SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC GOIÁS

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UBSISTEMAS DA GESTÃO DE

PESSOAS

-MÓDULO II-

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2015

Sumário

INTRODUÇÃO ... 3

1 Gestão de Pessoas... 4

SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 5

2.1 Provisão ... 5

2.1.1 Recrutamento ... 5

2.1.2 Seleção ... 6

2.1.3 Integração ... 7

3 Aplicação ... 7

3.1 Descrição e Analise dos Cargos ... 7

3.2 Avaliação de Desempenho ... 8

4 Manutenção ... 9

4.1 Compensação ... 9

4.2 Benefícios Sociais ... 9

4.3 Higiene e Segurança do trabalho ... 10

5 Desenvolvimento ... 10 5.1 Treinamento ... 11 5.2 Desenvolvimento de pessoal ... 13 5.3 Desenvolvimento organizacional ... 13 6 Manutenção ... 14 6.1 Controle ... 14

6.2 Banco de dados e Sistemas de Informação ... 14

6.3 Auditoria ... 15

INTRODUÇÃO

As mudanças relativas ao trabalho refletem nas organizações e impõem novas formas de gestão de pessoas, fazem-se necessárias mudanças no modelo de gestão, mais substancialmente no modelo de gestão de pessoas. A grande competição entre as organizações torna as pessoas um recurso cada vez mais importante. Mesmo diante de tanta tecnologia toda a empresa com profissionais das varias gerações, X, Y ou Z deve oferecer meios para que possam desenvolver todas as suas potencialidades.

1 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2010) A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

Segundo Gil (2001) Gestão de Pessoas é: uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais, quanto individuais. Afirma ainda, que tal expressão visa substituir a de Administração de Recursos Humanos, que até hoje é muito utilizada para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações.

Sabemos que os conceitos podem tornar-se obsoletos ao longo do tempo, devido às novas formas de trabalho que a evolução vai desenvolvendo. No presente cenário a gestão de pessoas adota subsistemas que se dividem em cinco, Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Manutenção, que são o tema central deste trabalho.

SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS

2.1 Provisão

Segundo Chiavenato(2008), Os processos Provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sai integração as tarefas organizacionais.

2.1.1 Recrutamento

Recrutamento é o processo em que a empresa busca novos empregados. Segundo Marras (2000), o processo de recrutamento inicia-se a partir da necessidade de a organização contratar novos profissionais, podendo ser interno ou externo. O recrutamento interno ocorre quando a organização procura candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga. O recrutamento externo é a busca de candidatos fora da organização, no mercado de trabalho. Algumas das vantagens do recrutamento externo são: a possibilidade de inclusão de novas personalidades e talentos; a possibilidade de inovação da composição das equipes de trabalho; a possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do mercado.

Também é possível o recrutamento interno/externo, chamado de misto aonde ambos os tipos acontecem em paralelo nos dois ambientes.

Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens

Melhor proveito das pessoas da própria organização

Há risco de fechar a entrada de pessoas com novas ideias

Serve como motivação para busca do desenvolvimento pessoal

Não é necessário ambientalizar novos membros

Faz com que a cultura organizacional não sofra alterações

Os custos são mais baixos

Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens

Dá espaço para novas pessoas com talentos e experienciais.

Gera descontentamento e desmotivação por parte do quadro atual de funcionários Expande o conhecimento intelectual Aumenta os custos

Atualização da cultura organizacional É mais demorado

2.1.2 Seleção

Depois de ser feito o recrutamento de pessoal, o próximo passo é a seleção. O objetivo do recrutamento é atrair os candidatos, já na seleção é feita a classificação destes candidatos para encontrar o perfil mais desejado que se adeque ao cargo vago. Segundo França (2007) ressalta que a seleção é a escolha dos candidatos mais adequados entre os recrutados, por meio de avaliação e comparação de dados. Seu processo baseia-se na comparação entre as exigências do cargo e as características do candidato.

Após o término do processo de seleção, o novo colaborador deve ser submetido a exame médico realizado por um clínico geral (preferencialmente um especialista em medicina do trabalho), objetivando a verificação do estado geral sobre a saúde do candidato e registrar o seu histórico clínico no dossiê da empresa. O último passo é o encaminhamento do novo colaborador, de posse de toda a sua documentação, ao departamento de pessoal, responsável por fazer o registro de admissão do novo funcionário, Marras (2000).

Dentre as principais técnicas de seleção podemos citar:

 Entrevista

 Provas de conhecimento

 Testes psicológicos

 Testes de personalidade

2.1.3 Integração

A integração também pode ser referida por alguns autores como socialização organizacional. É o processo dentro da provisão que visa integrar o funcionário ou os funcionários contratados as atividades do seu cargo e também aos outros funcionários daquele setor, serve como ambientalização do funcionário para sua melhor adaptação dentro da organização.

Idalberto Chiavenato descreve esse processo como: à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização (Chiavenato, 1999).

3 Aplicação

As pessoas dentro da organização são posicionadas nos cargos onde será avaliado seu desempenho, isso ocorre depois de serem recrutadas e selecionadas. De acordo com Luiz Paschoal, os cargos existem formalmente nas organizações, com alcance e autoridade reconhecidos somente através da descrição de cargos, documento pelo qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condições de trabalho para o ocupante e outros detalhes sobre as ocupações na organização (Paschoal, 2007).

3.1 Descrição e Analise dos Cargos

Descrever os cargos nada mais é do que apresentar as atribuições/tarefas que o funcionário exercerá dentro da organização. É claro que dependendo a atividade da empresa a descrição é aplicada de maneira diferente.

A descrição de cargos consiste na imposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo e a especificação na identificação dos requisitos necessários para o desempenho dessas tarefas ou atribuições (Gil, 2001).

A análise dos cargos relaciona o cargo ao ocupante e as aptidões que são necessárias para executar tais tarefas.

É o que nos diz o Stephen Robbins: a análise de cargos é um processo que visa definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los, (Robbins 2000).

3.2 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho nos permite medir o quanto esta produzindo e com que qualidade cada funcionário. Este processo é de grande utilidade na organização pois revela quando são necessários serem feitos ajustes e adequações das pessoas dentro da organização para que cada um posso alcançar os resultados e objetivos pré-estabelecidos. Esse processo também auxilia na tomada de decisões como aumento de salários, demissões, comissões, treinamentos.

Segundo Marras (2009), a avaliação de desempenho, é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos.

Dentro os métodos recentes a chamada avaliação 360º busca avaliar o desempenho do funcionário no cenário da organização e também de todas as pessoas que tem alguma interatividade com ele, objetivando uma visão global do funcionário e não apenas setorial.

Ainda podemos citar como métodos recentes, a avaliação por competências, de potencial e o BSC (Balanced Scorecard).

Alguns métodos mais tradicionais de avaliação podem ser utilizados, dentre eles citamos:

 Escalas Gráficas

 Escolha forçada

 Pesquisa de campo

 Métodos dos incidentes críticos

4 Manutenção

Uma boa organização também pode ser vista pela sua capacidade de manter seus funcionários, e talvez seja mais difícil a manutenção do que os processos anteriores de captar e aplicar, pois esta necessita constantes atualizações.

Estão dividias em três as formas de manutenção das pessoas na organização, sendo elas: Compensação (remuneração), Benefícios Sociais e Higiene e segurança do trabalho, as quais serão vistas individualmente abaixo.

4.1 Compensação

A remuneração é também popularmente mais conhecida como salário (embora de forma errônea, pois remuneração envolve mais variáveis e têm um conceito mais abrangente), que é o pagamento por parte da empresa ao funcionário pelo seu trabalho, usando de suas habilidades e conhecimentos para realização de tarefas. Salário é considerado como a forma de recompensa pelo trabalho.

Administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização, proporcionando o equilíbrio interno, bem como salários competitivos em relação ao mercado proporcionando o equilíbrio externo (Chiavenato, 2002).

Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro da organização para gerar equilíbrio interno e também no mercado para acompanhar o equilíbrio externo. O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando, (Chiavenato, 1999).

4.2 Benefícios Sociais

Os benefícios podem ser de natureza compulsória ou espontânea. Os benefícios compulsórios são todos aqueles que a organização concede aos seus

funcionários com o objetivo de atender às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho, ex.: complemento de auxílio-doença, 13º salário, salário-família, férias e salário-maternidade. Os benefícios espontâneos são os oferecidos por vontade própria da empresa, como, por exemplo: seguros de vida, assistência médica e odontológica, transporte, cesta básica, restaurante etc. (Marras 2000).

O autor Lacombe (2005), ressalta que as empresas que oferecem benefícios conseguem ganhar competitividade no mercado de trabalho atraindo e retendo pessoal de melhor nível.

Os benefícios podem ser constituídos de pagamentos financeiros indiretos, que incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc., (Chiavenato, 2004).

4.3 Higiene e Segurança do trabalho

São itens que muito necessários, pois influenciam diretamente na execução das atividades e refletem no ambiente organizacional e na produção.

Esses dois itens buscam garantir condições adequadas à saúde e ao bem-estar dos trabalhadores, e vai além, pois deve estar configuradas segundo os preceitos legais quanto à aplicação.

A segurança do trabalho é “o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas” (Chiavenato, 2002).

5 Desenvolvimento

Diante de tantos recursos que existem em uma organização as pessoas são consideradas, os recursos mais preciosos, sendo que são os únicos dotados de inteligência e com capacidade e potencial de desenvolvimento. As pessoas têm grande capacidade de construir novos conhecimentos, aprender novas habilidades,

modificar comportamentos e, portanto, as organizações criam mecanismos para agregar valores e potencializar o desenvolvimento dos recursos humanos envolvendo as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.

Segundo Chiavenato (2002) o desenvolvimento de Recursos Humanos envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Além destes, também consideramos o gerenciamento de clima organizacional como integrante do subsistema.

5.1 Treinamento

Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de métodos utilizados para transmitir aos funcionários as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. O treinamento busca mudanças de comportamento, através da transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. Na percepção de Marras (2000, p. 145) o treinamento “é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.

Pode-se dizer que treinamento nada mais é do que esforço dirigido no sentido de equipe com a finalidade de fazer com que essa equipe atinja os objetivos estabelecidos pela organização de forma eficaz e com baixos custos.

O treinamento pode ocorrer dentro e fora do trabalho. Stoner e Freeman (1999) abordam quatro formas de treinamento no trabalho:

a) tutorial — o subordinado é treinado pelo seu superior imediato;

b) rotação do trabalho — consiste na troca de funções entre os treinandos para que possam ampliar suas experiências e familiarizar-se com as operações da empresa; c) cargos de treinamento — são cargos do tipo "assistente do" criados para que os treinandos tenham contato com funções mais importantes na hierarquia, como gerências e diretorias;

d) atividades de trabalho planejadas — os treinandos são designados para atividades importantes, nas quais eles desenvolvem suas qualidades, adquirem experiências e capacidades;

Na visão de Marras (2000) “o treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. O mesmo autor diz que os objetivos do treinamento podem ser específicos e genéricos.

Os específicos são:

 Formação profissional; tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função;

 Especialização, oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados;

 Reciclagem tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

Já os genéricos mais importantes, na visão deste autor são:

 Aumento direto da produtividade, a medida que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhorias nos tempos de produção, nos movimentos e na relação entre insumos fatores de produção e resultados no trabalho;

 Aumento direto da qualidade, pois com o treinamento oferecido ao trabalhador, consequentemente ele irá produzir com mais qualidade o seu serviço;

 Incentivo Motivacional, treinar um trabalhador é oferecer a ele possibilidade de ser eficiente e eficaz, meta de todo ser humano, quanto mais real essa afirmação, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz bem feito, para sua própria satisfação;

 Otimização pessoal e organizacional, é o objetivo maior dos indivíduos e das organizações. É pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-o socialmente, alavancado pelas melhorias econômicas que consegue como resultado de sua ascensão profissional.

5.2 Desenvolvimento de pessoal

O desenvolvimento de pessoal, para Chiavenato (2002) é mais abrangente que o treinamento, pois envolve a educação com o propósito de preparar a pessoa para o seu trabalho e para a vida. O RH da organização, dentro do processo de desenvolvimento identifica as necessidades de desenvolvimento de capacidades e habilidades e possibilita formas de concretizá-lo, seja através de formação profissional, aperfeiçoamento ou treinamento.

5.3 Desenvolvimento organizacional

De acordo com Tachizawa, et al (2004), “um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados. Ele cita também que nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva no nível de desenvolvimento ou deterioração da organização”.

O desenvolvimento organizacional é um esforço planejado em todos os níveis da organização, dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a saúde e a eficácia da organização, através de intervenções nos processos organizacionais nos quais se utilizam conhecimentos das ciências do comportamento. Os funcionários são os elementos principais no fornecimento de dados, obtendo feedback sobre os problemas e planejando soluções em equipe. Existem vários métodos de desenvolvimento organizacional como treinamento da sensibilidade, formação de equipes e levantamento de feedback. O desenvolvimento organizacional é um processo de longo prazo, que objetiva aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências. Podem ser considerados objetivos intermediários do desenvolvimento: a melhoria da eficiência organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho; melhoria da direção e na gestão de mudanças; melhoria na integração das metas das pessoas com as da organização (GASALLA, 1996).

6 Manutenção

O quinto processo de administração de recursos humanos diz respeito ao controle, uma das funções administrativas descritas por Fayol, que, no caso de RH dá-se através da monitoração de recursos humanos. A monitoração, de acordo com Chiavenato (2002) acontece com a execução de subprocessos chamados de Controle, Banco de dados e Sistema de Informações e Auditoria de recursos humanos.

6.1 Controle

O processo de controle busca verificar se as diferentes áreas da organização estão trabalhando de acordo com o previsto, ou seja, se as atividades estão sendo executadas dentro do planejado de modo a assegurar a busca pelos objetivos organizacionais.

Segundo Chiavenato (2002), o controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua base de ação é o feedback, visando assegurar se tudo ocorre conforme o planejamento adotado e os objetivos preestabelecidos, apontando erros e falhas para retificá-los e evitar sua reincidência.

6.2 Banco de dados e Sistemas de Informação

O sistema de informação de uma empresa e seu banco de dados são considerados ferramentas fundamentais para um eficiente controle dos recursos humanos e organizacionais.

Conforme descrito por Chiavenato (2009), tem por objetivo abastecer os responsáveis pela administração do RH, de informações através de relatórios, documentos, índices e medidas estatísticas tornando-se informações importantes para tomadas de decisões e controle sobre a gestão de recursos humanos.

Já na concepção dos autores Milkovich e Boudreau (2010) o sistema de informações de recursos humanos SIRH é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre

seus recursos humanos. O autor ainda salienta que o SIRH não precisa ser complexo nem informatizado.

6.3 Auditoria

A auditoria busca analisar de forma detalhada, políticas e práticas de pessoal baseada em padrões de comparação, entre resultados e desempenho, com vistas a obter um eficiente sistema de avaliação e controle.

Para Chiavenato (2002), o principal objetivo da auditoria é identificar as deficiências do funcionamento do programa desenvolvido. Para que a auditoria aconteça, as políticas, ou os padrões estabelecidos para desempenhar funções de acordo com os objetivos organizacionais servem de referência para a verificação dos resultados. Deste modo, quando o padrão foi atingindo, obteve-se um desempenho satisfatório, do contrário, o desempenho foi insatisfatório e deve ser analisado e corrigido. A auditoria pode ser realizada por um profissional contratado pela organização, como um consultor externo, ou pode ser realizada por funcionários da própria organização, através de equipes de auditoria, por exemplo. Pode ainda utilizar equipes e contratar consultor externo para orienta-las.

Vale destacar que as fontes de informações para a auditoria de recursos humanos são provenientes dos próprios subsistemas de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de administração de recursos humanos.

7 Referencias Bibliográficas

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

GIL, A. C. Administração de recursos humanos. Um toque profissional. São Paulo: Atlas, 1999.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva 2000.

PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 3. edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antonio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada a estratégias de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. edição. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

GASALLA, J. M. Fábrica de talentos: técnicas para dirigir e desenvolver pessoas. São Paulo: Editora Gente, 1996.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 1. ed. 8. reimpr. São Paulo – SP. Ed. Atlas, 2010.