Planejamento e Gestão Estratégica de TI

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Gestão Estratégica de TI

Planejamento

e Gestão

Estratégica

de TI

Ian Lawrence Webster

Alexandre Cesar Motta

Planejamento

e Gestão

Estratégica

de TI

Ian Lawrence Webster

Alexandre Cesar Motta

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Ian Lawrence Webster

Alexandre Cesar Motta

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Ian Lawrence Webster

Alexandre Cesar Motta

Rio de Janeiro

Escola Superior de Redes

2012

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22290-906 Rio de Janeiro, RJ Diretor Geral

Nelson Simões

Diretor de Serviços e Soluções

José Luiz Ribeiro Filho Escola Superior de Redes

Coordenação

Luiz Coelho

Coordenação Acadêmica de Segurança e Governança de TI

Edson Kowask

Equipe ESR (em ordem alfabética)

Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlinéa Miranda, Elimária Barbosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e Sérgio Souza

Edição

Pedro Sangirardi

Capa, projeto visual e diagramação

Tecnodesign

Versão

1.0.0

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Escola Superior de Redes

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) I W380p WEBSTER, Ian Lawrence

Planejamento e gestão estratégica de TI / Ian Lawrence Webster, Alexandre Cesar Motta de Castro. – Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2012.

126 p. : il. ; 27,5 cm. Bibliografia: p.107-111. ISBN 978-85-63630-09-4

1. Planejamento estratégico – Processamento de dados. 2. Sistemas de informação gerencial. 3. Tecnologia da informação – gestão. I. Título

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Sumário

1.

Planejamento e Gestão Estratégica

Introdução 1

Exercício de nivelamento 1 – Planejamento estratégico 1

Definição 2

O que é Planejamento Estratégico 2

Paradigmas de planejamento 4

Pensamento estratégico 5

Planejamento racional 5

Planejamento como Guia de Aprendizado 6

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado 6

Planejamento Estratégico Situacional 6

Planejamento Estratégico Participativo 7

Exercício de fixação 1 – Paradigmas de planejamento 8

Exercício de fixação 2 – Planejamento e gestão participativa 8

Níveis de planejamento 9

Tipos de planejamento e níveis de decisão 9

Planejamento Estratégico 9

Planejamento Tático 9

Planejamento Operacional 10

Introdução à Gestão Estratégica 10

Gestão estratégica no setor público 11

Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica 12

Evolução da Gestão Estratégica 13

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2.

Alinhamento Estratégico

Introdução 15

Exercício de nivelamento 1 – Alinhamento entre PEN e PETI 16

Alinhamento Estratégico 16

Exercício de fixação 1 – Retorno dos investimentos de TI 17

Importância do alinhamento 17

Dificuldades do alinhamento e sua avaliação 20

Exercício de fixação 2 – Dificuldades do alinhamento 20

Modelo de Luftman de mensuração do nível de alinhamento 20

Exercício de fixação 3 – Avaliação da maturidade do alinhamento 23

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação 23

Tecnologia da Informação e o papel do CIO 24

Exercício de fixação 4 – Processos de TI 25

Exercício de fixação 5 – Processos de planejamento de TI 26

Exercício de fixação 6 – Estratégia de negócios e estratégia de TI 27

3.

Processo de Planejamento e Gestão Estratégica

Introdução 29

Processo de planejamento e gestão estratégica 29

Exercício de fixação 1 – Etapas do processo de planejamento e gestão estratégica 30

Passo a passo do processo de Planejamento e Gestão Estratégica 31

Passo I – Diagnóstico estratégico 31

Exercício de fixação 2 – Identificação da visão 32

Exercício de fixação 3 – Análise externa de ameaças e oportunidades 33

Exercício de fixação 4 – Análise interna de pontos fortes e fracos 34

Passo II – Definição da missão da organização 35

Exercício de fixação 5 – Definição da missão 36

Passo III – Definição de instrumentos prescritivos e quantitativos 36

Exercício de fixação 6 – Instrumentos prescritivos 37

Exercício de fixação 7 – Fatores críticos de sucesso 39

Passo IV – Estabelecimento de controles e avaliação 39

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4.

Ferramentas de Análise Estratégica

Introdução 41

Exercício de nivelamento 1 – Importância da análise estratégica 42

Ferramentas de análise estratégica 42

Matriz dos 2 Rs 42

Exercício de fixação 1 – Matriz dos 2 Rs 44

Matriz de Ansoff 44

Exercício de fixação 2 – Matriz de Ansoff 45

Matriz BCG 45

Exercício de fixação 3 – Matriz BCG 47

Matriz GE de Atratividade 47

Exercício de fixação 4 – Matriz GE de Atratividade 49

Análise SWOT 49

Exercício de fixação 5 – Análise SWOT 51

5.

Balanced Scorecard e Mapa Estratégico Corporativo e da TI

Introdução 53

Exercício de fixação 1 – BSC 56

BSC no setor público 56

Diferenças do BSC nos setores público e privado 56

Exercício de fixação 2 – BSC no setor privado e no setor público 58

Mapa Estratégico 59

Princípios da organização focada na estratégia 61

Exemplos de objetivos estratégicos, indicadores e ações 62

Exercício de fixação 3 – Objetivos, indicadores e ações 62

Objetivos vinculados às perspectivas do BSC 62

Objetivos financeiros 62

Objetivos de clientes ou de mercado 63

Objetivos de processos 63

Objetivos de aprendizado e crescimento 63

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6.

Modelo de planejamento para atender às necessidades do Governo

Introdução 67

Administração pública X Administração privada 67

Planejamento e gestão estratégica nos setores público e privado 68

Exercício de fixação 1 – Planejamento e gestão estratégica no setor público 68

Planejamento institucional das organizações públicas 69

Planejamento como obrigação 69

Elementos essenciais de um planejamento estratégico institucional 69

Exercício de fixação 2 – Planejamento estratégico institucional 70

Planejamento estratégico de TI na gestão pública 70

Necessidades do Governo Federal e seus reflexos 70

Recomendações 72

Guia de elaboração de PDTI do SISP 72

Papéis envolvidos no PDTI 73

Alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento do órgão 74

Processo de elaboração do PDTI 74

Exercício de fixação 3 – Processos da fase de preparação 74

Exercício de fixação 4 – Processos da fase de diagnóstico 75

Exercício de fixação 5 – Processos da fase de planejamento 76

Templates 76

Modelo de Referência de PDTI do SISP 77

Modelo de Referência de PDTI 77

Exercício de fixação 6 – Modelo de Referência de PDTI 79

Caderno de Atividades 81 Roteiro de Atividades 1 83 Roteiro de Atividades 2 85 Roteiro de Atividades 3 87 Roteiro de Atividades 4 90 Roteiro de Atividades 5 94 Roteiro de Atividades 6 95

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Anexo 97

Instrumento de mensuração do nível de alinhamento estratégico de TI baseado no modelo de Luftman 97

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A Escola Superior de Redes (ESR) é a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) responsável pela disseminação do conhecimento em Tecnologias da Informação e Comu-nicação (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de com-petências em TIC para o corpo técnico-administrativo das universidades federais, escolas técnicas e unidades federais de pesquisa. Sua missão fundamental é realizar a capacitação técnica do corpo funcional das organizações usuárias da RNP, para o exercício de compe-tências aplicáveis ao uso eficaz e eficiente das TIC.

A ESR oferece dezenas de cursos distribuídos nas áreas temáticas: Administração e Projeto de Redes, Administração de Sistemas, Segurança, Mídias de Suporte à Colaboração Digital e Governança de TI.

A ESR também participa de diversos projetos de interesse público, como a elaboração e execução de planos de capacitação para formação de multiplicadores para projetos edu-cacionais como: formação no uso da conferência web para a Universidade Aberta do Brasil (UAB), formação do suporte técnico de laboratórios do Proinfo e criação de um conjunto de cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).

A metodologia da ESR

A filosofia pedagógica e a metodologia que orientam os cursos da ESR são baseadas na aprendizagem como construção do conhecimento por meio da resolução de problemas típi-cos da realidade do profissional em formação. Os resultados obtidos nos cursos de natureza teórico-prática são otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didático, atua não apenas como expositor de conceitos e informações, mas principalmente como orientador do aluno na execução de atividades contextualizadas nas situações do cotidiano profissional. A aprendizagem é entendida como a resposta do aluno ao desafio de situações-problema semelhantes às encontradas na prática profissional, que são superadas por meio de aná-lise, síntese, julgamento, pensamento crítico e construção de hipóteses para a resolução do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competências.

Dessa forma, o instrutor tem participação ativa e dialógica como orientador do aluno para as atividades em laboratório. Até mesmo a apresentação da teoria no início da sessão de aprendizagem não é considerada uma simples exposição de conceitos e informações. O instrutor busca incentivar a participação dos alunos continuamente.

Prefácio

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As sessões de aprendizagem onde se dão a apresentação dos conteúdos e a realização das atividades práticas têm formato presencial e essencialmente prático, utilizando técnicas de estudo dirigido individual, trabalho em equipe e práticas orientadas para o contexto de atuação do futuro especialista que se pretende formar.

As sessões de aprendizagem desenvolvem-se em três etapas, com predominância de tempo para as atividades práticas, conforme descrição a seguir:

Primeira etapa: apresentação da teoria e esclarecimento de dúvidas (de 60 a 90 minutos).

O instrutor apresenta, de maneira sintética, os conceitos teóricos correspondentes ao tema da sessão de aprendizagem, com auxílio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta questões sobre o conteúdo dos slides em vez de apenas apresentá-los, convidando a turma à reflexão e participação. Isso evita que as apresentações sejam monótonas e que o aluno se coloque em posição de passividade, o que reduziria a aprendizagem.

Segunda etapa: atividades práticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).

Esta etapa é a essência dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos é assín-crona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dúvidas e oferecer explicações complementares.

Terceira etapa: discussão das atividades realizadas (30 minutos).

O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das soluções possíveis para resolvê-la, devendo ater-se àquelas que geram maior dificuldade e polêmica. Os alunos são convidados a comentar as soluções encontradas e o instrutor retoma tópicos que tenham gerado dúvidas, estimulando a participação dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem soluções alternativas às sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a comentá-las.

Sobre o curso

O propósito deste curso é introduzir os princípios básicos do planejamento e gestão estraté-gica de TI, tornando o aluno apto a contribuir criticamente com o processo de planejamento estratégico de sua organização. Ao final do curso, o aluno estará capacitado a construir o alinhamento estratégico entre as diretrizes organizacionais e os objetivos de TI, usar ferramen-tas de análise estratégica do ambiente, construir um Balanced Scorecard corporativo e da TI e elaborar o Plano Diretor de TI de sua organização.

A quem se destina

Gestores de TI que desejam atualizar os seus conhecimentos em planejamento estratégico de tecnologia da informação, e profissionais com objetivo de adquirir conhecimento no tema, a fim de garantir uma aplicabilidade eficiente das práticas de governança em suas organizações.

Convenções utilizadas neste livro

As seguintes convenções tipográficas são usadas neste livro:

Itálico

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Largura constante

Indica comandos e suas opções, variáveis e atributos, conteúdo de arquivos e resultado da saída de comandos. Comandos que serão digitados pelo usuário são grifados em negrito e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux é normalmente # ou $, enquanto no Windows é C:\).

Conteúdo de slide

Indica o conteúdo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.

Símbolo

Indica referência complementar disponível em site ou página na internet.

Símbolo

Indica um documento como referência complementar.

Símbolo

Indica um vídeo como referência complementar.

Símbolo

Indica um arquivo de aúdio como referência complementar.

Símbolo

Indica um aviso ou precaução a ser considerada.

Símbolo

Indica questionamentos que estimulam a reflexão ou apresenta conteúdo de apoio ao entendimento do tema em questão.

Símbolo

Indica notas e informações complementares como dicas, sugestões de leitura adicional ou mesmo uma observação.

Permissões de uso

Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra. Exemplo de citação: WEBSTER, I. L.; CASTRO, A. C. M. de. Planejamento e Gestão Estratégica

de TI. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, 2012.

Comentários e perguntas

Para enviar comentários e perguntas sobre esta publicação:

Escola Superior de Redes RNP

Endereço: Av. Lauro Müller 116 sala 1103 – Botafogo Rio de Janeiro – RJ – 22290-906

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Sobre os autores

Ian Lawrence Webster tem mais de 25 anos de experiência em gestão de TI e nos últimos

oito anos em governança, risco e conformidades. Graduado em Administração de Empre-sas e Desenho Industrial, com especialização em Desenvolvimento Gerencial. Certificado pela ISACA com CGEIT – Certified in Governance in Information Technology e CRISC – Cer-tified in Risk and Information Systems Control. Publicou vários artigos sobre Governança e CobiT. Trabalha como consultor em Business and Enterprise Architect com especialidade em Governança com ênfase em Segurança da Informação, Gestão de Riscos e Conformida-des. Tem vasta experiência em planejamento estratégico de TI, políticas de controle, aná-lise de desempenho e auditoria de processos. É membro da ISACA – Information Systems Audit and Control Association e Presidente/Fundador do Capítulo de Brasília. É membro da OCEG – Open Compliance and Ethics Group, membro da BTM – Business Technology Mana-gement Association e também membro da Transparência Brasil.

Alexandre Cesar Motta de Castro tem mestrado em administração com ênfase em

pla-nejamento organizacional e gestão de recursos humanos pela PUC Rio. MBA em geren-ciamento de projetos pela FGV-RJ. Economista pela PUC-Rio com 15 anos de experiência profissional em cargos de coordenação e direção de importantes instituições de ensino superior. Professor de cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas das áreas de marketing, recursos humanos, planejamento organizacional e gerenciamento de proje-tos. Possui sólida experiência como facilitador em programas de treinamento e desen-volvimento de competências e habilidades técnicas e gerenciais, e na implementação de projetos de consultoria em gestão de recursos humanos, gerenciamento de projetos e organização de empresas.

Edson Kowask Bezerra é profissional da área de segurança da informação e governança

há mais de quinze anos, atuando como auditor líder, pesquisador, gerente de projeto e gerente técnico, em inúmeros projetos de gestão de riscos, gestão de segurança da infor-mação, continuidade de negócios, PCI, auditoria e recuperação de desastres em empresas de grande porte do setor de telecomunicações, financeiro, energia, indústria e governo. Com vasta experiência nos temas de segurança, tem atuado também como palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos focados em segurança e governança. É professor e coordenador de cursos de pós-graduação na área de segu-rança da informação, gestão integrada, de inovação e tecnologias web.

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Ca pí tu lo 1 - P la ne ja m en to e G es tã o E st ra té gi ca

1 Planejamento e Gestão Estratégica

Compreender os paradigmas de planejamento, diferenciar o planejamento estratégico da gestão estratégica, e identificar oportunidades de aplicação deste conhecimento em organizações do setor público.

Paradigmas e níveis de planejamento estratégico, gestão estratégica no setor público e sua evolução.

Introdução

– Pode me dizer o caminho que devo tomar?

– Isto depende do lugar para onde você quer ir – respondeu com muito propósito o gato. – Não tenho destino certo.

– Neste caso, qualquer caminho serve.

Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas.

Existem diversas fontes e divergências quanto a terminologias, concepções e conceituações a respeito de planejamento. No início se pensava em Planejamento, Planos, Programação, e em seguida outros termos surgiram, como: Estratégia, Planejamento Estratégico, Admi-nistração Estratégica, Planejamento como Guia de Aprendizado, Planejamento Estratégico Participativo. Muitos conceitos foram aprimorados ou até mesmo excluídos por determina-dos autores, dando lugar a formas consideradas mais eficientes.

Exercício de nivelamento 1 e

Planejamento estratégico

O que você entende por planejamento estratégico?

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Pl an ej am en to e G es tã o E st ra té gi ca d e T I

Sua organização possui um planejamento estratégico formal e estruturado?

Definição

q

Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma

referência estratégica entre os objetivos e capacidades da organização e as mudanças de suas oportunidades no mercado.

A Estratégia Organizacional visa adaptar a organização para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

Toda atividade de planejamento organizacional, por sua natureza, deverá resultar de deci-sões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das atividades no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.

q

Além disso, o fato de o planejamento ser:

1Um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado;

1Um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza. Este processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas organizações. Essa variabilidade é resultante de forças externas, bem como das pressões internas.

O que é Planejamento Estratégico

q

É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:

1Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em priorizar a alocação de recursos; 1Delimita os domínios de atuação da organização;

1Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da organização;

1Engaja todos os níveis da organização na consecução dos seus objetivos.

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função de planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos seus principais aspectos: 1O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de

deci-sões presentes (Drucker, 1962); 1O planejamento não é um ato isolado;

1O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O resul-tado final é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” organização e não “para a organização”.

(19)

As estratégias vêm estabelecer uma forma de definir e obter resultados. Andrews (1991) diz que a estratégia das organizações é como um modelo de decisão, no qual estão definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de negócios e atuação. Ele considera que a análise de riscos, ameaças e oportunidades externas são tão importantes quanto valores pessoais, aspirações, ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em cada organização a combinação de recursos, valores e capacidades deve ser única, levando ao alcance de resultados únicos em cada empresa e em cada situação.

As empresas podem eliminar ou reduzir contingências através do planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele também diz que os principais componentes de uma organização complexa são determinados pelo planejamento dessa organização. Estes componentes principais estão inter-relacionados.

q

Porter (1986) afirma que todas as organizações têm uma estratégia, seja ela formal ou não, explícita ou não.

A estratégia competitiva define como uma empresa deverá competir, assim como suas políticas e metas necessárias para atingir seus objetivos.

Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratégia, apontando cinco entendimentos diferentes: 1A estratégia como plano – curso de ação; algo intencional e planejado com vistas a

alcan-çar objetivos pré-determinados;

1A estratégia como trama – aqui usada com a finalidade de iludir, provocar confusão, comunicar uma falsa mensagem ou não aos competidores;

1A estratégia como padrão – quando um curso de ação traz resultados positivos, a tendên-cia é incorporá-lo ao comportamento da organização;

1A estratégia como posição – quando a empresa quer um posicionamento no mercado, lhe permitindo sustentar-se e nele defender sua posição;

1A estratégia como perspectiva – como a organização se percebe frente ao mercado, incluindo sua cultura, ideologia e percepção interna.

Para Hamel e Prahalad (1998), a principal estratégia vem de dentro da organização, onde a competência essencial constitui sua vantagem competitiva sustentável: o aprendizado con-tínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunica-ção, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da organização.

Drucker (1977), em seu livro Introdução à Administração, guarda em um de seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento estraté-gico, define o que não é planejamento estratégico.

q

O que o planejamento estratégico não é:

1Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar;

1Não é previsão; ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;

1Não opera com decisões futuras, mas com o que há de futuro nas decisões presentes; 1Não é uma tentativa de eliminar o risco, sendo fundamental que os riscos assumidos

sejam os riscos certos.

Peter Drucker define, segundo sua concepção, o que realmente é planejamento estratégico. Segundo ele, trata-se de um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de enten-der melhor os acontecimentos futuros, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.

(20)

De acordo com o conceito de planejamento defendido pelo autor, existem dois critérios indispensáveis para o bom funcionamento das organizações: “eficácia e eficiência”. A eficácia é o critério mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por mais alto que seja, compensará a má escolha dos objetivos, isto é, a eficiência no desempenho das atividades operacionais jamais compensará o erro na definição dos objetivos amplos da organização.

q

Pode-se assumir então que planejar uma organização consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcançar um objetivo a partir de sua situação atual.

Oliveira (1993) define estratégia como uma forma articulada de unir a ação, os objetivos e os desafios de maneira que juntos possam chegar ao resultado almejado. Para Tregoe e Zim-merman (1978), as escolhas estratégicas são opções vitais. Ansoff (1977) conceitua estraté-gia como uma forma adicional de pensar sobre futuro, integrada ao processo decisório com o intuito de alcançar os resultados desejados.

Levando-se em conta, no planejamento, a escolha de alternativas para se alcançar um objetivo, essencialmente essas alternativas possíveis constituem as estratégias. Fischmann e Almeida (1990) definem planejamento estratégico de uma forma mais técnica, lançando algumas questões, como: Qual é a nossa missão? O que queremos ser? Quais nossos obje-tivos, metas e políticas? Resumindo: onde, quando, com quem e como a empresa realizará seus negócios?

q

Neste sentido, o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua missão. Através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

A partir deste conceito de Fishmann e Almeida (1990) para planejamento estratégico, pode-se entender a “administração estratégica como o processo de tornar a organização capaz de inte-grar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização”.

Oliveira (1993) busca associar o conceito de planejamento estratégico ao conceito de estratégia, sendo que no primeiro ele enfatiza a necessidade de integração da empresa ao meio ambiente organizacional: “Planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente.”

Paradigmas de planejamento

Desde que foi introduzido até nossos dias, o planejamento tem tomado diversas formas. Essas modificações foram surgindo à medida que críticas eram feitas aos velhos conceitos. Dessa forma, levando em consideração que o ambiente externo e interno das organizações se altera com o passar do tempo, faz-se necessária uma reavaliação constante dos paradig-mas que sustentam sua conduta.

q

Apresentamos a seguir uma relação dos pensadores que tematizaram as diversas

formas de planejamento:

1Pensamento estratégico: Mintzberg, Ansoff, Barlett.

1Planejamento racional: Idenburg, Boston Consulting Group.

(21)

q

1Planejamento estratégico orientado para o mercado: Kotler, Gracioso.

1Planejamento estratégico situacional: Lida, Fleury, Arkader.

1Planejamento estratégico participativo: Contador, Mintzberg, Lida.

Pensamento estratégico

Para Mintzberg (1994), o planejamento estratégico, da maneira como está sendo implementado, aproxima-se cada vez mais de uma programação estratégica. Esta, por sua vez, se caracteriza pelo ato de articular e elaborar estratégias e visões já existentes.

q

Mintzberg propõe uma redefinição do trabalho dos planejadores, onde estes possam

agir como catalisadores, dando suporte aos executivos e os encorajando a pensar estrategicamente.

A partir dessa ideia, ao redefinir o trabalho do planejador, as empresas devem reconhecer melhor a diferença entre o planejamento convencional e o pensamento estratégico, traba-lhando seus objetivos de forma que se trate menos de buscar as respostas certas que de apresentar as perguntas certas.

Para Mintzberg o pensamento estratégico “envolve intuição e criatividade”, estando livre para aparecer a qualquer hora e em qualquer lugar da organização. Segundo ele, só atra-vés do pensamento estratégico se consegue o ato criativo de sintetizar experiências.

Planejamento racional

q

De acordo com Idenburg (1993), o pressuposto básico do Modelo de Planejamento

Racional está na crença de um mundo mais ou menos previsível, no qual se possa determinar uma posição futura da organização em termos de objetivos quantificáveis. Neste sentido, Porter se destaca através da apresentação dos conceitos de economia indus-trial. Técnicas comuns neste modelo são a análise de portfólio de produtos, com base na Matriz BCG (Boston Consulting Group) ou a Curva de Experiência (Porter, 1991).

Para Gracioso (1990) a técnica da Matriz BCG sozinha não leva a uma compreensão global do contexto empresarial, mas é muito útil para a definição de estratégias competitivas diferencia-das para empresas multidivisionais ou com várias linhas de produtos.

A matriz permite ainda uma visão comparativa do passado, presente e futuro, se for presumido que as condições atuais sejam mantidas. Dessa forma, é possível prever com exatidão a evolu-ção dos produtos (ou divisões) e os avanços futuros dos concorrentes.

Contudo, Kotler (1994) orienta para o uso moderado desses modelos de portfólio. O autor explica que a empresa pode dar muita ênfase ao crescimento de participação de mercado, buscando ape-nas negócios de alto crescimento e negligenciando a boa administração dos negócios atuais, o que pode ser agravado pela manipulação da análise, forçando uma localização desejada na matriz. E por último, na avaliação do autor, esses modelos falham em delinear as sinergias entre dois ou mais negócios, significando que pode ser arriscado tomar decisões para um negócio isolado. A Curva de Experiência é outra técnica analítica utilizada por Porter. É usada em estratégias de produção de mercadorias, onde a empresa é projetada para produzir com menor custo, portanto, para ser mais competitiva e lucrativa: “segundo o conceito da experiência acumu-lada, os custos tendem a cair em função do know-how adquirido ao longo dos anos, que se traduz em pequenos segredos profissionais, melhores métodos de gerência, adaptações nos equipamentos, prática dos empregados etc” (Gracioso, 1990: 72).

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Planejamento como Guia de Aprendizado

De acordo com Ken Starkey (1997: 9) “o aprendizado está associado à capacidade de trans-formação contínua, baseado no desenvolvimento individual e organizacional”, de modo que o aprendizado individual gera o aprendizado organizacional.

q

Características básicas do planejamento como Guia de Aprendizado:

1Aprendizado contínuo; 1Mudança organizacional;

1Questionamento da visão hierárquica do modelo do líder poderoso e carismático; 1Autodesenvolvimento, organização em contínua transformação.

Idenburg (1993) salienta que o processo de aprendizado reconhece as dificuldades ou impos-sibilidades em predizer o ambiente externo ou interno futuro, e por isso a organização deve estar consciente de que o fator tempo é muito importante no desempenho das atividades. Para Arie de Geus (1988) a funcionalidade do planejamento como guia de aprendizado está no que ele chama de aprendizado institucional. Trata-se, enfim, de um processo pelo qual o modelo que as empresas, os mercados e os concorrentes utilizam é transformado ao longo do tempo.

q

O aprendizado institucional efetivo, contínuo, de alto nível e decorrente da mudança na corporação é pré-requisito para o sucesso da corporação.

Ainda, segundo Arie de Geus (1988), ressalta-se que o processo de aprendizado faz com que as pessoas mudem seus próprios modelos mentais e construam um modelo comum enquanto conversam. Modelos mentais, de acordo com Peter Senge (1990: 163) são “ima-gens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona, ima“ima-gens que nos limi-tam a maneiras habituais de pensar e agir”. Esses modelos, quando estabelecidos, podem dificultar o processo de reflexão e a indagação.

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado

q

Kotler (1994) define planejamento estratégico a partir da orientação para o mercado.

O Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado é, segundo ele, “o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante”.

Neste caso, o planejamento estratégico se propõe a moldar e a remoldar os negócios e produ-tos da empresa e ajudá-la a selecionar e organizar seus negócios. Dentro dessa ótica, Gra-cioso (1990) afirma que o planejamento estratégico orientado para o mercado “é o conceito de marketing levado às suas últimas consequências, em termos de influência na forma que a empresa escolhe para conduzir seus negócios”.

Fica evidente assim que a escolha por este tipo de planejamento leva as empresas a um estado de preocupação contínua, sempre voltada para o mercado, considerando-o como o princípio e o fim de todas as suas ações.

Planejamento Estratégico Situacional

q

O Planejamento Estratégico Situacional não se baseia em regras determinísticas que

levam a uma simplificação exagerada da realidade. Ao contrário, ele incorpora, na elaboração do plano, a complexidade do sistema social, sujeito a constantes mudanças.

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É, portanto, um sistema flexível de planejamento. Permite contínuas adaptações, acompa-nhando as transformações da realidade. Faz analogia com um jogo, cujo resultado depende também dos outros jogadores e da situação compartilhada por todos (Lida, 1997).

O Planejamento Estratégico Situacional frente a uma determinada situação busca projetar ações que transformem crises em oportunidades. Assim, procura mudar a realidade tendo em vista as diversas variáveis que compõem o ambiente interno ou externo das organizações.

Planejamento Estratégico Participativo

q

O envolvimento de todos os integrantes de uma organização na tomada de decisão é

fundamental para o crescimento dela.

O senso de participação, na maioria das vezes, cria um ambiente motivacional onde as pessoas se sentem úteis e responsáveis.

Conforme afirma Contador (1995), “hoje há um consenso generalizado de que as empresas administradas segundo um modelo participativo são mais competitivas”. Dentro desse raciocínio e não desmerecendo as contribuições dos modelos de planejamento apresenta-dos anteriormente, cabe ressaltar a relevância do Planejamento Estratégico Participativo. Aqui cabe uma breve revisão dos diversos enfoques acerca do planejamento estratégico: 1O pensamento estratégico defendido por Mintzberg (1994) busca, em maior escala, a

intuição e criatividade da equipe de trabalho da empresa como forma de obter os resul-tados esperados.

1O planejamento racional, apesar de todas as críticas, pode produzir resultados satisfató-rios em determinados campos. Lida (1997), por exemplo, observa que os planos racionais podem funcionar bem quando aplicados a sistemas materiais, como é o caso da constru-ção civil ou da produconstru-ção de uma fábrica.

1O Planejamento como Guia de Aprendizado persegue a ideia de aprendizados e de trans-formações contínuas na organização.

1O Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado exalta o marketing como o vetor principal para a satisfação dos clientes e o sucesso do planejamento.

1Já o Planejamento Situacional busca adequações constantes a partir de um sistema flexí-vel de planejamento.

q

Contudo, apesar dos vários enfoques de planejamento estratégico, é necessário

lembrar que em termos de planejamento, muito seria desperdiçado se não houvesse a participação de todos os integrantes da organização. Neste sentido, a importância do Planejamento Estratégico Participativo se torna evidente.

Além de proporcionar a motivação e comprometimento dos funcionários, que dessa forma se esforçam no sentido de alcançar os objetivos organizacionais, o Planejamento Estraté-gico Participativo busca uma maior interação entre os funcionários, estimulando a troca de ideias, as potencialidades individuais, a geração de sinergias e a busca pelo consenso. Ao mesmo tempo, sabendo-se que o Planejamento Estratégico Participativo possui inú-meras vantagens, é preciso salientar que ele não é tão simples de ser implementado, uma vez que precisa da colaboração de todos, o que demanda tempo e habilidade para analisar todos os dados obtidos neste contexto.

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Neste sentido, usando as palavras de Contador (1995): “preparar um plano é fácil;

elaborar um plano bom e exequível exige qualidades do planejador; implementar as propostas do plano, isto sim é difícil.”

(24)

Para o autor, o modelo participativo é o melhor caminho, já que possibilita o comprometi-mento de todos em direção aos objetivos da organização. Ao se referir à participação dos funcionários no processo de tomada de decisão na empresa, Masiero (1996) salienta a rele-vância da contribuição dos mesmos à organização, em termos de ideias, sugestões e críticas. O princípio básico da gestão participativa é “valorizar e respeitar o trabalhador enquanto ser humano, como fundamental para a condução dos negócios, e não simplesmente um componente da estrutura produtiva, como uma máquina qualquer” (Masiero, 1996). Essa forma de administração abre espaços para ideias de baixo para cima e traz participação de uma grande quantidade de funcionários.

Gaj (1995) advoga que impor decisões e ideias é muito mais simples do que acatar a partici-pação de grande número de opiniões em um processo de convencimento demorado. Mas, apesar disto tudo, ele está convicto de que este método integrativo, embora seja mais lento que o burocrático, é mais eficiente, pois reduz o tempo de implementação.

Embora esse tipo de planejamento desperte em muitas pessoas o falso enfoque de administra-ção liberal, o processo se apoia basicamente na difusão das sugestões e na análise de relevância e conjugação dos esforços. O sucesso deste tipo de planejamento, segundo Fiorelli (1988), está associado ao sistema de acompanhamento, no qual a administração pode avaliar o que se rea-liza em relação ao que se havia planejado.

Para que a participação traga resultados satisfatórios é preciso que a empresa crie um ambiente motivacional que faça com que os trabalhadores se esforcem para atingir os objetivos organizacionais, através de uma maior participação. Desta forma eles enxergam a chance de desenvolver suas potencialidades, são informados sobre o que está acontecendo na empresa, provocados com novos desafios, ouvidos e com suas sugestões aceitas, além de serem bem remunerados (Masiero, 1996).

Neste sentido, de nada adiantará o esforço durante as fases do Planejamento Estratégico Participativo, se na fase final, de implementação, não houver um acompanhamento siste-mático. Esse monitoramento serve não apenas para comparar o planejado com o realizado, mas para adequar as possíveis transformações e necessidades atuais da empresa, resga-tando, assim, o que Mintzberg (1994) chama de pensamento estratégico.

Exercício de fixação 1

e

Paradigmas de planejamento

Identifique o aspecto central de cada um dos paradigmas de planejamento apresentados.

Exercício de fixação 2 e

Planejamento e gestão participativa

Que vantagens e desvantagens o planejamento e a gestão participativa trazem para a organização?

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Ca pí tu lo 1 - P la ne ja m en to e G es tã o E st ra té gi ca Nível Estratégico Decisões Operacionais Nível Tático Nível Operacional Planejamento Tático Decisões Táticas Planejamento Operacional Decisões

Estratégicas Planejamento Estratégico

Níveis de planejamento

Considerando os grandes níveis hierárquicos, o planejamento pode ser dividido em três tipos: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional, conforme a figura abaixo.

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Os três tipos de planejamento relacionam-se aos níveis de decisão através de uma

pirâmide organizacional.

Tipos de planejamento e níveis de decisão

Para Oliveira (2001), planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de conquistá-los a longo prazo. É conside-rado um processo gerencial que facilita o dia a dia do executivo, no cumprimento das metas planejadas pela organização.

Ainda nesta mesma linha, no planejamento tático os objetivos são de mais curto prazo, abrangendo apenas partes da organização. Já o planejamento operacional restringe-se às ações mais restritas de cada área da organização relacionadas aos objetivos específicos que se precisa alcançar.

Planejamento Estratégico

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É considerado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação com seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

Planejamento Tático

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Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada, bem como as políticas de orientação para o processo decisório da empresa.

Figura 1.1

Tipos de planeja-mento e níveis

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Planejamento Operacional

q

Contém basicamente os planos de ação ou planos operacionais, que devem explicitar:

1 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; 1 Os procedimentos básicos a serem adotados;

1 Os produtos ou resultados finais esperados; 1 Os prazos estabelecidos;

1 Os responsáveis pela sua execução e implantação.

Introdução à Gestão Estratégica

Gestão estratégica é uma forma de gerir toda a organização, com foco em ações estratégi-cas em todas as áreas. Ela acrescenta novos elementos de reflexão, pois exige uma avaliação sistemática da situação enfrentada, a elaboração de projetos de mudança das estratégias estabelecidas, o acompanhamento da implementação e o monitoramento dos resultados.

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Alguns conceitos-chave envolvidos na gestão estratégica são:

1Estabelecimento de objetivos para melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

1Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.

1Avaliação e gestão do “capital intelectual”, aptidões e experiência da força de trabalho da organização.

1Gestão baseada em atividades (ABM – Activity Based Management), que busca avaliar clientes e projetos em termos de seus custos e benefícios totais à organização.

Outro ponto relevante a ser observado quando se estuda o planejamento nas organizações é a dicotomia entre intenção e ação. Castor e Suga (1988) analisaram o hiato entre pensar e agir disseminado nas organizações e destacaram que essa dicotomia resulta, em grande parte, de percepções equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, de seu papel e utilidade.

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Acredita-se assim que a formulação de estratégias está rigidamente separada de sua

implementação. Uma origina-se na cúpula, a outra acontece em níveis inferiores. Mintzberg (2001) salienta que essa percepção só seria verdadeira sob duas condições: 1Primeiro, se os formuladores de estratégia tivessem informações totalmente

verdadeiras, completas e suficientes;

1Segundo, se o mundo ficasse paralisado, ou pelo menos mudasse de forma totalmente previsível durante o período de implementação, dispensando a necessidade de reformulação.

Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulação e implementação de estra-tégias nas organizações raramente se parecem com os modelos analítico-racionais alarde-ados na literatura. Ao contrário, esses processos costumam ser tipicamente fragmentalarde-ados, evolucionários e intuitivos.

Segundo esses autores, a verdadeira estratégia evolui à medida que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso sobre as providências a serem tomadas.

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O acompanhamento e a análise crítica do desempenho são imprescindíveis, pois em função do resultado alcançado em relação à meta estabelecida geram ações ou projetos para cor-reção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas e o seu desdobramento, além das mudanças nos cenários externos e internos.

Gestão estratégica no setor público

No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer uma medição do seu nível de desempenho em um mercado ou setor, a fim de obterem comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é denominado de benchmarking.

Na gestão pública não é diferente. A gestão pública pode melhorar o seu desempenho por meio da incorporação de práticas de gestão adotadas no setor privado. E no Brasil há claras demonstrações, nas diferentes esferas governamentais, de como a sociedade pode colher os benefícios de uma gestão pública baseada em planejamento de objetivos e metas, defi-nição de diretrizes estratégicas e indicadores para medição dos resultados efetivos alcança-dos pelos projetos, ações e políticas públicas implantadas.

q

As organizações públicas devem fazer constantemente a medição de seus indicadores de desempenho, tais como produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadação de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico em relação a outros países.

Um dos desafios dos gestores públicos é encontrar benchmarks para os principais indicadores ou processos da gestão pública. Para tal, pode-se utilizar uma ferramenta de gestão empresa-rial conhecida como Balanced Scorecard (BSC).

q

O BSC traduz a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de

medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

A proposta do BSC é tornar compreensível para todos os níveis da organização a visão, a missão e a estratégia, para que saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional.

Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em especial a criação de uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em frente de forma pró-ativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer iniciativas priorizadas em direção às estratégicas definidas e ainda influenciar o comportamento da sociedade.

Entretanto, uma análise de conteúdo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma empresa ou serviço público: na missão estratégica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento.

Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, não se pode aplicar sem as devidas adaptações à realidade do setor público, que tradicio-nalmente guiado pela imensidão de normas legais, está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado diante da necessidade de adotar novos instrumentos de gestão.

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Para pensar

De certa forma, o BSC é um modelo interessante capaz de trazer inovação aos serviços públicos. As organizações públicas estão começando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiança pública. Os sinto-mas de disfunção são visíveis no setor público, em seus processos internos e até em seu relacionamento com a sociedade.

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A perspectiva do BSC aplicada ao setor público implica uma visão organizada e interativa que afeta o negócio de todos os serviços públicos, fazendo sucumbir a lógica de

independência funcional destes serviços.

Tal visão leva ainda à inclusão da voz do cidadão no desenho do processo de gestão estraté-gica, de modo que o resultado conduza à sua satisfação. Tudo é uma questão de estratégia, de identificação das aspirações públicas e de onde se deseja chegar.

Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica

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Há uma notável diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica.

1O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.

1Já a Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

A Gestão Estratégica envolve o levantamento da situação atual da organização, a análise das estratégias vigentes, do portfólio de produtos e serviços, de sua vulnerabilidade frente às ameaças, dos recursos disponíveis e avaliação dos resultados obtidos.

A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobre-vivência da organização, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capaci-tação e estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente.

q

A diferença clássica entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica está

exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize especificamente as ações estratégicas escolhidas.

As etapas básicas do processo de gestão estratégica incluem: 1Execução de uma análise do ambiente;

1Estabelecimento de uma diretriz organizacional; 1Formulação de uma estratégia organizacional; 1Implementação da estratégia organizacional; 1Exercício do controle estratégico.

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Evolução da Gestão Estratégica

Com o tempo, cada vez mais se percebeu a necessidade de resolver o problema da dissocia-ção entre o planejamento e sua implementadissocia-ção, procurando-se desenvolver uma aborda-gem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização para consecução de seus fins e envolvendo a organização como um todo.

Gestão estratégica Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

Abrangência

Orientado pela disponibilidade ﬁnanceira

Não previsão

de mudanças Dissociação entre planejamento e implementação

Maior complexidade de abordagem Cumprimento

do orçamento Projetar o futuro Deﬁnir a estratégia Integrar estratégia e organização

Planejamento estratégico

Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente

Análise das forças e fraquezas da organização Planejamento a longo prazo Projeção de tendências Análise de lacunas Planejamento ﬁnanceiro Orçamento anual Ênfase Problema

Exercício de fixação 3 e

Planejamento e gestão estratégica

Que diferença fundamental pode ser estabelecida entre planejamento estratégico e gestão estratégica? Figura 1.2 Evolução da gestão estratégica. Fonte: Adaptado de Gluck et al (1981).

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Ca pí tu lo 2 - A lin ha m en to E st ra té gi co

2 Alinhamento Estratégico

Conhecer a importância do alinhamento estratégico do negócio com a TI, e o papel d o CIO em uma organização.

Alinhamento estratégico, mensuração do nível de alinhamento e planejamento estratégico de TI.

Introdução

Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que seu inimigo não saiba.

Ivan Ansoff

A dinâmica da sociedade atual vem refletindo os avanços da ciência e da tecnologia, o desen-volvimento cultural e a competitividade entre os indivíduos e as organizações. Este mercado competitivo exige cada vez mais das empresas a utilização de informações para auxiliar nos processos decisórios e também na sua gestão organizacional.

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Há uma gama de ações que a TI realiza nas organizações para a sustentação do

seu papel estratégico, agregando valor aos produtos e serviços, e auxiliando no desenvolvimento da competitividade empresarial.

A TI, se utilizada como um recurso estratégico da empresa, pode transformar as informa-ções que estão dispersas em novos conhecimentos. Os efeitos da TI no desempenho organi-zacional têm motivado pesquisas sobre seu impacto no âmbito das ações de negócio, e em termos das necessidades e dos benefícios do seu alinhamento com as unidades de negócios da empresa (Brodbeck, 2001).

q

O alinhamento estratégico é o elo entre o Plano Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico de Negócio (PEN) das organizações.

Através do alinhamento entre estes dois planos, os recursos informacionais da empresa suportam os objetivos do negócio, possibilitando a obtenção de vantagens estratégicas a partir do uso dos sistemas (Brodbeck e Hoppen, 2002).

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O Planejamento Estratégico do Negócio (PEN) é o processo que favorece a determinação dos principais objetivos de uma organização, do uso e disponibilidade dos recursos para a reali-zação destes objetivos, e das suas políticas e estratégias (Bhalla, 1987). O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da competitividade empresarial.

Exercício de nivelamento 1 e

Alinhamento entre PEN e PETI

Como você percebe o alinhamento entre o PEN e o PETI em sua organização?

Alinhamento Estratégico

Em face da nova realidade global, as empresas em busca de maior competitividade, qua-lidade e produtividade frente a seus concorrentes, entendem a TI como uma ferramenta poderosa para ajudar no alcance de objetivos e metas.

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No entanto, muitas vezes a TI é vista apenas como uma ferramenta e não como parte do próprio negócio, ou seja, a análise estratégica da empresa, tanto interna quanto externa, deve levar em consideração a necessidade do alinhamento da estratégia definida para alcançar as metas traçadas com a área de TI.

Isso ocorre tendo em vista que em grande parte dos processos das organizações atuais há uma dependência intrínseca de sistemas de informação, que proporcionam suporte tanto em processos de produção até processos de tomada de decisão.

A análise dos pontos fortes e fracos da organização e de suas potencialidades é vital para a definição da sua estratégia de TI e consequentemente do alinhamento da estratégia geral da organização com a estratégia de TI. Identificando processos vitais para a corporação, é pos-sível conduzir novos projetos de sistemas de informação, capazes de satisfazer a demanda produtiva e estratégica da organização.

q

O alinhamento estratégico é fundamental para a organização. Para isso, deve-se ter em vista os fatores que influenciam a definição da estratégia empresarial.

Fatores internos, como a cultura da empresa, sua postura frente a mudanças e a análise do seu potencial humano, são características primordiais para a construção de um alinhamento estratégico, das diversas áreas ou departamentos, com a estratégia geral da organização.

Com o alinhamento estratégico pode-se obter maior performance da organização, o que sig-nifica menor custo de operação, diferenciação do produto e maior participação no mercado, tudo isso com o suporte da área de TI.

q

Apesar do investimento tecnológico muitas vezes alto realizado por algumas

organizações, é verificado que o retorno esperado deste investimento não é obtido. Muitas vezes isso ocorre não por um fracasso técnico, mas pela falta de análise estratégica de determinado sistema ou equipamento a ser adquirido frente à estratégia global da empresa. Com isso, o ROI (Retorno de Investimento) dos projetos de TI pode ficar aquém do esperado, criando um “paradoxo de produtividade”.

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Ca pí tu lo 2 - A lin ha m en to E st ra té gi co

Exercício de fixação 1 e

Retorno dos investimentos de TI

Os investimentos em TI em sua organização são realizados de forma alinhada à estratégia do negócio?

O retorno dos investimentos de TI é medido em sua organização?

Para o desenvolvimento do processo de alinhamento estratégico é necessário o alinha-mento das lideranças da empresa em relação à visão de mercado da organização, os seus fatores críticos para o sucesso e seus principais problemas internos.

É importante ainda definir de que forma cada gestor e departamento deverão contribuir para o alcance dos objetivos traçados, e por fim monitorar o processo para garantir

que os objetivos definidos estejam consistentes com a visão estratégica do negócio.

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Sendo assim, o Alinhamento Estratégico tem por objetivo transformar a estratégia em tarefa de todos, demonstrando que cada departamento e cada colaborador têm seu papel definido como responsável pelo sucesso da organização, e isso só é possível com uma visão compartilhada dos objetivos da organização.

Importância do alinhamento

q

Embora diversos estudos demonstrem a relação entre o alinhamento estratégico e a

performance do negócio, ainda é corrente a falta de habilidade das organizações para a realização de valor a partir dos investimentos em TI.

Mesmo que um competidor possa eventualmente encontrar uma maneira de copiar ou melhorar algum recurso ou sistema de TI, uma vantagem competitiva única somente será resultado do uso de TI em conjunto com mudanças na operação dos negócios, no sentido de agregar valor para a organização (Luftman, 2000).

A seguir é apresentada relação dos autores que teorizaram sobre os principais modelos de alinhamento, e as características de cada modelo:

1Rockart e Morton (1984) – modelo precursor no desenvolvimento dos fundamentos

sobre alinhamento estratégico de negócios e TI. Baseia-se em elementos funcionais, como estratégias da organização, estrutura organizacional e cultura corporativa, indi-víduos e papéis, processo de gerenciamento e tecnologia, em sua mudança e impactos sobre a organização, ressaltando o equilíbrio e a interdependência entre eles.

1Walton (1993) – fundamentado no triângulo estratégico que engloba os domínios da

estratégia de negócios, da estratégia da organização e da estratégia de TI.

1Henderson e Venkatraman (1993) – modelo prático precursor mais discutido da

lite-ratura, baseado não só em fatores internos relacionados à estrutura administrativa da empresa, mas também em fatores externos que compreendem o mercado e as decisões envolvidas para atendê-lo.

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1Papp e Luftman (1995) – expansão das quatro perspectivas do modelo de Henderson e

Venkatraman, apresentando outras oito perspectivas: quatro que consideram como ponto de partida os aspectos do domínio interno da organização (a infraestrutura e processos organizacionais ou a infraestrutura e processos de TI), e quatro perspectivas de fusão onde o aspecto mais forte e o aspecto mais fraco estão posicionados transversalmente.

1Reich e Benbasat (1996) – enfatizam o processo de criação da estratégia e alinhamento

pela dimensão social, que envolve escolha de pessoas, tempo, processo de decisão e comunicação.

1Coakley, Fiegener & White (1996) – o alinhamento estratégico e sua avaliação devem

estar baseados em consenso estratégico – representando o entendimento compartilhado entre os executivos de negócios e de TI sobre as prioridades estratégicas da organização –, na contribuição da TI para alavancar estas prioridades, e nos impactos organizacionais dos projetos e da operação dos sistemas de informação.

1Teo e King (1997) – sustentam uma perspectiva evolucionária-contingencial de

alinha-mento entre o planejaalinha-mento de negócios e de sistemas de informação, demonstrando quatro estágios de evolução de integração: administrativa, sequencial, recíproca e total. As respectivas contribuições para a performance organizacional variam de grau, enquanto as organizações atravessam os diferentes estágios de evolução.

1Rezende e Abreu (2001) – reforça o alinhamento estratégico entre negócios e TI a partir

das dimensões: Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI), seus recur-sos e ferramentas; Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) e de suas unidades de negó-cios; e recursos sustentadores do alinhamento entre PEE e PETI (tecnologia da informação, sistemas de informação e do conhecimento, recursos humanos e contexto organizacional). 1Brodbeck (2001) – expande o entendimento de alinhamento estratégico para além do

aspecto conceitual, tratando-o como uma ferramenta de monitoramento e gestão das estratégias e objetivos da organização, dentro do horizonte de aplicação do planeja-mento estratégico de negócios e de TI. Combina os modelos de Henderson e Venkatra-man, Reich e Benbasat e Teo e King em formato tridimensional, cruzando o alinhamento entre as dimensões do planejamento de negócios e de TI, alinhamento entre ambientes internos e externos e alinhamento temporal, de forma contínua e permanente.

Modelo de Henderson e Venkatraman

Dentre os modelos apresentados, o modelo de alinhamento estratégico entre estratégia de negócio e estratégia de TI, desenvolvido por Henderson e Venkatraman, é considerado o modelo prático precursor mais discutido da literatura, apresentando importantes bases para o entendimento do alinhamento estratégico entre negócios e TI (Rezende, 2002).

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Henderson e Venkatraman (1993) elaboraram um modelo com o propósito de integrar o planejamento da TI com o planejamento de negócios da empresa, englobando processos, pessoas e infraestrutura.

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Ca pí tu lo 2 - A lin ha m en to E st ra té gi co Ajuste Estratégico Interno Externo Negócio TI Integração funcional Estratégia de Negócio Escopo do negócio Competências distintivas Governança corporativa Escopo de tecnologia Governança de TI Competências sistêmicas

Infraestrutura e Processos Organizacionais

Infraestrutura administrativa Habilidades Processos de negócio Arquitetura de TI Habilidades Processos de TI Infraestrutura e Processos de TI Estratégia de TI

O conceito de alinhamento estratégico é guiado por duas dimensões:

1Adequação estratégica – o conceito de adequação estratégica dita que a área de TI deve

ser dinâmica, para que possa se adequar à evolução dos ambientes, sejam eles externos ou internos. No ambiente de negócios, o domínio externo refere-se à definição da estra-tégia empresarial, formulada em função do escopo do negócio, das decisões a respeito das competências necessárias para distinguir a organização da concorrência, e das decisões a respeito do modelo de governança. Já o domínio interno trata de sua estrutura administrativa, do desenho dos processos e das habilidades individuais.

1Integração funcional – a dimensão da integração funcional considera os resultados

gerados pelas escolhas feitas no domínio do negócio que afetam o ambiente de TI (infraes-trutura, processos e pessoas) e vice-versa. Esta é definida como o relacionamento entre as diferentes funções do negócio, permitindo o fluxo da operação de maneira integrada, seja através da infraestrutura organizacional, seja por meio da infraestrutura de TI.

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Entre as implicações do modelo de Henderson e Venkatraman são destacados os

seguintes pontos:

1Administração eficaz da TI requer um balanceamento entre as decisões nos quatro aspectos listados no modelo.

1Existem múltiplas relações entre domínios, que devem ser analisadas para que sejam obtidos resultados satisfatórios de alinhamento.

1A estratégia de TI pode mudar a estratégia de negócios da empresa e não ser somente decorrência.

1O planejamento deve ser um processo contínuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutação.

Figura 2.1

Modelo de Henderson e Venkatraman (1993).