UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO.
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
ESTUDO DO PROCESSO DE VENDAS NO ATACADO E DISTRIBUIDOR DA COTRIROSA.
GISIELI ADRIANA DA SILVA
Orientador: Prof. Pesq. Dr. Ariosto Sparemberger Resumo
O presente estudo tem como objetivo analisar o atual processo de vendas do atacado e distribuidor da Cooperativa Tritícola Santa Rosa - Cotrirosa, e propor estratégias que possibilite o atacado cooperativado competir com os demais distribuidores atacadistas no estado do Rio Grande do Sul e, principalmente promover a venda do mix de produtos das marcas Nutrirosa e Cotrirosa, que são as duas marcas de produtos da cooperativa. Para a realização deste estudo foi elaborada uma pesquisa de natureza aplicada, pois visa gerar conhecimentos para a aplicação prática e apresenta soluções alternativas. Quanto à abordagem ela é classificada como qualitativa, pois não requer o emprego de métodos e técnicas estatísticas, o próprio pesquisador analisa os dados indutivamente. Seus objetivos a caracterizam como exploratória, por utilizar a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso como procedimentos técnicos, como técnica de coleta de dados foram realizadas entrevistas com profissionais que atuam na área de vendas, as entrevistas seguiram um roteiro semi-estruturado. Na análise e interpretação dos resultados foi identificado que, o atacado e distribuidor da Cotirosa apresentam um processo de vendas com deficiências, o que deve ser avaliado pelo gestor de vendas. Também foi constatada a necessidade de haver maior investimento nas marcas de produtos da cooperativa. Algumas estratégias foram propostas para superar as deficiências do processo, o que pode torná-los fortes competidores com os demais concorrentes não cooperativados.
Palavras Chave: Processo de Vendas, Atacado, Distribuidor, Marca Própria, Cotrirosa 1 Introdução
Os atacadistas são organizações que compram produtos diretamente das fábricas e indústrias e os vendem para outras organizações, são chamados de intermediadores, por fazer a intermediação entre a indústria e o varejo, principalmente aqueles de pequeno porte. Segundo Las Casas (1991), “atacadistas são intermediários que vendem seus produtos a varejistas ou a outros atacadistas. O que diferencia o atacadista de um varejista é que ele não vende para o consumidor final”. O atacado é muito útil nas situações em que as vendas são pequenas, ou a entrega é rápida e as instalações de atendimento local são importantes. Assim como no varejo em que a venda acontece diretamente ao cliente final, ou seja, ao consumidor do produto, há a preocupação com o atendimento, a valorização dos relacionamentos com os clientes, o esforço em conquistá-los, conhecê-los e retê-los nas empresas, o distribuidor atacadista também deve ter uso dessas ferramentas no seu processo de vendas onde o seu principal cliente é o pequeno e médio varejo.
Os distribuidores podem fazer a distribuição tanto dos produtos da marca própria da empresa como de outras empresas, dependendo do ramo de negócios são exclusivos.
As empresas atacadistas e distribuidoras precisam definir bem os objetivos que desejam atingir com suas equipes de vendas. Vendedores que detenham total conhecimento do produto em negociação, e um gerente que saiba definir estratégias de vendas e conduzir a sua equipe são fatores importantes para o sucesso no setor. Vários pontos são indispensáveis para a execução do processo gerencial de vendas como, o planejamento das ações, organização da força de vendas, avaliação e tomada de decisões. Não há equipe de vendas que se estruture sem gestão. Gerentes que efetivamente gerenciam suas equipes e traçam estratégias inteligentes tais como positivar clientes inativos, aumentar as vendas dos produtos mais lucrativos para empresa, cadastrar clientes novos e outras tarefas fáceis de serem compreendidas pelos seus subordinados, é disso que precisa uma empresa que almeja ter crescimento.
Hoje as equipes de vendas no Brasil necessitam de uma liderança mais presente, ao invés de outros fatores generalistas como normas e procedimentos que a organização os apresenta. Para Las Casas (1991), o marketing no Brasil tende ao crescimento. O autor afirma que à medida que a economia cresce o departamento de vendas ocupa lugar de destaque nas organizações.
Uma equipe de vendas capacitada e que tenha todas as condições favoráveis na hora da venda, terá maiores chances de alcançar os objetivos que são esperados pela organização, seja ela mercantil ou cooperativada.
O cooperativismo é um modelo que propicia uma série de vantagens para seus associados, funcionários e para a sociedade onde está localizada, permite uma maior distribuição de renda e resultados e preços mais favoráveis. “É o caso das cooperativas, cujos donos são o conjunto dos cooperados e nas quais a formulação de projetos e tomada de decisão hão de partir, necessariamente, do que o quadro social houver decidido” (OLIVEIRA, 2003, p.15).
O Cooperativismo é a união de pessoas visando o bem comum e que atuam de forma solidária, igualitária com justiça e ética. O perfil de uma cooperativa esta de acordo com os objetivos dos seus associados. Segundo Helnon de Oliveira Crúzio (2005, p.13) a cooperativa é:
... a união de trabalhadores ou profissionais diversos, que se associam por iniciativa própria, sendo livre o ingresso de pessoas, desde que os interesses individuais em produzir, comercializar ou prestar um serviço não sejam conflitantes com os objetivos gerais da cooperativa.
No mundo competitivo que se vive cada vez mais as empresas e principalmente as cooperativas tendem a se adequar, tanto em relação a sua estrutura quanto em relação à formulação de estratégias de negócios. O sistema cooperativista está presente em vários setores da economia, dificilmente terá algum país onde não tenha sido implantado, tanto nos países desenvolvidos quantos nos subdesenvolvidos ou de terceiro mundo. A cooperação está consolidada e adquire cada vez mais importância, como fórmula mais adequada para suprir às necessidades e interesses da população. “A característica pela qual a cooperativa se distingue de outras associações resulta da expectativa dos sócios” (BENECKE, 1980, p.83).
As Cooperativas se enquadram em seguimentos, seja agropecuário, consumo, crédito, educacional, especial, habitacional, mineral, produção, serviço, trabalho ou saúde. A Cooperativa Tritícola Santa Rosa LTDA – Cotrirosa é uma cooperativa de produção, isto é, uma cooperativa em que os meios de produção são de propriedade coletiva e os cooperados formam seu quadro diretivo, técnico e funcional. Atuante em 14 cidades do noroeste gaúcho, a Cotrirosa além do recebimento e comercialização de grãos, também atua na área de supermercados, lojas de insumos e ferragens, moinho de trigo e milho, cerealista, postos de combustíveis, atacado e distribuidor, e oferecendo outros serviços aos seus associados e a
comunidade da região.
Este estudo tem como objetivo analisar o atual processo de vendas do atacado e distribuidor da Cotrirosa e, propor estratégias que possibilite o atacado e distribuidor cooperativado competir com os demais distribuidores e atacadistas no estado do Rio Grande do Sul e, principalmente promover a venda do mix de produtos da marca Nutrirosa e Cotrirosa, que são as duas marcas de produtos da cooperativa.
Para a realização deste estudo, a pesquisa será de natureza aplicada, pois visa gerar conhecimentos para a aplicação prática e apresenta soluções alternativas, quanto aos objetivos ela se caracteriza como exploratória, por utilizar a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso como procedimentos técnicos.
Os dados serão coletados através de entrevistas com profissionais que atuam na área de vendas (vendedores e o gerente da equipe de vendas), e com gerentes da rede de supermercados Super Cotrirosa.
A análise dos dados será feita a partir do conteúdo das respostas dos entrevistados. 2 Gestão de vendas
Primeiramente, para ter uma boa equipe de vendas, tem que ter um bom gerente de vendas. A principal responsabilidade do gerente de vendas é preencher as vagas da organização com as pessoas certas.
O gerente de vendas exigente, controlador, interessado no volume das vendas está desaparecendo. Atualmente, os gerentes de vendas de sucesso são vistos como líderes de equipes, e não como chefes. Eles ainda dirigem e orientam pessoas, mas fazem isso por meio da colaboração [...]. (STANTON; Willian J, SPIRO; Rosann. Administração de vendas. 10. Ed.)
A habilidade com pessoas é mais importante do que as habilidades de análise e avaliação, desenvolver técnicas de relacionamento para a equipe é muito importante. O gerente deve estar atento às necessidades e capacidades individuais, ter uma atenção maior com a comunicação e com a orientação do que com o monitoramento e controle. Os gerentes de vendas são administradores, talvez não fosse um talentoso vendedor, mas a gerência pode ser aprendida, basta querer compreender todo o processo que cerca as vendas, desde a seleção de representantes, os produtos ofertados, transporte e o mais importante a relação com o cliente.” Numa organização comercial, que possui em sua equipe, uma força de vendas, faz-se necessário a presença de um gestor, ou seja, um supervisor de vendas que auxilie sua equipe, dando apoio em todos os aspectos que envolvem a relação de vendas, pois os gerentes de vendas de sucesso são vistos como líderes de equipes, e não como chefes.” (STANTON,1999) O supervisor de vendas além de possuir características relevantes, deve ter acesso a informações que demonstrem o desempenho de sua equipe, para que possa desempenhar bem sua função como gestor. Deve avaliar se sua equipe produz o esperado, se é o suficiente para a organização, se existem problemas e os impactos causados por eles, as expectativas para o futuro e o que pode esperar de sua equipe.
Administrar uma equipe de vendas requer habilidades diferentes das de um simples vendedor. É claro. Como gerente de vendas, você tem de estar apto a vender também. Por exemplo, é quase certo que você gostará de reservar para si a responsabilidade de fechar os grandes negócios; de ser o responsável pelas vendas de grande valor. E por que não? Mesmo os mais habilidosos vendedores “enferrujam-se” sem uma prática regular. Você não pode querer liderar e motivar os outros se não consegue mostrar a equipe como fazer melhor. (JEREMY THORN, 1992 p.3)
Os gerentes são imprescindíveis para a organização, sendo o elo entre sua equipe e a alta administração. Muitos administradores são gerentes, mas não todos.
Para Las Casas (1991), o departamento de vendas depende exclusivamente do trabalho de uma pessoa: o gerente de vendas. Além de toda a responsabilidade que o gerente necessita, há também a necessidade de conhecimento de certas habilidades tais como: técnicas, humanas e conceituais. O verdadeiro supervisor deve ser consciente em suas ações, saber a hora exata para tomar decisões, principalmente as que alterem os resultados da organização, além do mais, deverá sempre fazer um estudo aprofundado sobre as pessoas que compõem a sua equipe, descobrindo pontos fortes e pontos fracos.
O líder eficaz motiva e encoraja sua equipe, pois sabe que é função exclusivamente sua e lembra a todo o momento que não há porque ter medo de seus subordinados quando existe uma relação aberta, não necessitando usar de ameaças ou apelos.
É notória a ausência de homens de grande eficácia nos cargos de gerência. Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em resultados.
Os bons gerentes melhoram muito a qualidade das operações de uma organização. Eles podem ser a diferença entre o serviço medíocre e o excelente, os lucros e as perdas para os acionistas e a vitória ou a derrota no campo de batalha (ROBBINS, 2003).
O desempenho do supervisor será eficaz a partir da combinação entre competência e técnica, energia individual e capacidade para se relacionar bem. O desempenho será julgado pelo grau de competência que administra os recursos colocados à sua disposição e pelos resultados que alcançar com a utilização destes (BITTEL, 1982).
Para Band (1997), “toda mudança organizacional bem sucedida é resultado da liderança eficaz. Entretanto, as habilidades de liderança necessárias na década do valor são diferentes dos padrões tradicionais. (...) um novo espírito de liderança é necessário à empresa de alto desempenho”.
É de costume profissional que gerentes e líderes tenham suas metas bem resolvidas para que consigam fazer que sua equipe trabalhe nos padrões desejados pela organização e que se lembrem em todo momento que “supervisionar é uma ciência e uma arte”, ressalta Cobra (1986). É uma ciência levando em conta as problemáticas do dia-a-dia, a metodologia que deve ser aplicada aos mesmos e o resultado positivo causado em um determinado grupo; arte quando parte para o lado pessoal, isto é, para o lado humano ao lembrar que para lidar com seres humanos, precisamos fazer arte, ter criatividade e persistência.
2.1 Seleção da força de vendas
Uma seleção de vendedores bem feita é de vital importância para a empresa porque estará selecionando a maior força de vendas, é o ponto de partida para o desenvolvimento de um grupo que gera lucro a empresa. As referencias continuam sendo a melhor fonte para recrutamento dos candidatos de vendas, muitas vezes são funcionários de outras empresas não concorrentes, ou por indicações de terceiros, outro recurso pode ser as agencias de emprego, onde já é feito uma pré seleção de candidatos ao cargo. A boa seleção trata do problema do recrutamento pessoal qualificado, é muito difícil encontrar um jovem interessado em seguir a carreira de vendedor em comparação com a busca por demais carreiras profissionais. O processo de contratação merece muito mais atenção e preparação do que vem recebendo em muitas organizações, não basta apenas contratar por um período de experiência, para ver se vai dar certo, se os objetivos serão alcançados. No processo de seleção deve ser determinado o perfil desejado para que se possa comparar com os candidatos ao cargo. A seleção pode ser feita com o uso de formulários de inscrições, testes psicológicos e entrevistas pessoais.
A seleção de candidatos é uma parte integrante da implementação do planejamento estratégico da força de vendas. Se o estágio de seleção for executado com eficácia,
ele poderá garantir o sucesso no desempenho das vendas. (STANTON; Willian J, SPIRO; Rosann. Administração de vendas. 10. Ed.)
A seleção dos vendedores efetivos é parte vital da criação de uma força de vendas bem sucedida; para tanto, a empresa precisa definir os critérios de seleção, só assim ela poderá recrutar. Os procedimentos de seleção variam desde uma única entrevista informal até prolongados testes e entrevistas (KOTLER,2000).
Para Cobra (1986) “a melhor maneira de avaliar a experiência de um candidato a vendedor é fazendo perguntas. O uso de técnicas de entrevistas minimiza o risco da escolha de candidatos que se parecem com o entrevistador.” O perfil do vendedor procurado deve ser baseado na relação que a empresa pretende ter com o cliente e de como a empresa vê a sua força de vendas.
No momento da seleção, se houver dúvidas sobre o candidato, é melhor que este não seja contratado, pois, muitos candidatos serão piores na prática do que foram no momento das entrevistas. (COBRA, 1986).
Seleção é um processo que busca prever quais os candidatos serão bem sucedidos se contratados. Os gerentes podem utilizar uma série de dispositivos para reduzir erros de aceitação e rejeição tais como: fichas de inscrição, testes com lápis e papel, teste de simulação e entrevistas (ROBBINS, 2003).
Para Las Casas (1991), o processo de contratação na maioria das vezes é viável, mas, na maioria das empresas de grande porte, o candidato passa por várias etapas de seleção antes de ser contratado. O autor comenta ainda que, na maioria das vezes, as más contratações ocorrem por falta de métodos adequados, onde os objetivos não estão claramente definidos, e além do mais “ uma contratação mal feita acarreta custos”.
Para Band (1997), na hora de recrutar vendedores, os gerentes necessitam procurar atributos específicos nos candidatos, tais como: “capacidade de aprender, conhecimento técnico, habilidades pessoais, habilidades emocionais, habilidades intuitivas e gestão pessoal”. As características citadas poderão ser, após a contratação do candidato, utilizadas como diferencial competitivo pela organização.
Os profissionais em vendas devem ter atitude positiva em relação à empresa, aos produtos, aos clientes e a si mesmos, o otimismo e o trabalho duro são à base do sucesso.
Deus ajuda a quem cedo madruga: profissionais de vendas de sucesso sabem disso. Eles são as pessoas do “faça agora”. Pegam o telefone, enviam uma carta ou fazem uma visita de vendas hoje, para ter sucesso amanhã. Em nenhuma outra profissão a necessidade de pensar positivamente é mais importante do que em vendas. (FUTRELL; Charles M., Vendas: Fundamentos e Novas Práticas de Gestão. 7. Ed.) A mais importante característica para estabelecer um relacionamento de vendas duradouro com o cliente é a disposição de servi-lo, o cliente precisa se sentir cuidado, pensar que o vendedor está preocupado com ele, o cliente precisa sentir confiança e segurança para que seja estabelecida uma parceria. Antes de vender o produto, o vendedor precisa vender a sua imagem. “No mercado globalizado e desenvolvido, os clientes esperam cada vez mais que os vendedores conheçam profundamente o produto que comercializa que contribuam com idéias inovadoras e que acima de tudo sejam eficientes e confiáveis. Esses requisitos exigiram das empresas investimentos mais altos em treinamento de vendas.” (KOTLER, 2000).
Os programas de treinamento de vendas têm como objetivo fazer com que os vendedores conheçam a empresa e identifiquem-se com ela, conheçam os produtos da empresa, conheçam a fundo clientes e concorrente, aprendem a se apresentar em público e aprendem suas responsabilidades. “O vendedor deve ser capaz de ver as coisas da mesma forma que o cliente, e demonstrar com suas palavras e ações que é assim que ele o procedeu.
A capacidade de realizar essa tarefa depende da combinação de características inatas da personalidade com aquisição de conhecimentos que podem ser definidas em quatro partes: a correta atitude de trabalho, conhecimento do produto e serviço, técnica de vendas e organização do trabalho.” (COBRA, 1986).
A força de vendas precisa estar preparada para alcançar os objetivos propostos pela a organização. A equipe deve ser capacitada e direcionada para o mesmo objetivo: alavancar as vendas. A responsabilidade de um gerente de vendas quanto ao treinamento estende-se não apenas aos novos funcionários, mas também aos funcionários já existentes (THORN, 1992 p.64).
O treinamento é necessário para conhecimento das estratégias de vendas, conhecimento de novos produtos, reforça o relacionamento com o cliente e melhora as práticas da negociação. Quando bem elaborados, o treinamento e o desenvolvimento transformarão, um simples vendedor em um solucionador de problemas. A utilização de técnicas e a demonstração prática é interessante para fixar as novas idéias. Não há formação de profissionais sem que primeiramente haja o seu desenvolvimento.
Motivação é um processo responsável por desencadear respostas às reações das pessoas. Existem diversos estudos acerca desse assunto, muitos deles afirmam que o salário é menos importante que: o interesse pelo emprego, desafios, apreciação, reconhecimento e segurança. Não existe uma receita de como melhor lidar com relacionamentos interpessoais. Elas dependem de uma determinada situação e de quem está envolvido. Todos os relacionamentos humanos são complexos, de fato, exigindo que seja estabelecido hábitos e padrões de trabalho diferentes. (BITTEL, 1982)
Las Casas (1991), afirma que “o gerente tem que conhecer as necessidades de seus funcionários para mantê-los motivados, e a teoria de Maslow contribuiu muito nesta tarefa”. O autor considera ainda um ponto-chave para tal discussão: “a motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica de seu trabalho. Apesar de ser íntimo e pessoal, o gerente pode criar condições para que isso aconteça”.
Para as empresas funcionarem como uma engrenagem é necessário motivar e valorizar as pessoas, pois somente assim estas se comprometerão com a missão e os valores da mesma. 2.2 Perfil do Vendedor.
Pensar na capacitação do vendedor é essencial para a empresa que visa melhorar os resultados nas vendas. Este profissional, muitas vezes desvalorizado, é a peça fundamental neste jogo e não pode ser ignorado. Em tempos de maior competitividade, cada vez mais a palavra profissionalização fará parte do dia a dia das organizações, além de exercerem maior controle sobre seus processos deverão investir na capacitação para valorizar colaboradores e reter talentos, profissionais qualificados são um diferencial competitivo no mercado.
Para se vender no mercado atual é preciso muito mais que talento, a empresa tem que apostar em habilidades de vendas que podem ser adquiridas por meio de processos, derrubando a noção de que vendas é um dom nato. Saber vender de forma eficaz atualmente pode e deve ser aprendido como qualquer outra profissão. Já passou a época em que o bom vendedor era aquele que sabia falar bem, o cliente compra de quem compreende melhor o seu negócio, um vendedor que se preocupa com a satisfação que está gerando e, que correspondam as suas expectativas.
A apresentação de vendas é a expressão de todo o esforço e capacidade do vendedor. Portanto, a experiência que ele adquire no dia-a-dia, em contato com seus clientes, além dos conhecimentos assimilados por esforço próprio, em treinamentos ou mesmo em convívio com os colegas de profissão, permite que se desenvolvam as
necessárias habilidades. (LAS CASAS; Alexandre Luzzi. Técnicas de Vendas: Como vender e obter bons resultados. 3.Ed. pág.46).
O vendedor que deseja ser um especialista deve reservar tempo, recursos e esforços, investindo em saber cada vez mais sobre as melhores práticas da sua atividade, cursos, palestras, à volta as salas de aula, tudo vale a pena na busca de crescimento e do conhecimento para si próprio e para compreender a necessidade do outro, no caso o que o cliente necessita e que muitas vezes nem ele sabe.
Alguns vendedores empenharão seus melhores esforços sem nenhum compromisso da gerência. Para eles vender é o trabalho mais fascinante do mundo. Mas a maioria dos vendedores requer encorajamento e estímulos especiais (KOTLER, 2000).
Conhecer o negócio do cliente e estar atento com quem ele está interagindo, conversar sobre os negócios da empresa transmite segurança ao cliente. Bem diferente do vendedor que chega falando se seus produtos e serviços, sem conhecer primeiro as necessidades do cliente. Ter boa comunicação, comunicar-se bem está mais atrelado a saber ouvir e saber fazer boas perguntas, do que falar. O vendedor deve ouvir seu cliente e perguntar sobre a situação vivenciada por ele, antes de falar de seus produtos e serviços. Conhecer bem seu produto ou serviço não significa despejar sobre o cliente todas as características técnicas. Significa conhecer as capacidades do produto, o que aquilo que estamos vendendo é capaz de fazer pelo cliente, a fim de solucionar algum problema ou aproveitar uma oportunidade. Ter habilidades e comportamentos corretos, a habilidade está ligada ao conceito de saber fazer e o comportamento é por em prática tal habilidade.
2.3 Planejamento
Para uma empresa conquistar suas metas é difícil escapar de algum tipo de planejamento, seja por entendimento de um especialista ou pela própria experiência do gestor. O planejamento estratégico pode ser feito e compreendido de diferentes maneiras, o importante é adequar o seu negócio a desafios compatíveis com a realidade da empresa.
O planejamento é definido como a primeira função administrativa por servir de base para as outras funções. Determinam, antecipadamente, quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. “Os objetivos são definidos como resultados futuros que se pretende atingir.” (CHIAVENATO, 2003).
“Planejamento é o processo de desenvolvimento do que você e seu grupo de trabalho vão realizar no futuro. Para os funcionários, o supervisor está inseparavelmente identificado com a política da organização empregadora, porque é no nível de supervisão que as filosofias e princípios são convertidos em ações.” (BITTEL, 1982).
Todo e qualquer planejamento deve satisfazer os objetivos da empresa e do mercado em que a mesma está inserida. A partir dos objetivos da empresa, o gestor deve traçar suas atividades mercadológicas, Las Casas (1991), mostra alguns exemplos: qualificação do mercado de atuação, potencial de mercado, previsão de venda, orçamentos dentre outros.
Os planos de curto prazo são aqueles que recebem maior atenção dos supervisores, considera Bittel (1982), pois os mesmos podem levar um dia, uma semana, um mês ou um trimestre.
O planejamento permitirá a otimização do tempo nas vendas, nas compras e nos demais setores da empresa. A organização das vendas é um aspecto que as empresas devem levar em consideração, sempre estabelecendo a melhor maneira de direcionar a equipe de vendas. Antes dos supervisores iniciarem alguma coisa nova ou diferente, deveria haver seu planejamento, como uma questão de rotina.
Um exemplo de processo que exige um bom planejamento é o processo logístico, pois ele acompanha todas as fases de um produto, desde a compra da matéria-prima, transporte, industrialização, armazenagem e venda, fechando um ciclo até chegar ao consumidor final.
Ela permite receber os materiais do fornecedor e disponibilizá-los ao consumidor no menor espaço de tempo possível, a baixo custo. A logística é o processo de elaboração, implementação e controle de um plano que serve para maximizar, da produção ao consumo, enfrentando custos, a eficiência e a eficácia do fluxo e da gestão das matérias-primas, semi-acabados, produtos acabados e informações; tudo isso deve ser conforme as exigências dos clientes.
Para algumas empresas a logística ainda é muito complexa e de difícil controle, nas cooperativas não é diferente, a demora no recebimento dos produtos, as más condições de armazenagem e o controle de estoque com problemas são alguns dos males que atingem as empresas, e a logística para estes nada mais é do que o meio de transporte no qual o produtos serão conduzidos de um local para outro. O processo de venda só termina quando o produto chega às mãos do consumidor, antes disso qualquer falha por mínima que seja em qualquer parte do processo põe tudo a perder.
2.4 Marca Própria
Uma marca existe primordialmente para alavancar um produto, por meio da identificação junto ao consumidor e da diferenciação dos concorrentes. A definição de marca própria (MP) é usada especificamente àqueles produtos ou marcas que pertencem aos varejistas, atacadistas, associações ou qualquer outro distribuidor de bens de consumo, registrados e comercializados com exclusividade. Pode levar o nome da empresa ou utilizar outra marca não associada à designação da organização, possui identidade própria e é fornecido sob encomenda, atendendo a especificações definidas pelo detentor da marca.
No Brasil, as marcas próprias tiveram início com os “produtos genéricos”, no início do século 20, chamados assim porque não tinham diferenciação e nenhum tipo de controle, análise qualitativa diferenciação. A qualidade e o valor agregado eram baixos e o seu principal diferencial era o preço.
Na década de 70, os varejistas começaram a estampar a marca de suas lojas nos produtos, criando uma linha capaz de competir com as tradicionais. Na década de 80, com a chegada ao Brasil de novas bandeiras do varejo mundial, a MP foi se desenvolvendo como uma nova forma de diferenciação e competição do varejo no mercado. Aumentaram-se os investimentos em qualidade e valor agregado, mas o maior diferencial continuou a ser o preço.
Em meados dos anos 90, houve uma explosão de crescimento das marcas próprias e o conceito se expandiu por todo o país. A influência internacional e a estabilização econômica, em meados da década, foram primordiais para isso. O intercâmbio de idéias e a importação de produtos de marca própria com padrões de qualidade internacional, os quais passaram a competir com as marcas líderes no mercado brasileiro, foram fundamentais para a alavancagem das MP no país. Em vez de preço, hoje o maior diferencial é o de melhor produto.
Cada vez mais, as marcas próprias ganham espaço e respeito dos consumidores no Brasil. Em 2010, o segmento fechou com um crescimento de 21%, puxado pela adesão das classes A e B. Quase metade dos lares brasileiros já se rendeu a elas, 49,7%, indica um estudo realizado pela Nielsen. (ABASTECIMENTO; Revista. Ed.25 jan/fev2011)
Algumas cooperativas do ramo de produção também estão apostando em produtos de marcas próprias para alavancar a comercialização dos produtos que antes eram vendidos in natura, e agora passam pelo processo de industrialização agregando maior valor ao produto, além disso, esses produtos provocam o reconhecimento já que levam a vários lugares o nome e a imagem da empresa.
2.5 Marketing
No concorrido mercado deste século é impossível vender sem que aja uma estratégia de marketing, em qualquer ramo de negócios ele se torna indispensável. De acordo com Futrell (2003), para obter sucesso no competitivo mercado atual, homens e mulheres de negócios sabem que, em primeiro lugar, precisam identificar as necessidades e os desejos das pessoas e, depois, fabricar produtos ou criar serviços para satisfazer tais necessidades e desejos.
Las Casas (1999) argumenta que a venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais.
Raimar Richers (apud Kotler, 1999) define marketing como sendo “as atividades sistemáticas de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos.”
Segundo Kotler (1999), o marketing é a função dentro de uma empresa que identifica as necessidades e os desejos do consumidor, determina quais os mercados-alvo que a organização pode servir melhor e planeja produtos, serviços e programas adequados a esses mercados.
Para Drucker (2002): o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e venda por si só. O ideal, neste caso, é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar.
Segundo Cobra e Tejon (2007), para identificar as necessidades e os desejos não atendidos, o marketing deve empregar as ferramentas de pesquisa de mercado. Isso significa que os produtos devem ser concebidos de maneira a suprir necessidades e desejos dos consumidores.
Os 4 Ps do marketing: Produto, Preço, Ponto de Venda (Distribuição), Promoção representam a visão que a empresa tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores.
a) Produto: é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo embalagem, cor e marca além dos serviços e até mesmo a reputação da empresa vendedora.
Segundo Futrell (2003), as pessoas compram mais que um conjunto de atributos físicos. Elas compram a satisfação de desejos, tais como o que o produto faz, sua qualidade e a imagem obtidas pela posse desse produto. Assim, para satisfazer às necessidades dos consumidores, é indispensável que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam ao gosto dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome de marca que seja atraente, acondicionados em embalagens sedutoras. Muitos compram pelo que os olhos vêem.
b) Preço: Refere-se ao valor de um produto que possa atrair o comprador no sentido de trocar o dinheiro ou outra coisa de valor por ele.
De acordo com Moreira (2001), os profissionais de vendas tendem a dar grande importância ao preço, pois qualquer variação, seja ela para cima ou para baixo, pode estimular ou inibir suas vendas.
c) Praça ou Distribuição: A distribuição refere-se à estrutura do canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes. Para Moreira (2001), há uma forte relação entre vendas e logística.
d) Promoção: aumenta as vendas da empresa ao passar informações sobre o produto para clientes potenciais. De acordo com Moreira (2001), o composto de marketing precisa ser alterado ao longo da vida do produto, pois tanto mudam os desejos e as necessidades dos
clientes, como também surgem novos concorrentes no mercado, lançando novos e melhores produtos.
2.6 O processo de vendas
Segundo Cônsoli (2007), o vendedor deve estar sempre preparado: deve conhecer todos os procedimentos e produtos da empresa, saber se o contato que está realizando é realmente com um cliente potencial, procurar conhecer suas práticas de compra e estar ciente das técnicas e métodos mais eficazes para cada perfil de cliente. O vendedor também precisa identificar a melhor forma de apresentar seus produtos e serviços, superar objeções e saber como manter os clientes.
Os autores divergem quanto às etapas do processo. Futrell (2003) apresenta dez etapas, já Stanton e Spiro (1999) mencionam oito. Este estudo apresentará as seguintes etapas: Prospecção, Pré-aproximação (preparação da venda), Abordagem, Avaliação de necessidades, Apresentação, Respondendo às objeções, Fechamento e Pós-Venda (acompanhamento).
“O processo de vendas é um conjunto de responsabilidade dos vendedores para facilitar a decisão de compra do cliente” (LEVY, WEITZ, 2000, p. 522). Segundo Stanton e Spiro (1999), este processo (Figura 1) pode ser imaginado como uma cadeia, com cada um de seus elos devendo ser fechado com sucesso. Se isso não acontecer, o vendedor fracassará em conseguir o pedido. Cada uma das etapas se sobrepõe às outras e sua seqüência pode ser alterada para atender a situação do momento. A empresa que deseja alcançar o sucesso e o crescimento num ambiente cada vez mais turbulento e complexo deve procurar manter os clientes atuais e estar à procura de novos clientes.
Prospecção Preparação da venda Abordagem Avaliação de Necessidades Apresentação Respondendo às Objeções Fechamento Acompanhamento Prospecção Preparação da venda Abordagem Avaliação de Necessidades Apresentação Respondendo às Objeções Fechamento Acompanhamento
Fonte: Stanton e Spiro (1999, p. 48).
Figura 1 - As Oito Etapas do Processo de Vendas
2.6.1 Primeira etapa: Prospecção
A prospecção é a etapa do processo de vendas onde se busca identificar possíveis compradores ou o cliente potencial. A prospecção é o método ou sistema pela qual os vendedores aprendem os nomes das pessoas que precisam do produto e dispõem de recursos para comprá-lo (Stanton, Spiro, 1999). Estas pessoas são chamadas de clientes potenciais e clientes qualificados (Soldow, Thomas 1993).
De acordo com Futrell (2003), a prospecção é a força vital das vendas porque identifica os clientes potenciais. As razões para um profissional de vendas procurar novos clientes potenciais são: para aumentar as vendas e/ou para substituir clientes que serão perdidos ao longo do tempo.
Segundo Cônsoli (2007), na busca de novos clientes, os vendedores devem considerar as possíveis origens desses contatos. Para isto, podem utilizar diferentes formas, tais como: informações demográficas, geográficas comportamentais e indicações comerciais, indicações de amigos e conhecidos, guias comerciais e listas telefônicas, telemarketing, web sites, feiras,
contatos por intermédio de sua rede de influência, publicações comerciais, propagandas e contatos diretos.
Para Futrell (2003), a prospecção, como outras atividades, é uma habilidade que pode ser constantemente aperfeiçoada pelo profissional de vendas dedicado.
Futrell (2003) apresenta três critérios que devem ser utilizados para desenvolver o melhor método de prospecção:
a) O método escolhido deve adaptar-se às necessidades específicas de sua empresa. Não se recomenda copiar o método de outra organização, porém não há inconveniente em adaptar alguns desses métodos.
b) Concentração, primeiro em clientes de alto potencial, gastando com eles o tempo que for necessário, deixando para depois os clientes de potencial mais baixo.
c) Manter contato permanente com os clientes potenciais. Ligar novamente para os clientes que não compraram. Os produtos não foram comprados pela empresa naquele momento porque não se encaixavam nas suas necessidades, porém um novo produto pode ser exatamente aquilo de que ela precisa.
2.6.2 Segunda etapa: Pré-Aproximação
Para Stanton e Spiro (2000), o vendedor deve saber tudo que for possível sobre o cliente potencial, principalmente suas atuais práticas de compras, os nomes de seus executivos e das pessoas que tomam as decisões de compras e os daqueles que têm influência nas compras.
Quanto mais informação tiver sobre o cliente, melhor é a comunicação e maior a confiança transmitida.
2.6.3 Terceira etapa: Abordagem
Futrell (2003) apresenta algumas sugestões para causar uma primeira impressão favorável:
♦ use roupas de trabalho adequadas e razoavelmente conservadoras; ♦ mantenha uma aparência limpa e asseada;
♦ não fume, mastigue chicletes ou beba quando estiver no escritório do cliente; ♦ mantenha uma postura ereta para projetar autoconfiança;
♦ deixe todo o material desnecessário fora do escritório (agasalho, guarda-chuva ou jornal); ♦ se possível, sente-se. Caso o cliente não ofereça uma cadeira, pergunte: “Posso sentar aqui?”;
♦ seja entusiasmado e positivo; ♦ sorria, sempre sorria!
♦ não peça desculpas por tomar o tempo do cliente;
♦ não sugira que estava apenas de passagem e que o contato de vendas não foi planejado; ♦ mantenha contato “olho no olho” com o cliente;
♦ se o cliente se oferecer para um aperto de mão, faça isso com um gesto firme e positivo, sem deixar de manter o contato “olho no olho”;
♦ se possível, antes da entrevista aprenda como pronunciar o nome do cliente potencial corretamente e utilize-o ao longo da entrevista.
Saber o nome do comprador potencial é uma obrigação do bom profissional em vendas. Futrell (2003) apresenta cinco maneiras de memorizar nomes:
1 – ouça com atenção o nome da pessoa e use-o. “É um prazer conhecê-lo, Sr. Firestone”;
2 – soletre o nome mentalmente ou, se for um nome incomum, peça que a pessoa soletre;
3 – relacione o nome a algo que conheça bem. Por exemplo, associe o nome Firestone à marca de pneus de automóvel Firestone;
4 – use o nome na conversa;
5 – repita o nome no final da conversa: “Até a próxima, Sr. Firestone”. Todo cuidado é pouco para não estragar tudo na primeira abordagem. 2.6.4 Quarta etapa: Avaliação de Necessidades
Segundo Stanton e Spiro (2000), a avaliação das necessidades é o estágio em que o vendedor deve descobrir, esclarecer e conhecer as necessidades dos compradores e para isso o melhor meio é fazer perguntas, pois quanto mais perguntas os vendedores fazem, maiores são as probabilidades de eles obterem sucesso. Vários tipos de perguntas podem ser realizadas. Os autores destacam as seguintes:
♦ Perguntas situacionais – buscam informações sobre a atual situação do comprador e de que forma o cliente utiliza os produtos.
♦ Perguntas para descobrir problemas – são aquelas utilizadas para revelar problemas, dificuldades ou insatisfações que o cliente está enfrentando e, que os produtos e serviços do vendedor podem solucionar.
♦ Perguntas sobre o impacto de problemas – são perguntas que os vendedores fazem para obrigar o comprador a pensar nas conseqüências de não solucionar o problema e perceber que a seriedade do problema justifica o dinheiro a ser gasto para buscar uma solução.
♦ Perguntas sobre o valor da solução – essas perguntas buscam saber a importância de uma solução para um problema descoberto no início da conversação
♦ Perguntas confirmatórias – essas perguntas procuram confirmação dos compradores de que eles estão interessados em saber como seus produtos poderão ajudá-los
2.6.5 Quinta etapa: Apresentação
Segundo Stanton e Spiro (2000), os recursos descrevem as características do produto ou do serviço, as vantagens indicam como o recurso modifica o desempenho do produto ou serviço, e os benefícios mostram como as vantagens auxiliarão o comprador. Para cada recurso e vantagem que um vendedor apresenta, devem ser revelados um ou mais benefícios daquele recurso para o comprador.
Futrell (2003) explica que o composto da apresentação de vendas consiste nos elementos que o profissional de vendas reúne para vender a clientes atuais e potenciais. Para cada venda o uso dos elementos pode variar, pois é necessário considerar o perfil do cliente e o plano de benefícios oferecidos a ele. Os elementos do composto são os seguintes:
a) Comunicação persuasiva – o uso de uma pergunta para induzir feedback é uma excelente técnica de comunicação persuasiva. Algumas maneiras de aumentar o poder persuasivo junto aos clientes potenciais são: ser honesto e cumprir o que promete.
b) Participação – desenvolver técnicas que motivem o cliente potencial a participar. Quatro maneiras de incentivar a participação do cliente potencial: perguntas, uso do produto, recursos visuais e demonstrações.
c) Demonstração – uma das melhores maneiras de convencer um cliente potencial da necessidade de um produto é exibir seus méritos por meio de uma demonstração eficaz. Deve-se mostrar o produto e fazer o cliente usá-lo. Se isso não for viável, o vendedor pode utilizar outros recursos, como fotografias, modelos, vídeos, filmes ou slides. Os vendedores devem demonstrar tudo o que for possível durante a apresentação.
d) Recursos visuais – os recursos visuais são dispositivos que apelam essencialmente para a visão do cliente potencial, com a intenção de produzir imagens mentais dos atributos, das vantagens e dos benefícios do produto.
e) Dramatização – a dramatização consiste em falar ou apresentar o produto de forma surpreendente, vistosa ou extravagante, com a finalidade de se diferenciar dos muitos profissionais de vendas que os compradores recebem a cada dia.
f) Prova – os profissionais de vendas precisam provar que farão o que prometeram. Isso significa provar para um cliente potencial durante uma apresentação que os benefícios do produto e a proposta do profissional de vendas são legítimas. Em outras palavras, comprovar todos os pontos, um por um. O verdadeiro sucesso nas vendas está na credibilidade.
Segundo Stanton e Spiro (2000), este tipo de apresentação apresenta algumas vantagens: (a) dá confiança aos novos vendedores; (b) pode adotar técnicas de vendas já testadas que se mostraram eficazes; (c) oferece segurança de que toda a história será contada; (d) simplifica enormemente o treinamento de vendas
2.6.6 Sexta etapa: Superando as Objeções
Cônsoli (2007) apresenta alguns tópicos importantes a serem observados:
a) adotar atitude positiva – quando surgirem objeções, você deve recebê-las bem e responder a elas sinceramente, sem discussões ou contradições. Exemplo de resposta: Entendo exatamente o que você quer dizer. Estou feliz que você tenha mencionado isso. Entendo o seu problema; esse é um ótimo comentário. Se eu estivesse comprando este produto, gostaria de ter a mesma informação que o senhor.
b) dizer a verdade – é algo necessário para garantir relações confiáveis e contínuas. Criticar a concorrência soa mal.
c) antecipar objeções – a capacidade de responder rapidamente ajuda a criar confiança e evita situações embaraçosas ou a perda da venda.
d) não interromper – escute primeiro e depois responda. Não interrompa, mesmo que a situação esteja óbvia. Escute-a como se não soubesse do que se trata.
e) prevenir problemas conhecidos – tendo em vista a diferenciação de produtos e possíveis pontos vulneráveis, o vendedor deve levantar essas objeções antes mesmo que os clientes o façam. A apresentação de vendas pode ser desenvolvida de forma a abordar algumas objeções previstas.
f) avaliar objeções – as objeções podem ser necessidades insatisfeitas, que são reais, ou usadas como desculpas, caracterizadas e levantadas pelo cliente que disfarça as suas verdadeiras objeções.
2.6.7 Sétima etapa: O Fechamento da Venda
Para Futrell (2003), o fechamento é o processo para ajudar o cliente a tomar uma decisão que irá beneficiá-lo. Você ajuda a pessoa a tomar a decisão pedindo-lhes para comprar. Não há técnicas prontas e definitivas que garantem o fechamento com sucesso. O fechamento é o resultado final de sua apresentação. Se tudo tiver sido feito de modo a
desenvolver adequadamente a apresentação de vendas, o fechamento é o resultado das etapas anteriores.
Se o vendedor não conseguir convencer o cliente a comprar durante a apresentação, dificilmente conseguirá cumprir com seu objetivo - fechar a venda, mesmo utilizando-se de técnicas de vendas (Soldow, Thomas, 1993; Futrel, 2003).
Segundo Futrel (2003), uma razão pela qual os vendedores podem não conseguir fechar a venda e obter pedido é a falta de confiança em sua própria capacidade de fechamento. Esta situação pode ter sido provocada talvez por algum fracasso anterior enfrentado pelo vendedor.
Cônsoli (2007) indica algumas técnicas que podem ser adotadas pelos vendedores na fase do fechamento da venda.
2.6.8 Oitava etapa: Pós-Venda
Ao contrário do que muitos pensam o processo não se encerra após o fechamento da venda, esse é o começo de um relacionamento com os clientes, para estabelecer um processo de contato permanente com os compradores. Preocupar-se em completar os detalhes necessários à finalização da transação de venda, como prazo de entrega, condições de compra, entre outros são fatores importantes para reter clientes.
Segundo Futrell (2003), os clientes podem ficar insatisfeitos com seus produtos por uma série de razões:
a) o produto é entregue no tamanho, na cor ou no modelo diferente do que foi solicitado; b) a quantidade entregue é menor do que a quantidade solicitada – e o restante ficou para
ser entregue quando estiver disponível; c) o produto não chega na data combinada;
d) os descontos promocionais combinados não são cumpridos pelo fabricante;
e) o produto não apresenta determinado recurso ou não desempenha uma função que o cliente esperava que ele cumprisse;
f) o produto não é da categoria ou da qualidade especificada.
3 Metodologia
O termo metodologia é mais encontrado na literatura como método. Para Cervo e Bervian (1983) “método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos que o espírito humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade.”
Jung (2004) ressalta ainda que “a utilização do conhecimento obtido através de pesquisas, via de regra, promove o crescimento do valor da produção e desencadeia uma série de mudanças e transformações estruturais nas economias”.
Segundo Manzo, citado por Marconi e Lakatos (1991), a pesquisa bibliográfica pertinente “oferece meios para definir e resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente”.
3.1 Tipo de Estudo
Para Marconi e Lakatos (1991), a classificação das pesquisas pode variar de acordo com o enfoque dado pelo pesquisador. Em relação à sua natureza, a pesquisa poderá ser básica ou aplicada.
A presente pesquisa é de natureza aplicada, pois visa gerar conhecimentos para a aplicação prática e apresenta soluções alternativas. Quanto à abordagem ela é classificada como qualitativa, pois não requer o emprego de métodos e técnicas estatísticas, o próprio
pesquisador analisa os dados indutivamente. Seus objetivos a caracterizam como exploratória, por utilizar a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso como procedimentos técnicos, como técnica de coleta de dados são feitas entrevistas com profissionais que atuam na área a que se refere o estudo proposto. Segundo Jung (2004), “pesquisa exploratória visa a descoberta, o achado, a elucidação de fenômenos ou a explicação daqueles que não eram aceitos apesar de evidentes”.
Gil defende pesquisa exploratória como:
Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-las mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e (c) análise de exemplos que “estimulem a compreensão”. (GIL, 2002 P.42)
3.2 Coleta de Dados
São vários os tipos de instrumentos de coleta de dados, a utilização correta dependerá exclusivamente do objetivo da pesquisa. De acordo com a natureza do problema, o instrumento utilizado foi o roteiro de entrevista, um para os vendedores, outro para o gerente de vendas e um terceiro para os gerentes da rede de supermercados da Cotrirosa.
Para Marconi e Lakatos (2001), entrevista é “um encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional”.
Segundo Lakatos (2001), o universo compreende “o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”.
Baseado nessa definição fica compreendido que o universo desta pesquisa foi o setor de vendas com 14 vendedores e um gestor.
A amostra é identificada como “uma porção ou parcela selecionada do universo; é um subconjunto do universo”. (LAKATOS, 2001, p.108). Como um subconjunto do universo identificado para este estudo determinou uma amostra de cinco vendedores, mais o gerente da equipe de vendas e sete gerentes de supermercados.
As amostras em pesquisas devem ser selecionadas de acordo com os procedimentos que se quer adotar e com o resultado que se deseja atingir:
“De modo geral, o critério de representatividade dos grupos investigados na pesquisa-ação é mais qualitativo que quantitativo. Daí o porquê o mais recomendável nas pesquisas desse tipo é a utilização de amostras não probabilísticas, selecionadas pelo critério de intencionalidade. Uma amostra intencional, em que os indivíduos são selecionados com base em certas características tidas como relevantes pelos pesquisadores e participantes, mostra-se mais adequada a obtenção de dados de natureza qualitativa; o que é o caso da pesquisa-ação”. (GIL, 2002, p.145).
A partir do conceito citado acima, a amostra foi intencional, uma vez que a tornou mais rica em detalhes e características relevantes.
Os cinco vendedores foram selecionados por questão de conveniência, pelo fato de possuírem maior área de atuação e por serem mais antigos em tempo de serviço na empresa, conhecem mais o assunto abordado o que facilita a realização da pesquisa. A empresa atualmente conta com 14 profissionais na área de vendas. O gerente de vendas também será entrevistado, para que se obtenham dados das duas partes envolvidas na pesquisa e se cruze os
dados para atingir fielmente os objetivos propostos. Para contribuir no estudo em relação às marcas próprias da cooperativa, serão entrevistados sete gerentes da rede de 20 supermercados Super Cotrirosa.
Aos vendedores será aplicado um roteiro de entrevista, com objetivo de identificar o atual processo de vendas e a forma que os vendedores atuam nas diversas etapas do processo. Um roteiro semelhante será usado em entrevista com o gerente de vendas, para identificar o processo de vendas na visão da empresa, e fazer uma avaliação dos produtos das marcas próprias da cooperativa, Cotrirosa e Nutrirosa, que o atacado faz a distribuição. Aos gerentes de supermercados, o roteiro de entrevista será focado na avaliação de desempenho dos produtos das marcas Cotrirosa e Nutrirosa em relação aos produtos semelhantes, de outras marcas.
3.3 Análise e Interpretação de Dados
É o processo pelo qual se dá ordem, estrutura e significado aos dados, consiste na transformação dos dados coletados em conclusões ou lições. A partir dos tópicos estabelecidos processam-se os dados, procurando tendências, diferenças e variações na informação obtida. Os processos, técnicas e ferramentas usadas são baseadas em certos pressupostos e como tal tem limitações.
Os dados serão analisados a partir do conteúdo das respostas dos entrevistados, utilizando-se da análise de conteúdo, o método utilizado atenderá os objetivos do trabalho. A abordagem literária, dita qualitativa, mais associada às técnicas de análise de conteúdo, pressupõe a análise de poucas fontes ou dados, num procedimento exploratório ou de elaboração de hipóteses. Os métodos de análise de conteúdos foram propostos por Henry e Moscovici (1968), na qual distinguiam procedimentos fechados e procedimentos abertos ou exploratórios. Os procedimentos fechados são aqueles que fazem intervir anteriormente à análise propriamente dita. A análise está associada a um quadro empírico ou teórico que se sustém e do qual se formulam as questões da entrevista. Depois comparam-se os textos produzidos à luz do quadro fixado para se chegar a uma particularização.
4 Apresentação e Análise dos Resultados 4.1 Apresentação da cooperativa.
A Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda. – Cotrirosa é uma cooperativa do ramo de produção, foi fundada no dia 29 de junho de 1968, por 77 agricultores imbuídos do espírito de solidariedade. Conscientes de suas responsabilidades, não pouparam esforços e traçaram os rumos da cooperativa: assistência técnica, orientação aos associados, modernização da agricultura, repasse de recursos financeiros para o custeio das lavouras de trigo e soja e formação de uma estrutura de armazenagem. Apesar das dificuldades na agricultura, os associados, com espírito cooperativo fizeram com que a Cotrirosa tivesse um rápido crescimento, fortalecendo cada vez mais a união dos produtores e a cooperativa como um todo. Com o passar dos anos o numero de associados foi aumentando, buscando na cooperativa um órgão que viesse atender as necessidades da agricultura, resolvendo os problemas, principalmente da comercialização dos produtos e assistência técnica necessária para as lavouras.
Atualmente a cooperativa possui unidades de recebimento e armazenagem de grãos, lojas de insumos e ferragens, uma rede de 20 supermercados, postos de combustíveis, moinho de trigo e moinho de milho, um complexo agroindustrial onde está localizado a cerealista, o depósito central de mercados, e também o atacado e distribuidor que é o foco desse estudo.
A Cotrirosa concentra a sua atuação e instalações em grande parte da região noroeste do estado, abrangendo 14 municípios.
Fonte:www.cotrirosa.com.br
Figura 2 – Mapa da área de atuação da cooperativa
Nos anos anteriores a 2004 a cotrirosa trabalhava somente com a distribuição dos produtos das marcas Cotrirosa e Nutrirosa, a venda era feita nos municípios mais próximos da área de atuação e instalações, onde havia pessoas conhecidas, o que não exigia muito investimento na colocação dos produtos no mercado. No entanto, sentindo a necessidade de ampliar a linha de produtos em oferta aos clientes, no ano 2004 foram incorporados os demais produtos de diferentes marcas vendidos em nível de atacado. A venda dos produtos de atacado se tornou um complemento, ampliando o volume de vendas e atendendo melhor os clientes, pois a estrutura utilizada é a mesma, e a compras dos produtos para o atacado são feitas em conjunto com a rede de supermercados da cooperativa, e o sistema operacional já estava em funcionamento. Não demorou muito para surgir novas regiões e a área de atuação se expandiu para grande parte do estado. Atualmente, o atacado e distribuidor da Cotrirosa atende mais de 180 cidades no estado do Rio Grande do Sul, com a venda de produtos alimentícios e de limpeza, e principalmente, fazendo a distribuição dos produtos das marcas Nutrirosa e Cotrirosa que juntas possuem um mix de aproximadamente 160 produtos, entre consumo humano e trato animal.
A equipe de vendas é composta por 14 vendedores distribuídos por regiões dentro do estado do Rio Grande do Sul.
Figura 3 – Mapa da área de atuação do Atacado e distribuidor da Cotrirosa 4.2 Análise dos Resultados
A análise dos resultados foi elaborada após a coleta dos dados nas entrevistas, foi realizada a transcrição e a interpretação dos mesmos.
Na análise das entrevistas realizadas com os representantes foi observado que todos os vendedores foram atraídos a trabalhar com a empresa devido ao grande mix de produtos em oferta e também pela estrutura física que a empresa apresenta. O primeiro contato com a empresa em todos os casos foi por parte do representante, que é autônomo, eles também relataram que não receberam treinamento somente foram lhes passadas as informações básicas necessárias para o cumprimento do serviço, é o próprio vendedor que faz o roteiro de atendimento aos clientes, as visitas aos clientes são feitas em média duas vezes ao mês e em algumas cidades menores em até uma vez por mês, os pedidos ainda são feitos na forma de anotação em bloco de pedidos sem recursos eletrônicos, o que segundo uns dos entrevistados torna o processo lento, com perda de informações, é ultrapassado para o mundo de hoje, e que a empresa está demorando a se atualizar. Não são impostas metas a cumprir, suas metas de vendas dependem de quanto ele quer obter em comissões, cada um traça seus próprios objetivos, também não recebem incentivos tais como premiações e ajuda de custo, o que muitas vezes os deixam desmotivados por falta de uma avaliação sobre o trabalho que eles desenvolvem.
Em relação à colocação dos produtos no mercado, a maior dificuldade encontrada pelo vendedor é o fato de que a marca não é muito conhecida, e a localização da central é distante, o que causa certa insegurança por parte dos compradores. Os principais concorrentes são os
grandes atacadistas e as indústrias que oferecem produtos semelhantes com preços menores, ou com maior qualidade.
Referente à escolha dos clientes pela empresa para comprar, foram destacadas a forma de abordagem do vendedor, o tempo e a freqüência das visitas, o preço e o prazo de pagamento, e a qualidade dos produtos oferecidos.
Questionados sobre como eles enxergam as suas vendas no período de um ano, alguns relataram que as vendas tem se mantido com um nível considerável de crescimento, considerando que estes vendedores já trabalham com a empresa a mais de três anos e aumentaram a área de atuação abrangendo mais cidades, para outros a pasta de produtos da Cotrirosa apenas é um auxilio as demais representações que o vendedor possui. Os objetivos principais objetivos são o aprimoramento e o aumento das vendas.
Referente aos produtos das marcas Nutrirosa e Cotrirosa, foram citados a farinha e o feijão como os produtos com maior venda, em relação à qualidade e a imagem dos produtos, foi sugerido maior investimento da cooperativa para a industrialização dos produtos para que a qualidade seja melhorada, também foi sugerido mudanças nas embalagens, pois não são atrativa e comparada com marcas concorrentes apresenta ser inferior.
Para a maioria dos entrevistados a realização de reuniões com o gerente e a equipe de vendas seria de grande importância para troca de experiência e aprendizagem. Para outro reuniões podem ser extensas, cansativas, pois tem que haver o deslocamento dos representantes que atuam em regiões mais distantes. Foi proposto por um dos entrevistados que houvesse ao menos uma reunião, uma convenção anual com todos os representantes da empresa, um grupo unido é sempre melhor para a empresa, em conjunto pode-se discutir dificuldades para encontrar soluções em conjunto.
Perguntados sobre como eles desenvolvem o processo de vendas, tendo em consideração as oitos etapas do processo a que o estudo se referiu, somente um representante que possui em seu escritório uma equipe treinada, se preocupa em desenvolver todas as etapas do processo usando seu próprio investimento, os outros representantes preocupam-se somente com a forma em que atendem os clientes, com o resultado que é a venda e com a entrega das mercadorias. A empresa não faz exigências e nem estabelece um modelo, ou uma estrutura de processo a serem seguidos.
Sobre algumas sugestões que gostariam de dar a empresa para alavancar as vendas e reter clientes, foram destacados a melhoria na qualidade dos produtos, a quantidade em oferta dos produtos e embalagens modernas, uma logística mais rápida e eficiente, melhores preços dos produtos de outras marcas que são vendidos em nível de atacado e suprir as faltas desses produtos no estoque, dispor de promotores de vendas ou auxiliar o representante a manter um promotor para o atendimento nas lojas dos principais clientes, como etapa de pós-venda.
Na entrevista com o gerente de vendas, em relação ao cargo que ocupa ele relatou que já trabalhava ha alguns anos na cooperativa quando foi promovido após a saída do gerente da época, em relação às dificuldades enfrentadas para a colocação dos produtos no mercado ele diz que introduzir produtos novos sempre é uma dificuldade, e a maior dificuldade da empresa nas regiões novas é com relação da marca não ser tão conhecida, o que gera um grau maior de dificuldades para os compradores adquirirem os produtos. Também há o fator de que a cooperativa não investe em marketing.
Questionado sobre o que levou a cooperativa a investir em um atacado, ele relata que quando assumiu a gerência da unidade sentiu a necessidade de ampliar a linha de produtos oferecidos aos clientes, pois os custos com logística e vendas praticamente ficariam as mesmas, estes produtos seriam um complemento nas vendas. Com mais produtos disponíveis para as vendas houve um aumento nas vendas e conseqüentemente os representantes passaram a ser mais remunerados (aumento das comissões) com a mesma área de atuação.
Em relação às marcas Nutrirosa e Cotrirosa que são próprias da cooperativa, a maioria dos produtos são industrializados e empacotados pela Cooperativa, porém tem produtos junto ao mix que a cooperativa não tem condições de produzir na atual estrutura e que são necessários terceirizar. Porém sempre é avaliado o mercado para verificar se a cooperativa possui condições de competir com a concorrência, é dado prioridade a produtos ao qual a ela dispõe de matéria prima para fornecer, já que a cooperativa é de produção e trabalha com o recebimento de grãos, esse é um ponto positivo, pois consegue se tornar competitivo nos preços. O mix não está completo, pode-se ampliar ainda mais o leque de produtos, porém a estrutura física deve ser ampliada e isso está se fazendo conforme as prioridades e a capacidade de investimento da Cooperativa.
A Direção está ciente dos investimentos necessários a serem executados, principalmente no diz respeito aos Moinhos (Farinhas), que no contexto atual estão ultrapassados e são necessários investimentos pesados nesta área. Com relação à cerealista (Cereais), são necessários investimentos na ampliação do espaço físico, pois com o aumento das áreas de venda e conseqüentemente o aumento no volume de vendas, são necessários estoques maiores para poder atender a demanda. Outro investimento que se faz necessário e urgente é com relação ao software, pois ganhariam muito em agilidade e redução de custos nos nossos processos. Todos estes investimentos estão na pauta e nas prioridades da Cooperativa, porém vão ser executados conforme a capacidade de investimento da Cooperativa.
Em relação à logística ele diz que é um dos fatores mais importante do ciclo de vendas e tem grande influência nas vendas e no custo final do produto. É muito importante ter entregas pontuais e qualidade nos serviços de entrega para o cliente, pois são fatores que tem um peso grande na decisão das compras.
Referente à equipe de vendas, os vendedores são as pessoas que representam a empresa perante os clientes, por isso há a importância de ter pessoas engajadas e comprometidas com o crescimento pessoal e da Cooperativa. Sobre a forma de contratação, primeiramente são selecionadas pessoas que atuam no segmento e na determinada região a se pretende atuar, após são realizadas consultas com clientes desta região para verificar a aceitação dos mesmos a pessoa a ser contratada.
A Cooperativa possui metas a cumprir, estas são estabelecidas pelo comitê do planejamento estratégico da Cooperativa, mas se limita ao setor e não são estabelecidas aos representantes que são autônomos e constroem suas próprias metas e objetivos.
Para a avaliação dos resultados do atacado e distribuidor, no inicio de cada ano em reunião com o grupo do planejamento estratégico da Cooperativa, são definidas as metas para o ano, onde a contabilidade tem a missão de acompanhar e avaliar os resultados alcançados.
Nas entrevistas realizadas com os gerentes de supermercados da rede Super Cotrirosa, a respeito das vendas dos produtos Nutrirosa e Cotrirosa foram apresentadas algumas dificuldades em comum com as dos representantes do atacado e distribuidor, que é a falta de marketing, a qualidade dos produtos e as embalagens em comparação com produtos semelhantes de outras marcas concorrentes já que os produtos são expostos nas mesmas gôndolas lado a lado. O preço é um fator positivo e competitivo, mas existe pouca divulgação no encarte das ofertas. Foram sugeridos novos produtos para o mix, também promoções com sorteio de prêmios e encartes específicos com todos os produtos alimentícios do mix.
5 Conclusão
O presente estudo permitiu a compreensão de todas as etapas do processo de vendas e como ele deve ser realizado. Com base nesse estudo pôde-se constatar que o atacado e distribuidor da Cotrirosa apresentam um processo de vendas com deficiências, pois não são realizadas todas as etapas do processo, talvez porque cabe aos representantes planejar e
