O Papel do Diretor-Presidente (CEO) em
Construir uma Organização com Qualidade.
O Ponto de Vista dos Sistemas
Tito Conti
Congresso Internacional para Qualidade em Gestão
“Revelando os Segredos do Futuro”
Buenos Aires, 1º de outubro de 2007
Q.C.E. Ltda. Consultores de Qualidade para Excelência O Diretor-Presidente é responsável pela QUALIDADE!!!
O que isso significa? Ou essa declaração é
uma verdade por si mesma (o CEO é
obviamente responsável por todas as
atividades executivas) ou precisa de mais
explicação.
Obviamente, o CEO delega a maioria das
responsabilidades para os seus
colaboradores. Mas o equilíbrio entre
delegação e controle é diferente em
diferentes casos. E ele mantém as áreas
mais críticas/estratégicas sob controle direto,
às vezes auxiliado por um “alter ego”.
O que acontece com a Qualidade?
O Diretor-Presidente (CEO) é responsável
pela qualidade!?
Antes, vamos dar uma olhada em um interessante
diagrama (empírico) sobre responsabilidades relativas à qualidade.
O slide seguinte resume as opiniões de alguns
especialistas que analisaram muitos
aplicativos de Gestão da Qualidade Total
(GQT) no mundo todo nos últimos 20 anos.
Ele visa questionar por que muitas estratégias
de GQT não trouxeram os resultados
esperados.
Por definição, as estratégias de GQT deveriam
levar a uma melhoria visível do negócio da
empresa. Tal parâmetro é então tomado como
o indicador de sucesso no slide.
O principal motivo para o sucesso ou
fracasso das estratégias de GQT
Contribuição da GQT pra os objetivos da empresa Integração das estratégias de qualidade às estratégias comerciais. Regressão 1ª fase: “Lua-de-mel com a GQT”. Muitos problemas crônicos de pequeno/médio porte são resolvidos. 2ª fase: Confrontação interna. Fazer –
ou não fazer – essas transformações que são essenciais
para o sucesso, mas dolorosas? A P C D SIM. NÃO. Apresentação da GQT
Discutir todos os papéis e responsabilidades
relativos à qualidade é oportuno.
O slide parece sugerir que a falta de
comprometimento da alta gerência é a principal
causa do fracasso da GQT. Na verdade, só o CEO
tem poder para fazer importantes mudanças
organizacionais.
No entanto, considerando-se a variedade de
papéis relativos à qualidade, é aconselhável
obter um quadro completo deles antes de falar
da responsabilidade do CEO – e mais geralmente
de todas – as responsabilidades relativas à
Papéis e responsabilidades relativos à
qualidade
Entender o comportamento dos sistemas
sociotécnicos. Foco no projeto do sistema para melhorar a adequação organizacional ao propósito.
Satisfação do cliente/fidelização.
Satisfação equilibrada da parte interessada.
Cumprir o que é prometido. Defeitos/ transtornos mínimos p/ os clientes Eficiência máxima Qualidade do produto/ serviço, bem como
qualidade dos processos pertinentes (identificação de valor pelo cliente/parte interessada, geração e entrega. Identificar as expectativas dos usuários-alvo Planejamento para valor competitivo dado pelo cliente Qualidade organizacional Adequação ao propósito Qualidade (valor) percebida(o) pelo cliente/parte interessada
Qualidade (adequação) do sistema organizacional Planejamento do
valor: criar alto valor para clientes, partes
Interessadas e p/ a organização
Alto desempenho competitivo . Informações sobre o mercado . Capacidades de inovação . Capacidades de diferenciação •Arquitetura de sistemas •Identificação e gestão estratégica de relações geradoras de alto Geração de valor e entrega com perdas mínimas com relação ao valor planejado Qualidade
dos objetivos implementaçãoQualidade da .Gestão doprocesso . Ferramentas
estatísticas . Projeto p/ 6 Sigma
.Normas
Qualidade dos Objetivos = Fazer as coisas certas
Qualidade (adequação) do sistema organizacional Planejamento do
valor: criar alto valor para clientes, partes
Interessadas e p/ a organização Geração de valor e entrega com perdas mínimas com relação ao valor planejado Qualidade
dos objetivos implementaçãoQualidade da
2
O líder delega responsabilidades
aos gerentes,
mas mantém supervisão atenta, sobretudo ao
Planejamento do Valor e à Implementação de Processos “sem defeito”
O líder é responsável por equilibrar os dois lados. Qualidade dos objetivos e qualidade da execução
podem, de fato, entrar em conflito.
As responsabilidades do líder em relação à qualidade
1
Responsabilidade Direta do Líder… Permitam-me alguns minutos de
digressão
que podem parecer fantasias desviando-se do
assunto...
… mas não são …
Mas... do que se trata essa “Qualidade
O ponto de vista dos
Opiniões sobre sistemas após 1970
Todos os estudiosos de organização e gestão aderem hoje às opiniões básicas sobre sistemas definidas por Bertalannfy na década de 1960 e sobre os conceitos de cibernética definidos por Wiener na década de 1940.
No entanto, poucas pessoas expandiram o seu ponto de vista para incorporar as opiniões revolucionárias sobre sistemas que surgiram na década de 1970 (Ackoff,
Garajedhaghi, Laszlo, Prigogine).
O primeiro momento decisivo foi a mudança de foco do modelo mecanicista/determinista e das opiniões
termodinâmicas clássicas típicas do sistema fechado,
dominado pelo conceito de entropia, para o sistema aberto, a opinião baseada na entropia negativa que é necessária para abordar sistemas sociais artificiais cada vez mais complexos (organizações).
O ponto de vista da evolução
O segundo momento decisivo foi a introdução do
ponto de vista da evolução na forma de pensar os sistemas, que mostrava como uma lógica comum e caminhos comuns da evolução se manifestam no Universo conhecido (Laszlo, Prigogine et al).
A convergência de diferentes ciências para uma Teoria Geral da Evolução” (TGE) começou a
ocorrer, incorporando também catástrofes, caos e teorias de bifurcações.
O ponto de vista da evolução baseado na entropia negativa eclipsou o conceito clássico de entropia.
Subindo a escala da evolução, a complexidade aumenta junto com a simplificação, as ligações de energia física ficam mais fracas, e as ligações de inteligência, comunicação e
emocionais ficam mais fortes.
Tempo (anos) 0 15 bilhões Partículas Átomos Moléculas Macromoléculas Protobiontes Organismos Ecossistemas Sistemas socioculturais N ív ei s de o rg an iz aç ão Microscópico Fortemente ligado
(Fonte: Erwin Laszlo, Evolution, The General Theory, Hampton Press, Cresskill, NJ, page 26) Macroscópico
Do campo da matéria ao campo da
mente e sociedade
Grupo de níveis organizacionais de sistemas ecológicos e socioculturais Grupo de níveis organizacionais de sistemas biológicos Grupo de níveis organizacionais de sistemas físicos e físico-químicos Campo da mente e sociedade (onde o campo da vida é favorável). Campo da matéria (universal) Campo da vida (onde o campo da matéria é favorável)(Fonte: Erwin Laszlo, Evolution, The General Theory, Hampton Press, Cresskill, NJ, page 61)
T
em
po
Holismo / Interdependência…
….as palavras usadas para expressar o conceito de que as principais características dos sistemas originam-se das
relações entre os seus componentes.
Propriedades emergentes é o nome dado a essas – às
vezes excepcionais – propriedades. As propriedades emergentes são um produto da interação entre – não uma soma das ações das - partes.
O ser humano é um exemplo extraordinário da propriedade emergente em evolução. Suas
características peculiares não são uma combinação das características das suas partes, mas do conjunto extraordinário de relações entre essas partes.
A excelência é uma propriedade emergente que as
organizações podem mostrar sob raras circunstâncias sinérgicas. A capacidade dos gerentes criarem relações geradoras de alto valor é crucial para a excelência.
Algumas das muitas fortes ligações entre Gestão
da Qualidade e Ponto de Vista dos Sistemas
Foco no propósito
: as organizações são
sistemas com propósito: alcançar os objetivos
é a questão principal. Junto com o
foco nas
relações
essa é uma ligação forte com a
Gestão da Qualidade (GQ).
Foco nos processos de geração de valor
:
novamente uma forte ligação com o foco da
GQ no valor dado pelo cliente/parte
interessada.
Multidimensionalidade
: a capacidade de ver
relações complementares em tendências
opostas e levar a soluções do tipo
ganha-ganha. Forte ligação com o objetivo de atender
à satisfação equilibrada da parte interessada.
Encerrando a digressão:
O que tudo isso tem a ver com gestão?
Vivemos em um mundo de sistemas dispostos em
hierarquias complexas: precisamos entendê-los
porque fazemos parte deles (e os usamos e
modificamos, como estamos fazendo com o
sistema ecológico) ou os criamos e gerenciamos
(organizações).
A natureza costumava se encarregar de gerenciar
o sistema Gaia. Gerenciar sistemas
humanos/sociais depende completamente de nós.
Mas podemos aprender com a natureza.
Observando como a evolução natural constrói
estórias de sucesso e como ela lida com a
Entender a natureza dos sistemas
L
Sistemas deterministas/mecanicistas.
As informações estão fora (acima) do sistema. Sistemas animados orgânicos (seres humanos e animas em nível superior).
A mente é parte do sistema.
Sistemas com mentes múltiplas (organizações sociais humanas). Organização = sistemas sociais criados para um propósito.
O sistema compreende uma pluralidade de mentes.
Uma delas deve liderar (L), levando em conta a pluralidade das mentes e suas necessidades.
O maior desafio: alinhar os objetivos e interesses individuais e grupais aos objetivos e interesses do sistema.
D e : J G h e ra je d a g h i: T h e S y s te m s v ie w o f o rg a n iz a ti o n s
Surgem problemas quando usamos um
modelo errado
Os modelos mecanicistas há muito tempo vêm
sendo usados para gerenciar sistemas sociais
humanos. As culturas desenvolvidas rejeitam eles hoje.
Os modelos orgânicos também são usados, onde a
cultura é favorável. A aceitação deles é essencial em muitas culturas (sobretudo na Ocidental) hoje.
Na verdade, os sistemas socioculturais baseados na liberdade de escolha das pessoas possuem mentes múltiplas por sua própria natureza. Os líderes que quiserem respeitar a liberdade certamente
conquistarão as mentes e corações das pessoas que se aproximarem do modelo orgânico.
O enorme desafio do líder
Criar o ambiente e motivar as pessoas de forma que elas adiram livremente aos propósitos da organização e criar as relações geradoras de valor que permitem maximizar os resultados.
Ao fazer isso, manter o modelo orgânico como
referência, onde busca-se espontaneamente o caráter colaborativo e os desvios são vistos como doenças
indesejadas a serem curadas (não crimes a serem punidos!).
No entanto, nunca esqueça que você está lidando com um sistema de mentes múltiplas, onde a disciplina é exigida, mas acima disso, o nível de contribuição
Duas organizações semelhantes: mesmo ambiente social, educacional e tecnológico. Capacidades técnicas e
recursos financeiros comparáveis.
Com desempenho muito diferente. Por quê?
Muito diferente Desempenho Capacidades e recursos financeiros comparáveis Organização A Organização B Mes mo ambi ente soci al, e duca cion al e te cnol ógic o Desempenho
Subestimar o caráter social das
organizações é uma causa freqüente de
mau desempenho.
Tradicionalmente, cuidado máximo é dado
ao aspecto técnico do sistema, a parte que
deriva da missão específica. E isso é bom.
O aspecto social é com freqüência
negligenciado. O fato de que os gerentes
deveriam ser capazes de gerenciar
eficazmente as pessoas reunidas para um
propósito é dado por certo.
Freqüentemente tal hipótese não é
verdadeira,
sobretudo quando as
organizações crescem de tamanho.
Um “contêiner” e um “ambiente” sociocultural,
bem como um “solo sociocultural”
Subsistema relativo ao cliente Subsistema relativo ao produto Subsistema relativo à tecnologia Subsistema adm. e financeiro Subsistema relativo às partes interessadas Estratégia & subsistema de planejamento
Todos os “subsistemas técnicos” estão imersos no ambiente
sociocultural, que também pode ser considerado como o solo no qual os subsistemas técnicos crescem.
Am bien te soci ocul tura l
Organizações diferentes, idêntico o papel
principal do ambiente sociocultural
Empresa de fabricação Prestador de serviço Administração local Instituição de ensino superior Subsistemas técnicos específicos que dão às organizações seu caráter distintivo
Os aspectos socioculturais intangíveis
são
fundamentais para a excelência
Se as capacidades técnicas não estiverem
associadas a um sistema sociocultural de alta qualidade, o desempenho pode atingir níveis médios/bons, nunca excelência sustentável Se as capacidades técnicas estiverem arraigadas em um solo sociocultural de alta qualidade, então a excelência se torna possível E x c e le n te Tempo M é d io a b o m Maior vulnerabilidade em relação a fatores ambientais
D e s e m p e n h o
Agora podemos examinar mais
detalhadamente
a principal responsabilidade
do CEO em relação à qualidade
, que é:
“
ser o arquiteto da organização
”,
uma construção feita com partes tangíveis e
intangíveis. As intangíveis são as mais difíceis
de administrar, mas são fundamentais para
criar o ambiente onde pessoas, processos e
produtos de alta qualidade possam crescer.
A liderança molda a organização
principalmente através dos intangíveis.
A
Liderança
molda a organização:
Estabelecendo valores compartilhados
capazes de unir indivíduos livres,
transformando-os em um todo
(um
sistema), visando o mesmo propósito;
Desenvolvendo uma visão. Gerar um “senso
de destino”, levando as pessoas em direção
a um futuro solidamente determinado,
aceitando os riscos e desafios;
Projetando a arquitetura da organização de
acordo.
Previsibilidade nos sistemas socioculturais
• Gerenciar sistemas mecanicistas para atingir um determinado propósito é relativamente fácil. A previsibilidade, a maior preocupação da
administração, normalmente pode ser alcançada.
• Entender e gerenciar os sistemas com
mentes múltiplas é um grande desafio. Para
tornar o comportamento do sistema social
razoavelmente previsível, o líder precisa
conquistar as mentes – e corações – das pessoas, isto é, criar uma alta motivação interna.
• Isso é uma pré-condição para excelência, a base sobre a qual as competências técnicas podem se expressar da melhor forma.
Criando as condições para as
Geração de valor em sistemas
socioculturais
A capacidade de geração de valor per capita tende a diminuir, e os custos a aumentarem, com o aumento do tamanho das organizações.
O ponto de vista dos sistemas, a ciência da
complexidade, junto com a qualidade, deveria fornecer métodos e ferramentas para enfrentar o desafio.
A natureza enfrenta o crescimento da complexidade através da simplificação e delegação. A arquitetura organizacional deveria imitar a natureza.
Eles também deveriam gerenciar as relações para obter capacidade de geração de alto valor.
O fator da sinergia de grupo
Sinergia de grupo é a capacidade de
multiplicar por um fator maior do que 1 a
soma dos valores que os membros do
grupo podem gerar individualmente.
V
out= K * ΣV
iQuanto maior o coeficiente K, maior o
valor gerado. Se K < 1, o grupo está
destruindo o valor.
Dentro do ambiente adequado, pessoas
com características e habilidades
diferentes interagem, gerando o efeito
multiplicador (um tipo de efeito de
O “Grupo de Valor”: o processo sinérgico
de geração de valor nas relações
ELEMENTO (PESSOA OU GRUPO)
VALOR DA PRODUÇÃO
O principal fluxo de valor é do elemento (pessoa ou
grupo em direção à
organização). Em troca, um fluxo de valor justo é essencial para a motivação. Tanto a capacidade de
criação de valor quanto a satisfação mútua dependem fortemente da troca de valor
em relações entre pessoas e grupos E F E IT O S IN É R G IC O E M C R IA Ç Ã O D E V A L O R : V = K *( ΣΣΣΣ V A L O R E S ) FRONTEIRA DO SISTEMA ELEMENTO (PESSOA OU GRUPO) VALORES COMPARTILHADOS PERMEAVAM O AMBIENTE
Exemplo de importantes grupos de valor
Equipes de governança sênior (Equipe Executiva,
Diretoria)
Comitês de gestão estratégica
Equipes transfuncionais de gestão de processos
Equipes transfuncionais de gestão de projetos
Equipes de desenvolvimento de novos produtos
Equipes de projeto para Seis Sigma
Articulação interna para aprendizado organizacional
Equipes de melhoria/inovação organizacional
O foco do líder deveria ser nas relações: o
lugar onde o valor sinérgico é criado.
Um dos principais papéis do líder como
arquiteto organizacional deveria ser:
Identificar o mapa dos principais grupos de
geração de valor
Mantê-los sob controle simples mas eficaz
Incentivar a criatividade na formação de
grupos informais que contribuam para os
objetivos da organização
Checar o estado de grupos de valor formais e
informais através de procedimentos
adequados de auto-avaliação – e intervir de
acordo.
A mudança organizacional mais necessária
Uma das causas mais freqüentes de fracasso
na implementação da GQT é a resistência da
gerência à redução do poder funcional.
Mas a organização piramidal foi feita de
propósito para reduzir o escopo das relações,
possivelmente até apenas as hierárquicas.
Promover relações de amplo escopo não é
compatível com a organização piramidal.
Somente o CEO tem poder para mudar a
arquitetura organizacional, de funcional para
uma arquitetura mais eficaz, eficiente e
Os organogramas ressaltam as relações
hierárquicas.
Ênfase em níveis, papéis, relações hierárquicas.
Outras relações são secundárias, às vezes desaconselhadas. Pirâmide organizacional dividida em funções Organograma
Um mapa de relação evidenciando o “Grupo Gerador de Valor” para
um determinado propósito.
Relação de valor c/ alta intensidade Relação de valor c/ baixa intensidade
Relações hierárquicas Organograma
(relações hierárquicas)
Relações criadoras de sinergia (Grupos de Valor) são
muito mais eloqüentes do que relações hierárquicas
É possível obter o melhor dos dois mundos, isto é,
de organizações funcionais e baseadas no
processo?
A organização funcional
privilegia o controle e
otimização de recursos, bem como o
desenvolvimento de habilidade especializada.
A organização baseada no processo
privilegia
eficácia e eficiência em todas as atividades.
Particularmente importantes são os processos
transfuncionais relativos ao produto, essenciais
para a satisfação do cliente e redução de custos,
bem como com relação ao tempo para
comercializar.
Soluções extremas são sempre erradas: é melhor
buscar uma solução equilibrada que mantenha o
melhor dos dois mundos.
Um processo transfuncional crucial:
O fluxo de processos transfuncionais
“Desenvolvimento de novos produtos & marketing”
em uma organização totalmente funcional
Pesquisa de
mercado Especificaçõesdo produto Desenvolvimentodo produto Fabricação Marketing/Vendas Compra de peças Cliente Mar keti ng & Ven das Pla nej am ento do Pro du to P es q u is a e D es en v. C o m p ra s F ab ri ca çã o M ar ke ti n g /V en d as & A te n d im en to a o c lie n te Funções da Organização Barreiras Funcionais
Barreiras funcionais são um obstáculo tanto para a eficácia quanto para a eficiência
Melhorar o desempenho do fluxo do processo
mudando a arquitetura organizacional
Primeiro passo:
Enfraquecer as relações entre os processos
do fluxo e as funções: de donas de
segmentos do processo, as funções se
tornam fornecedores de recursos e
habilidades para os processos.
Fortalecer as relações entre os processos do
fluxo para torná-lo um “grupo de geração de
valor” verdadeiramente integrado
Pesquisa de mercado
Especificações
do produto Desenvolvimentodo produto Fabricaçãodo produto Vendas Planejamento Processo Fabricação Compra de peças Cliente
Equipe Transfuncional de Gestão do Processo e Líder da Equipe
Criação do Grupo de Valor Transfuncional (ou Equipe
de Gestão do Processo), visando derrubar barreiras
organizacionais e tornar o processo operacionalmente
autônomo e responsável pelos resultados.
Ligações mais fracas com as funções
Segundo passo: Nomear subgrupos que
assumam em períodos definidos para
garantir integração total das competências
e eficiência de tempo quando necessário.
Embora mantenha um caráter serial, o
paralelismo é garantido quando necessário.
Uma organização serial/paralela flexível é
Pesquisa de mercado
Product specifcations
Product
development Fabricação Mktg/Vendas
Production Process Planning Compra de peças Cliente Pla nej . do Pro duto P& D C o m p ra s F ab ri ca çã o M ar ke ti n g /V en d as & A te n d im en to a o c lie n te Atendimento ao Cliente Mar keti ng & Ven das Product specifcations Especificações
do produto Desenvolvimentodo produto
Desenvolvimento do produto Compra de peças Compra de peças Compra de peças Mktg/Vendas Atendimento ao Cliente Mktg/Vendas Atendimento ao Cliente Mktg/Vendas Especificações do produto Desenvolvimento do produto Planejamento Processo de Produção Planejamento Processo de Produção Fabricação Pesquisa de mercado Especificações
do produto Desenvolvimentodo produto Fabricaçãode produto
Atendimento ao Cliente Compra de peças Cliente Mktg/Vendas Planejamento Processo de Produção Planejamento Processo de Produção
De uma rede puramente funcional para uma organização
com base em função/processo mais eficaz.
Do ponto de vista dos sistemas, o
problema arquitetural é identificar áreas
onde uma melhor sinergia precise ser
criada, a fim de fazer produtos e serviços
mais competitivos e fazer isso da forma
mais eficiente.
A solução não é melhorar as habilidades
das pessoas e o desempenho do processo
individual, mas encontrar o melhor modelo
de relações entre as pessoas e os
Um plano de um sistema
organizacional visto através da lente
da qualidade.
Os modelos de gestão deveriam
adotar, cada vez mais, o ponto de
vista dos sistemas das organizações.
Sistema organizacional o ambiente controlado -Seus elementos,
Seus subelementos –
e suas relações CLIENTES
PARCEIROS PROC ESSO S DE PROD UÇÃO
Ambiente transacional Ambiente independente
(Apenas algumas poucas relações são representadas muito esquematicamente, como exemplo) CLIENTES DOS CONCORRENTES VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO FUNCIONÁRIOS
O sistema organizacional (neste caso uma
empresa) e o seu ambiente.
PARCEIROS POTENCIAIS
