflitos é fundamental para que nossas decisões e reações sejam frutos mais próximos possíveis da realidade e mais distantes possíveis da projeção dos nossos medos e fantasias.
Além da influência dos contextos, destaca-se um tipo especial de influência que se refere à saúde biopsicossocial do indivíduo. É fundamental que
o negociador esteja se sentindo bem, tenha desfrutado de uma noite de sono restaurador e não esteja no meio de uma dieta maluca com falta de nutrientes.
Pessoas que dormem mal, se alimentam mal e possuem vida sedentária estão perdendo uma excelente oportunidade de mudar seu estilo para colher os doces frutos de uma vida saudável.
Os aspectos psico e social da saúde se referem a questões relacionadas ao sentir-se bem consigo mesmo e conseguir se relacionar bem com os outros.
Qualquer desequilíbrio nestes elementos que compõem a saúde de um indivíduo afetará diretamente no comportamento do negociador, sobretudo em questões relativas à tolerância, paciência, agressividade, atenção, memória, concentração, dentre outras.
A importância da persuasão na negociação
A capacidade de argumentar e de convencer são habilidades úteis a um negociador. Há certas situações em que podemos impor a nossa vontade, pois detemos o poder para tanto. No entanto, em outras, podemos exercer nossa capacidade de influenciar pessoas com o propósito de modificar suas atitudes, cognições e comportamentos. A construção de argumentos numa negociação terá o propósito de colocar em prática a persuasão, desde que haja, na outra parte, a capacidade de compreensão e motivação.
Como condição básica da persuasão, se um técnico de TI pretende convencer um diretor de outra área a considerar uma mudança de sistema, deve ele colocar-se no lugar do outro e falar de modo a ser compreendido, em vez de exercitar seu vocabulário técnico, que dificilmente será persuasivo. Ao contrário, será cansativo. Ao ser compreendido, estará dado o primeiro passo. O passo seguinte deve ser o de se referir a elementos que motivem o diretor a tomar a sua decisão. Deve ele perceber e sentir que a mudança lhe trará benefícios, ou que ela impedirá ou aliviará malefícios futuros.
Os autores que escreveram sobre persuasão trouxeram uma série de considerações a respeito do tema, reunidas por Cialdini (2006) e organizadas em seis princípios de persuasão. Os três primeiros estão ligados à construção de relacionamentos, e os outros três à redução do grau de incerteza.
O primeiro deles é o princípio da reciprocidade. Temos a tendência de retribuir gentilezas quando as recebemos, e a agressividade geralmente é devolvida na forma de retaliação. Nas negociações, agir desde o princípio com a intenção colaborativa aumenta a perspectiva da construção de um ambiente colaborativo, e isto favorece a persuasão.
O segundo princípio relaciona-se à afinidade ou sintonia. De fato, as pessoas são mais influenciáveis por aqueles que consideram afins. Pessoas que possuem crenças semelhantes às nossas nos parecem semelhantes. Os elogios são poderosos meios de construir sintonia entre pessoas.
O terceiro princípio é o da coerência. Ele está relacionado à tendência das pessoas de permanecerem coerentes com o que disseram ou fizeram no passado, e esta tendência é ainda mais acentuada se a pessoa assumiu publicamente algum compromisso.
O quarto princípio da persuasão é o da escassez, e, assim como os princípios seguintes, refere-se à redução do grau de incerteza. As pessoas querem o que é escasso, e o grau máximo de escassez é a perda. Por conta disso, observamos muitos convites que pedem confirmações com os dizeres:
"confirme imediatamente sua participação: vagas limitadas". Ao exercer a persuasão, utilize argumentos que ressaltem o lado positivo da aceitação da sua proposta, sem perder de vista o que a parte perderá se não fizer a opção sugerida.
O quinto princípio é o da autoridade. Nela notamos que, ao termos conhecimento de uma autoridade que decidiu algo de determinada maneira, posso ter uma tendência de seguir tal comportamento. No entanto, não é qualquer autoridade que exerce persuasão. Ela deve ser fidedigna, isto é, ter conhecimento daquele assunto e ser confiável. No poder judiciário, advogados citam em suas petições decisões semelhantes à pretendida tomadas por
tribunais superiores como forma de persuadir o juiz da causa pelo princípio da autoridade.
O sexto princípio é o do consenso. Muitas pessoas, antes de decidir, observam como outros decidem. Um restaurante com muitos clientes tem mais chances de persuadir novos clientes do que um outro vizinho vazio. Pessoas semelhantes a nós que fazem escolhas também aumentam as nossas chances de agirmos como elas. Por isso, muitos fornecedores procuram impressionar seus clientes informando quais são seus maiores clientes, bem como seus produtos e serviços mais procurados.
2. Os perfis de personalidade batalhador, auxiliador e crítico
Na década de 60, o pesquisador W. Wallen realizou um estudo e concluiu que em praticamente todas as organizações há três tipos de personalidade de executivos: o batalhador "durão", o auxiliador amistoso e o crítico lógico (MOSCOVICI, 2005).
Ressalvadas as dificuldades de se categorizar personalidades com precisão, o estudo é particularmente útil para compreender a dinâmica de alguns tipos de conflitos interpessoais que recaem sobre as chamadas variáveis pessoais. Quando tudo vai bem no ambiente de trabalho, temos uma tendência de ver o lado bom dos outros, mas, quando o tempo fica nublado, esta tendência pode se inverter e passamos a ver apenas os defeitos, através de uma lente de aumento, é claro.
É importante mencionar que os estilos de personalidade batalhador, auxiliador e crítico são categorias criadas para ajudar na compreensão de relações humanas no ambiente de trabalho e seus tipos puros não existem na prática, pois cada indivíduo é uma mescla dos três tipos, normalmente com a predominância de um deles.
O estilo batalhador aplica-se a pessoas que possuem uma comunicação predominantemente agressiva, são disciplinadoras e rejeitam contatos afetuosos. A meta delas é o poder, e suas atitudes no ambiente de trabalho
refletem esta característica quando procuram impor seus posicionamentos. Um chefe batalhador, ao receber um funcionário que pede uma dispensa para o dia seguinte, sob a alegação de que está com a mãe adoentada e que precisa visitá- la em outra cidade, recebe do batalhador como resposta: "Não posso e não vou te dispensar. Aqui cumprimos regras e você pode visitar sua mãe num feriado ou no fim de semana, ok? Papo encerrado".
Como se vê, a abordagem afetuosa é sumariamente interrompida pelo batalhador. Ele receia dependência, e quando se sente exposto em suas limitações pode se tornar agressivo. O estilo batalhador "durão" necessita de afeto e de objetividade, pois suas decisões tendem a reforçar sua condição de deter poder, muitas vezes em prejuízo do cultivo de relações interpessoais duradouras. Há pessoas que se aproveitam destas características do batalhador para criar intrigas por meio de fofocas com o propósito de vê-lo defender causas de seus interesses.
O estilo auxiliador caracteriza-se pela rejeição de agressão, e a via afetuosa é o modo de ele se relacionar para atingir sua meta: ser aceito pelas pessoas. Para atingir seus objetivos, o auxiliador usa de um discurso de compreensão, apoio, sendo, muitas vezes, excessivamente tolerante. Como ele evita conflitos e não lida bem com a rejeição, tende a tratar seus colegas no ambiente de trabalho como amigos. A autoconfiança precisa ser nele desenvolvida para que passe a tomar decisões que não manifestem um desequilíbrio que pese para a manutenção de relacionamentos que podem se aproveitar de tal condição.
O crítico representa um tipo de personalidade que rejeita tanto o afeto quanto a agressão, e sua meta é a precisão. Para decidir, analisa dados de forma lógica. A sua dificuldade de lidar com emoções e de cometer atos irracionais o leva a usar excessivamente a análise lógica, julgando os outros por suas aptidões cognitivas. Da mesma forma que os outros tipos, ele pode ser manipulado por dados distorcidos ou pela caracterização de ambientes descritos de maneira tendenciosa que o levam a agir com a consciência de quem está certo, sem dar margem a discussões.
Cada um de nós somos um misto dos três tipos e, em determinadas relações, podemos ter predominâncias diferentes. No entanto, normalmente há um deles que é mais perene, que se manifesta com maior frequência nos variados contextos da vida. Cada um deles possui características positivas e negativas. Quando tudo vai bem, os tipos são vistos através de lentes cor-de- rosa. O batalhador é importante para colocar ordem nos ambientes, para disciplinar e para promover o cumprimento de regras, assim como é igualmente importante o auxiliador, que apoia, harmoniza, alivia as tensões e é motivador.
O crítico lógico não fica para trás – ao buscar a precisão, analisa dados e fatos de modo a impedir que decisões impulsivas e contaminadas pelo calor do momento prevaleçam.
No entanto, quando o ambiente está abalado, os tipos são vistos por lentes cinza: o batalhador passa a ser visto como um arrogante, impulsivo e impiedoso, o auxiliador torna-se um "banana" sentimental, e o crítico se transforma num sujeito insensível, minucioso e não prático.
No ambiente de trabalho lidamos com pessoas de todos os tipos e, ao reconhecer o tipo predominante de personalidade, aprendemos a perceber que a maneira de cada um se comunicar, decidir e tratar as pessoas possui uma certa lógica que tende a ser mais ou menos coerente. Ao nos identificarmos com cada perfil, temos a oportunidade de lidar com algumas limitações de modo a aprimorar nossas habilidades interpessoais.
3. Negociação e estilos de negociadores
Independentemente do cargo ou da função que você ocupa na sua organização, é inevitável negociar. E é preciso desmistificar a ideia de que a negociação seja algo de domínio exclusivo das altas chefias, pois ela faz parte de diversos contextos de tomadas de decisão em áreas pessoais, afetivas, famililares e profissionais que acontecem nas relações de hierarquia superior, inferior e entre pares.
Os livros de negociação costumam distinguir estilos de negociadores.
Três deles merecem destaque:
Estilo agressivo: numa concepção extremista, este estilo age com o propósito de “vencer” uma negociação. É áspero com as pessoas e com os problemas. Faz ameaças e se preocupa unicamente com a satisfação dos seus propósitos egoístas. Considera que a substância é mais importante do que a relação.
Estilo passivo: costuma tratar as partes como amigas, tem aversão ao conflito e está disposto a ceder no que for possível para que o acordo seja obtido.
Sob pressão, cede e preocupa-se mais com o bem-estar do outro do que com o próprio. É afável com as pessoas e diante dos problemas.
Estilo assertivo: suas características podem conter elementos dos estilos anteriores, sendo utilizadas, contudo, de maneira adequada. O assertivo age com clareza, é fiel aos próprios princípios e procura se fazer entender e compreender os interesses da outra parte. É adequado em seus posicionamentos e emprega seus conhecimentos para solucionar a negociação levando em conta a substância e a relação.
É possível notar uma relação entre os estilos de negociadores e os tipos de personalidade de Wallen. O batalhador possui um estilo agressivo; o auxiliador, passivo. O crítico teria um estilo tendente ao impessoal em seu estado puro. Para que o estilo assertivo se desenvolva num batalhador, num auxiliador e num crítico, é importante que suas decisões considerem tanto a substância quanto a relação numa negociação. É por conta disso que todos os tipos de personalidade podem ser assertivos e preservar suas condições pessoais.
É claro que colegas batalhadores em geral admiram e se relacionam bem com líderes ou chefes de mesmo tipo de personalidade, assim como ocorre entre auxiliadores e críticos. Isto se deve ao princípio da afinidade/ sintonia, que nos faz mais propensos a sermos influenciados por pessoas que são semelhantes a nós.
Ao estudar o método da negociação baseado em princípios (URY, FISHER e PATTON, 2006), observa-se que o estilo agressivo é chamado de áspero, o passivo de afável, e o assertivo é denominado negociador baseado em princípios.
Táticas utilizadas por negociadores agressivos: como lidar com elas Muitas vezes os negociadores agressivos utilizam táticas específicas com o propósito de influenciar a outra parte a agir de modo que não agiria voluntariamente.
Algumas dessas táticas são discutidas por Lewicki (2002):
- Mocinho/bandido. Esta tática refere-se a um jogo que uma das partes passa a executar, tendo um negociador que é duro e ameaça abandonar a negociação ou a endurecer as coisas, alternando-se com um outro sujeito que entra para acalmar os ânimos e se fazer de bonzinho. Esta intimidação muitas vezes força a outra parte a decidir algo para evitar o contato aversivo com o negociador que faz o papel de bandido. Para lidar com esta situação, recomenda-se questionar o papel dos negociadores de estarem executando esse tipo de jogo. Tornar explícito o jogo tornará desconfortável mantê-lo e poderá levar a situação a um ponto mais confortável de negociação.
- Jogo alto/jogo baixo. Esta tática é mais comum em um contexto de compra e venda. Um vendedor pede um preço absurdamente alto para o comprador, o qual, se não tiver ideia do valor justo, poderá ser influenciado a dar uma contraproposta num ponto superior do que faria em outras circunstâncias.
O jogo baixo consiste em oferecer um valor muito inferior como tática para fechar o negócio com o máximo de desconto.
- Dar importância a algo sem importância. Há situações em que negociadores valorizam excessivamente algum aspecto do objeto da negociação com o propósito de fazer uma concessão a respeito do mesmo, futuramente, como um "grande benefício". É importante estar atento para questionar a efetiva importância de cada item negociado.
- Galinha. Trata-se de uma aposta “tudo ou nada”, que pode ser um blefe.
Muitas vezes é dado um ultimato, com uma ameaça implícita ou explícita e, para lidar com ela, é fundamental avaliar criteriosamente os riscos de "pagar para ver"
ou de ceder.
- Comportamento agressivo. Pessoas que sentem aversão a conflitos e a comportamentos agressivos podem se sentir intimidadas nessas circunstâncias.
Recomenda-se a essas pessoas que se façam acompanhar por uma equipe para dificultar uma eventual manipulação por meio dessa tática.
- Trabalho na neve. Ocorre quando uma parte inunda a outra em informações de modo a dificultar a compreensão do acordo a ser celebrado, para o que deve-se estar atento. Sugere-se questionar detalhes e, se encontrar incoerência, tem-se um elemento para atribuir o defeito ao todo e reiniciar o processo de negociação. É comum algumas partes utilizarem termos técnicos fora do domínio dos negociadores, que poderão, se assim desejarem, nomear técnicos para estudar a questão.
Esses são exemplos de táticas duras, projetadas com a intenção de obrigar a outra parte a fazer algo que ela não faria em outra situação. Há alguns caminhos alternativos a ceder imediatamente a essas formas de pressão, propostas por Lewicki (2002):
- ignorá-las - não entrar no jogo pode enfraquecer o efeito da ameaça;
- discuti-las - falar sobre a tática e manifestar que a negociação está tomando um rumo que não é bom para as partes;
- retribuí-las - se você demonstrar que também pode ser áspero, pode obter o respeito da outra parte;
- cooptar com a outra parte - antecipar-se e tentar o caminho da empatia, por meio de contatos que demonstrem desde o início o propósito colaborativo da negociação.
Método da negociação baseada em princípios
Este método, proposto por Ury, Fisher e Patton (2006), sugere que é importante o negociador estimular um ambiente cooperativo na negociação, que preserve a substância e a relação. As linhas gerais do método são as que seguem:
1. Separe as pessoas dos problemas.
2. Concentre-se nos interesses, não nas posições.
3. Invente opções de ganhos múltiplos.
4. Insista em critérios objetivos.
Separar as pessoas dos problemas significa ser afável com as pessoas e áspero com o problema. Muitos conflitos acabam tendo um interesse adicional a ser satisfeito quando uma parte acaba agindo de modo rude e provoca reações de defesa ou de retaliação por parte da outra.
Tratar bem as pessoas é fundamental, ainda quando o assunto seja polêmico, pois as comunicações tendem a se distorcer quando as partes estimulam, reciprocamente, emoções relacionadas a inseguranças, medos e ameaças.
Caso você negocie com alguém com quem já se desentendeu no passado, sugere-se que seja abordada diretamente esta questão, manifestando o interesse de deixar de lado tais diferenças para que não interfiram "nessa negociação". Em muitos casos, o dito é melhor do que o não dito.
A percepção do conflito deve ser discutida como forma de compreender como cada parte se vê por ele afetada. Disto decorre a importância de se colocar no lugar do outro para compreendê-lo melhor. As partes se comunicam melhor e se mantêm mais abertas quando se sentem compreendidas.
Caso uma das partes tenha uma explosão emocional, não reaja. Respire fundo, peça um tempo para um café e acalme os ânimos antes de prosseguir.
Em situações em que a outra parte fala demais durante uma rodada de negociações, pode ser útil passar a anotar o que ela diz. Isto a obrigará a pensar
antes de falar. As falas de um negociador devem ter sempre um objetivo. Perder o foco da negociação é mais comum do que se imagina.
Concentrar-se nos interesses, não nas posições, é outra parte fundamental do método. Quando as partes se comunicam de modo a manifestar quais são os seus interesses e a compreender os da outra estarão aumentando a probabilidade de ampliar as possibilidades de chegar a um consenso.
Reconhecer os interesses do outro como parte do problema e estar disposto a ouvi-lo pode diminuir a distância entre as partes e favorecer uma comunicação mais aberta num ambiente de maior confiança e cooperação.
Lembre-se de elaborar perguntas que se dirijam ao futuro, não ao passado, bem como de manter a objetividade sem que isto signifique estar fechado para novas ideias.
O negociador, ao procurar atender aos interesses que fazem parte de uma posição da outra parte, poderá praticar sua criatividade e inventar opções de ganhos mútuos. O que muitas vezes dificulta as partes a adotar essa postura pode estar relacionado a:
- Julgamento prematuro. De maneira geral, as pessoas não são estimuladas a ser criativas, sendo reforçadas, portanto, a permanecer na zona de conforto de não propor novas formas de superar problemas. Além disso, em ambientes em que se critica qualquer forma de inovação, ocorrerá um desestímulo ao pensamento criativo, levando as pessoas a adotarem uma posição rígida de julgamento prematuro das opções numa negociação.
- Busca de uma resposta única. Em vez de buscar uma ampliação da gama de respostas, muitas pessoas insistem em atender à primeira sugestão dada, permanecendo rígidas em suas percepções do conflito. Ampliar o número de respostas dará melhores condições de escolha para as partes.
- Pressuposição de um bolo fixo. Muitas vezes a negociação é vista como um jogo em que uma parte vai ganhar algo na exata proporção do que a outra perderá na negociação. Adotar tal postura facilita o aspecto de não precisar se esforçar para inventar soluções criativas, mas distancia as partes de acordos que preservem melhor o equilíbrio entre substância e relação.
- Pensar que "resolver o problema é problema deles". Este obstáculo para inventar opções de ganhos mútuos ocorre quando as partes estão focadas apenas nos próprios interesses. Isto se manifesta também pela atitude de desqualificar tudo o que é proposto pela outra parte.
Para se inventar opções de ganhos mútuos é fundamental criar respostas que tragam benefícios mútuos e propor meios de facilitar as decisões da outra parte. A fase de criação de opções deve ser feita sem julgamento de sua perspectiva real de aplicação, algo que é reservado para um momento seguinte.
Ao se estabelecer uma reunião com o objetivo de inventar propostas alternativas para a negociação, estimula-se o pensamento criativo e inovador das pessoas, o que muitas vezes leva a um resultado mais satisfatório do que negociar os termos de uma resposta única sem perspectiva de escolhas.
Por fim, o método da negociação baseado em princípios propõe que o negociador elabore critérios objetivos para serem aplicados, considerando padrões justos, isto é, que remeta a bases claras, que podem ser: valor de mercado, opinião científica, tratamento igualitário, jurisprudência, custos etc.
A ideia central dos critérios objetivos é que eles não se pautem em algum fator de influência de uma das partes, algo pretensamente neutro que garanta um acordo sensato. Além do critério, o procedimento deve ser igualmente justo.
É como o caso de duas irmãs que, ao decidirem dividir uma herança meio a meio, combinaram que uma delas proporia dois lotes de preços equivalentes e a outra teria prioridade para escolher entre eles.
Ao se elaborar critérios objetivos para pautar uma negociação, diminui a perspectiva de uma das partes ceder a pressões, pois passa-se a avaliar a possibilidade de analisar a aplicação de um novo critério.
O conflito e as visões do conflito
O conflito somente é reconhecido se, em primeiro lugar, for percebido pelas partes envolvidas. A existência ou a inexistência de um conflito depende,
portanto, desta percepção. Se um grupo não identifica uma situação como um conflito, isto equivale a dizer que não existe conflito.
Robbins (2002) diz que um conflito ocorre quando uma parte percebe que a outra parte afeta negativamente algo que a primeira parte considera importante. Os conflitos, segundo esse autor, podem ser interpretados segundo três visões: tradicional, das relações humanas, e interacionista.
- Visão tradicional: esta forma de encarar os conflitos foi predominante nos anos de 1930 e 1940 e analisava o conflito como algo ruim, negativo, que deveria ser evitado. O conflito era encarado como um problema resultante de falhas de comunicação, da falta de abertura e de confiança entre as pessoas.
- Visão das relações humanas: esta visão encara o conflito como uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo. O conflito, nesta visão, não é algo necessariamente ruim e pode ter uma força positiva no desempenho do grupo. Esta visão prevaleceu de 1940 a 1970.
- Visão interacionista: esta visão analisa o conflito como uma força não somente positiva, mas absolutamente necessária para o desempenho eficaz de um grupo. Ela analisa um grupo harmonioso e pacífico como tendente a se tornar apático e insensível à necessidade de mudança e interação. Esta abordagem surgiu após a visão de RH e é adotada por muitas empresas na atualidade.
- Visão do conflito focada na resolução: a mais recente abordagem (ROBBINS, 2010) levanta a questão de que o incentivo de conflitos provoca ressentimentos de raiva e de mágoa que permanecem mesmo depois de solucionado o problema. No longo prazo, os níveis de confiança e sinergia diminuem nos grupos que incentivam conflitos. Isto leva à nova abordagem no modo de lidar com o contexto que deflagra os conflitos para minimizar os seus efeitos negativos, o que pode se dar por meio de treinamentos, discussões abertas etc.
Classificação dos conflitos:
Há dois tipos de conflito que possuem características distintas e que devem ser diferenciados em função das consequências que eles acarretam:
- Conflitos funcionais: quando o conflito apoia e melhora o desempenho do grupo.
- Conflitos disfuncionais: quando o conflito atrapalha o desempenho do grupo e traz consequências destrutivas.
Vale lembrar que os conflitos podem se apresentar inicialmente como funcionais e se tornar disfuncionais. Por isso, a sua análise deve levar em conta não apenas as boas intenções, mas considerar as consequências nas relações e no desempenho do grupo.
O Processo do conflito
O processo do conflito pode ser analisado em cinco estágios (ROBBINS, 2010):
1. Oposição potencial ou incompatibilidade: significa a presença de condições favoráveis ao surgimetno de um conflito. Normalmente ocorrem em três categorias: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.
2. Cognição e personificação: conflito percebido e sentido.
3. Intenções: competição, colaboração, compromisso, não-enfrentamento ou acomodação.
4. Comportamento: das partes e reação dos outros.
5. Consequências: melhora/piora do desempenho do grupo.
Conflitos individuais ou em grupo
O conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes, sendo estas partes pessoas individuais ou grupos. O autor Montana (2005) estabelece os seguintes tipos de conflitos:
1. Conflitos internos: quando o indivíduo está em dúvida consigo mesmo.
2. Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos são resultado de diferenças de personalidade.
3. Conflitos entre indivíduos e grupos: ocorre quando o indivíduo não concorda com as normas de comportamento do grupo ou há conflitos de valores/cultura da empresa.
4. Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é avaliado como inevitável. Isto decorre da disputa por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para uma gestão eficaz de pessoas e departamentos.
É fundamental criar nas organizações um ambiente que proporcione feedback e escuta ativa, além de promover o desenvolvimento de competências gerenciais em toda a equipe. Os conflitos fazem parte das relações humanas e, se mal administrados, podem causar sérias ameaças à estabilidade dos grupos. No entanto, se geridos com assertividade, podem contribuir para consolidar um ambiente de trabalho pautado em ideais éticos em que se estimulam a escuta ativa, o feedback e o desenvolvimento humano.
Comunicação escrita e a gestão preventiva de conflitos
As negociações podem ocorrer com fases orais e escritas, especialmente por e-mail, algo que ao mesmo tempo pode trazer benefícios e malefícios. Numa organização, as comunicações escritas podem ser fontes de informações oficiais e, ao mesmo tempo, criar um ambiente propício para o surgimento de conflitos.
Vale lembrar que, quando alguém interpreta que algo afeta ou pode afetar algo importante negativamente, tem-se um conflito. Isto nos desperta a atenção no sentido de redobrar a atenção para as comunicações escritas, que possuem
um potencial elevado de proliferação e que, quando mal emitidas, podem deflagrar situações suficientemente desgastantes de serem geridas.
Uma comunicação bem escrita deve contemplar quatro elementos: o problema ou a situação a ser comunicada, o destinatário da mensagem, a intenção e a sua finalidade. Quando deixamos de atentar para esses elementos numa mensagem importante, temos a tendência de adotar um estilo e uma estrutura de comunicação de rotina, às vezes inapropriada para a situação.
Um problema/situação possui três faces: a causa, a consequência atual e a consequência futura. Cada face pode envolver um conjunto diferente de pessoas a serem comunicadas, e isto deve ser considerado na comunicação. É comum observar e-mails enviados em cópia para várias pessoas sem uma definição clara de quem é responsável pelo quê.
A definição do destinatário da mensagem deve levar em conta se este é alguém que possa cooperar na solução do problema, e a intenção ou intencionalidade é a maneira como o assunto é conduzido. Assim, a finalidade consolida-se como o resultado que é esperado do destinatário da mensagem.
Este resultado deve ser analisado como um benefício pretendido e indicará uma ação, uma atitude, enfim, o que você deseja que aconteça.
Profissionais que se comunicam bem por escrito estão um passo à frente daqueles que não dominam muito bem essa competência. No entanto, vale a pena frisar que nem toda comunicação escrita deve ser planejada em seus detalhes, por serem consideradas de rotina administrativa. O planejamento deve ser reservado para contextos de maior complexidade e que justifiquem o valioso tempo investido para escrever um bom texto.
Uma palavra final
Certamente os estudos sobre a negociação nos ajudam a desenvolver algumas competências a ela relacionadas. No entanto, apenas uma prática consciente é capaz de garantir um processo exitoso de desenvolvimento.
A nossa personalidade exerce uma forte influência sobre a maneira pela qual nos comunicamos e a tendência que temos de ser mais ou menos
empáticos, de sermos mais ou menos persistentes, organizados e tolerantes.
Possivelmente por isso é que a negociação também seja uma forma de arte, algo que está além da técnica, e que o seu desenvolvimento não obedece a regras completamente esclarecidas.
Observar como diferentes pessoas conquistam objetivos não apenas por serem claras e justas, mas pela maneira como os pleiteiam, nos ajuda a
perceber que temos perspectivas diferentes daquelas que já conhecemos e que nos limitam a obter os resultados que normalmente obtemos.
Para se criar um ambiente motivador, em que as pessoas estão
engajadas e onde se estimulam a cooperação e a criatividade, é fundamental que se pratique aquilo que se defende por meio de palavras. Todos saem ganhando quando o foco sai do problema e se direciona para a solução, assim como quando ele sai do passado e se volta para o futuro.
A caminhada do negociador eficaz confunde-se com uma viagem em busca do autoconhecimento, que não deve ser uma meta, mas um ideal de vida, construído a cada nova experiência.
ARTIGOS ANEXOS:
A negociação contempla a necessidade de reconhecer as diferenças e aprender a respeitá-las, ainda que não as aprovemos. O texto a seguir ilustra, com humor, esta situação:
O simples, o prolixo e o complicado
Por Fernando Botto Certa vez, três amigos se encontraram num bar. O simples, o prolixo e o complicado.
O garçom veio para tomar nota do pedido. O simples pediu um misto quente e uma coca-cola. O prolixo, antes de fazer o seu pedido, fez um longo discurso, dizendo que o misto era uma escolha duvidosa, porque a revista American Science Troubles do mês trazia o resultado de um extenso estudo sobre aqueles pequenos queimadinhos do pão de misto quente e seus terríveis efeitos sobre a saúde, além de relatar o quanto os refrigerantes fazem mal à saúde. E continua, dizendo que o problema não é só o açúcar, mas o gás, que dá celulite nas mulheres e estufa a barriga nos homens. Após seu prólogo, passa a analisar o cardápio, produto a produto, um a um, com um breve comentário sobre cada um deles, até o seu fim. Olha para o garçom, confiante, e pede um misto quente e uma coca-cola, para acompanhar o amigo.
Daí chega a vez do complicado. Primeiro, ele enrola um pouquinho, vai ao banheiro, volta, olha o relógio, puxa o celular, escreve uma mensagem, envia, diz que já comeu algo antes de sair de casa e que não quer nada. Quando chega a comida dos colegas, belisca um pouquinho e resolve pedir algo para ele. Vem o garçom, ele pede alguma coisa diferente do que os colegas pediram, mas, como não sabe exatamente o que quer, pergunta se o sujeito tem alguma sugestão. O garçom oferece umas quinze sugestões. Nenhuma ele diz nem que sim, nem que não. Os amigos já começam a ficar desconfortáveis com a situação. O garçom, com a caneta e o papel nas mãos, está desenvolvendo uma úlcera e os clientes das outras mesas já perceberam faz tempo a situação. O resultado é que o complicado escolhe, escolhe, pede mais opiniões, revela que sabe o que quer, mas que não sabe explicar, e pede ao garçom um sanduíche de pão com queijo na chapa e um daquele refrigerante de embalagem vermelha do cartaz.
E, assim, o simples, o complicado e o prolixo confraternizam e se divertem, cada qual com as suas diferenças e complementariedades. É claro que
cada um de nós se identifica mais com algum desses tipos e tem calafrios e cinco tipos de medo quando sai com algum daqueles que pertence à outra categoria.
Ainda bem que tem gente simples no mundo, porque graças aos simples há soluções práticas para problemas complexos. Assim como é muito bom haver pessoas prolixas, porque apenas alguém com suprema atenção aos detalhes e à história de tudo poderia criar as pizzarias com 96 sabores à sua escolha. Mas a quem devemos realmente agradecer é ao complicado. Ele faz nós termos a sensação de ainda não ter chegado lá e de que ainda falta alguma coisa para o nosso produto ficar perfeito... e continuamos aperfeiçoando aquilo que sabemos fazer.
Os tipos de personalidade de executivos batalhador, auxiliador e crítico possuem características bastante marcantes que manifestam diferentes estilos de comunicação. Quando estão em situações de negociação, eles agem e reagem em consonância com seus respectivos tipos de personalidade.
Conhecer um pouco mais a respeito desses tipos pode ser útil para uma leitura mais adequada da situação de negociação. O artigo a seguir aborda essa questão:
Você prefere um chefe direto ou aquele que doura a pílula?
Conheça um pouco mais a personalidade dos executivos por meio de seus estilos de comunicação
Fernando Botto Uma das lições preciosas que tive para lidar com chefes de várias nacionalidades e múltiplas personalidades (às vezes contidas na mesma pessoa) foi compreender uma categorização de três tipos de personalidade de executivos comuns nas organizações: o batalhador, o auxiliador e o crítico.
Certa vez, numa reunião de feedback – de mão-única, diga-se de passagem –, ao mencionar ao diretor geral que as condições de trabalho eram inadequadas para o salto de qualidade desejado, ouvi como resposta: “Não me interessa o quê você vai fazer nem como fará. Se você é fraco e quer desistir,
desista. Se você não suporta pressão, nem devia ter vindo trabalhar por aqui. Só não faça como fez o teu antecessor. Ele veio à minha sala com sentimentalismo, achando que eu ia ficar com pena dele. Não tive pena. Pelo contrário! Achei ele um derrotado e o mandei sair da minha sala e voltar para o Brasil, porque aqui não era lugar para gente fraca”.
É claro que saí atordoado da reunião com aquelas palavras e recordo que aquilo mexeu muito comigo. Eu me senti profundamente surpreso com aquele tipo agressivo de comunicação e não esperava tomar uma bofetada daquelas apenas por mencionar uma fundada insuficiência de recursos para cumprimento de metas. Felizmente, na década de 60, Richard W. Wallen escreveu algo que me ajudou a interpretar tal fato: eu estava diante de um chefe de perfil
“batalhador”.
O perfil afetivo de comunicação do batalhador é caracterizado por uma dualidade: “aceito agressão e rejeito afeto”. Tais características estão presentes tanto na sua condição de falante como na de ouvinte. Por incrível que possa parecer para muitos, o que o meu antigo chefe queria me dizer era: “Não se abata com as dificuldades. Elas fazem parte do meio onde você se encontra e quem vence os desafios daqui estará preparado para enfrentar desafios em qualquer parte do mundo. Levante a cabeça e siga em frente. Ao invés de se queixar, trabalhe! Seja criativo e mostre-me do que você é capaz!”. Aliás, aquele chefe teria dito isso se o perfil dele fosse o auxiliador, que aceita bem as abordagens afetivas e rejeita a agressão. Um terceiro perfil, o crítico, seria um tipo que não aceita nem afeto nem agressão, pois seu estilo se concentra na análise da argumentação lógica para decidir e seu objetivo não é o poder, nem ser aceito pelos demais, mas a precisão.
É bastante comum nos depararmos com esses tipos de executivos nas organizações, e a habilidade, a chave, para lidar de maneira produtiva com cada um deles reside no desenvolvimento de nossa inteligência interpessoal. Esta dimensão da comunicação, intimamente relacionada ao desenvolvimento da
nossa sensibilidade, nos permite nos relacionar melhor, com menos conflitos e com maior assertividade.
A desculpação
por Fernando Botto
Por acaso você já trabalhou com alguém que vive na zona de conforto e que raramente se apresenta para assumir novas responsabilidades? Até mesmo para as tarefas de sua exclusiva alçada, enrola, adia, faz de qualquer jeito mas, em compensação, sempre tem uma excelente desculpa para não ter executado aquilo que foi combinado?
Uma das competências mais indesejáveis para um profissional é a desculpação. Ela é uma espécie de dom para inventar justificativas com pouco ou nenhum fundamento para se eximir de cumprir algo que foi combinado. Trata- se de uma tremenda habilidade de se defender de toda e qualquer situação potencialmente ameaçadora.
Basta uma pergunta numa reunião, como: “Os pareceres que estavam em situação de atraso já foram processados?” para o desculpista começar a suar frio e a se justificar, num discurso atropelado que não deixa margem para interrupção. Ele diz que não teve tempo para nada, que está tudo muito corrido, que teve imprevistos e que não foi culpa dele. Fala pelos cotovelos e se esquece, no entanto, de responder ao simples questionamento.
A síndrome da desculpação inicia com desculpas inocentes, criadas para algo aparentemente sem importância, e a situação vai se tornando comum, a ponto de se constituir num hábito que, em pouco tempo, transforma o aspirante a chefe num verdadeiro ás das justificativas – e eterno aspirante a alguma coisa.
Assumir uma postura de maturidade diante das cobranças é fundamental para se construir uma carreira consistente. Substituir desculpas e justificativas por compromissos e responsabilidade é um bom começo para isso. A cobrança e a resiliência fazem parte da rotina de quem toma decisões de maior responsabilidade nas organizações. Aprimorar a tomada de decisões é uma forma de desenvolvimento profissional.
Focar o futuro, assumir metas e cumpri-las são dicas que certamente inspiram muito mais confiança do que ficar naquela ladainha de justificar o passado. E como lidar com os especialistas em desculpação? Em geral, este estilo profissional pode até render alguns frutos de curto prazo, mas dificilmente se encontra um especialista desses em ascensão de carreira. Ao notar que determinado colega sempre tem um motivo para se eximir de responsabilidades, o grupo naturalmente passa a atribuir a ele cada vez menos funções de importância. A consequência resultante disso é a construção de uma imagem e de uma reputação de um profissional que não é merecedor de confiança.
Recomendação de artigos para leituras
http://dtcom.com.br/site/index.php/manipulacao-pela-emocao/
https://www.facebook.com/estacaobusinessschool/posts/432944386757407
Referências
CIALDINI, R. O poder da persuasão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GUIRADO, F. G. Treinamento de negociação: desenvolvendo a competência para negociar. Brasília: Senac, 2013.
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. Psicologia para administradores. EPU. São Paulo, 1982.
URY, W. & FISHER, R. & PATTON, B. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro:
Imago, 2006.
LEWICKI, R. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, S. Paul. Comportamento Organizacional. 14 ed. São Paulo: Pearson, 2010.
