Prof. Ivan Passos
www.mkt passos.com mkt passos@gmail.com
S€ntese da vida profissional
Prof. Ivan Arenque Passos
• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administra‚ƒo em Com„rcio Exterior – UNIP/SP, MBAmarketing – FGV/ES, Administra‚ƒo Estrat„gica – University Central Florida EUA, Mestrando Administra‚ƒo Estrat„gica. Membro do Programa de Administra‚ƒo de Varejo da Funda‚ƒo Instituto de Administra‚ƒo (FIA- USP) – Coordenador P†s-Marketing (FESV) – Coordenador Acad‡mico (GBS- IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS) • Esteve trabalhando nas seguintes empresas:
• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se
especializou nas áreas:
• Gestƒo da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servi‚os, Pessoal, Social e Cultural e Administra‚ƒo.
Prof. Ivan Passos –mktpassos@gmail.com – www.mktpassos.com
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OBJETIVO (S) ESPECÍFICO (S)
a) Conhecer os sistemas de organização da empresa industrial ou de serviços, desde a etapa de dimensionamento da sua capacidade de produção até o estabelecimento do projeto de trabalho;
b) Conhecer os fundamentos do cálculo da produtividade empresarial;
c) Conhecer os processos do projeto de produtos e serviços, bem como o projeto da rede de operações produtivas;
d) Saber os conceitos e a metodologia para operacionalizar e avaliar o processo produtivo, buscando a sua racionalização com as modernas técnicas de planejamento e controle da produção;
5
EM ENTA
Conceitos e evoluۥo da Administraۥo da
Produۥo
e
Opera€‚es.
Medidas
de
Produtividade. Planejamento da Capacidade.
Localizaۥo da Empresa. Projeto de Processos,
Produtos e Servi€os. Projeto da Rede de
Opera€‚es Produtivas. Projeto e Medida do
Trabalho. Arranjo Fƒsico de Instala€‚es. Os
Sistemas de Planejamento e Controle de
Produۥo.
6
OBJETIVO GERAL
O aluno dever„ ter uma vis•o geral,
integrada e estrat…gica da fun€•o
produۥo, das responsabilidades que
s•o atribuƒdas aos gerentes de
produۥo e das diversas ferramentas
disponƒveis para o desempenho desta
funۥo.
COM PETÊNCIAS:
Classificar os sistemas de produ€•o em fun€•o das caracterƒsticas de mercado
Dominar o uso das ferramentais usuais de planejamento e controle das opera€‚es dos sistemas produtivos, bem como de atividades de projetos
Compreender e saber relacionar os preceitos de projeto de produtos e as suas intera€‚es nos projetos de processos e nas opera€‚es de produ€•o em cen„rio de mercado globalizado
Conhecer o Sistema de Gest•o da Qualidade Total e a sua import†ncia na obten€•o da qualidade dos produtos e na produtividade e competitividade das organiza€‚es.
Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es 1.1 Conceito da APO - Heizer cap 1 (aula 1 e 2)
1.2 Marcos Histˆricos na APO (aula 1 e 2)
1.3 Fatores que afetam a APO (aula 2 e 3)
1.4 Objetivos da APO (aula 2 e 3)
Unidade II – Produtividade
2.1 Definiۥo de produۥo e produtividade ( aula 3)
2.2 Administraۥo da Produtividade (aula 3)
2.3 Medida da Produtividade (aula 3)
2.4 Meios para aumentar a produtividade (aula 4)
2.5 Projeto e Medida do Trabalho (aula 4)
Unidade III – Planejamento da Capacidade Idalberto - cap 4 pag 83
3.1 Aspectos gerais (aula 5)
3.2 Planejamento de Capacidade larry cap 6 (aula 5)
3.3 Medida da Capacidade (aula 6)
3.4 Expans•o da capacidade (aula 6)
3.5 Avalia€•o econ‰mica de alternativas de capacidade (aula 7)
3.6 Abordagem Sistem„tica para Decis‚es de Capacidade (aula 7)
Administração da Produção e Operações
Unidade IV – Localiza€•o da Empresa –Idalberto - cap 4 pag 82
4.1 Import†ncia das Decis‚es sobre localiza€•o (aula 8)
4.2 Fatores que influenciam no processo de localizaۥo(aula 8)
4.3 Avaliaۥo das alternativas de localizaۥo(aula 9)
4.4 Perspectiva da rede de opera€‚es (aula 9)
Unidade V – Layout das Instala€‚es Idalberto - cap 4 pag 87
5.1 Objetivos dos Layouts das instala€‚es (aula 10)
5.2 Manuseio de Materiais (aula 10)
5.3 Decis‚es sobre Alternativas de Processamento (aula 11)
5.4 Decis•o sobre Alternativas de Processamento (aula 11)
Unidade VI – Projeto de Processos, Produtos e Servi€os Idalberto - cap 5 p107
6.1 Projeto em Gest•o da Produ€•o Larry cap 2 (aula 12)
6.2 Vantagem competitiva do bom projeto (aula 12)
6.3 Projeto de Processos, Produtos e Servi€os larry cap 2 (aula 13)
6.4 Etapas do Projeto (aula 14)
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade VII РSistema de Planejamento e Controle da Produۥo 7.1 Introduۥo aos Sistemas de Planejamento e Controle de Produۥo
Idalberto - cap 5 pag 100, 117
7.2 Administraۥo de Estoques Idalberto - cap 6 pag 135 (aula 15)
7.3 Sistemas de Produۥo (aula 16)
7.4 Produۥo Enxuta (aula 16)
Unidade I РIntroduۥo a Administraۥo da
Produ€•o e Opera€‚es
1.1 Conceito da APO
1.2 Marcos Histˆricos na APO
1.3 Fatores que afetam a APO
1.4 Objetivos da APO
Administração da Produção e Operações
12
AULA 01
Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:
- Conhecer o Plano de Ensino da disciplina Administração da Produção e Operações
Unidade I РIntroduۥo a Administraۥo da Produۥo e
Opera€‚es
1.1 Conceitos e objetivos da APO
Conceitos:
“A express•o administra€•o de opera€‚es
refere-se ao projeto, direۥo e controle dos processos
que transformam insumos em servi€os e
Conceitos, objetivos e funções da Adm da Produção
Distinção entre produtos e serviços:
-Produto: bem físico, tangível (implica na fabricação de um produto). Ex.:(geladeira, automóvel, etc..)
-Serviço: é prestado, implica em uma ação. Ex.: Consulta médica consiste na ação exame-diagnóstico-prescrição.
Caracterísitcas Indústrias Empresas de Serviços
Produto Físicos Intangível
Estoques Comuns Impossível
EFETIVIDADE, EFICIÊNCIA ,
EFICÁCIA, PRODUTIVIDADE E
DESEM PENHO.
Conceitos
•
Eficácia– … a medida de qu•o prˆximo se chegou
dos objetivos previamente estabelecidos.
•
William J. Reddin – o grau no qual um gerente
alcan€a as exig‹ncias de um produto de sua
posiۥo.
Conceitos
•
Eficácia… a capacidade de fazer aquilo que …
preciso, que … certo para se alcan€ar
determinado objetivo, escolhendo os melhores
meios e produzir um produto adequado ao
mercado. A efici‹ncia envolve a forma com que
uma atividade … feita, a efic„cia se refere ao
resultado da mesma.
Conceitos
•
Efetividade– capacidade gerencial para fazer as
coisas certas, ou fazer com que elas sejam
realizadas; inclui a escolha dos objetivos mais
apropriados e os m…todos corretos de atingi-los.
•
Efetividade Organizacional– resultado das
atividades que melhoram a estrutura da
organizaۥo, sua tecnologia e empregados.
25
Exemplo
•
Construir a ponte com os melhores recursoseficiente;
•
Terminar de construir a ponte eficaz;•
M as se a ponte levou o nada a lugar nenhum, não foi efetiva!•
100 % eficaz, não garante o sucesso!Se o objetivo é mal traçado, 100% eficaz é 100% ruim.
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Produtividade
•
Representa o resultado da relação entre as saídas de um trabalho e os recursos utilizadospara sua produção.
•
Não é representado em forma de percentual•
Podem ter diversas medidas, como, quant idadepor homens/ hora/ máquina.
RELAˆ‰O DAS SAŠDAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS
PRODUTIVIDADE
Fatores que determinam a produtividade:
Relaۥo capital-trabalho
: n€vel de investimentos
em m‹quinas, equipamentos e instala‚Œes em
rela‚ƒo • mƒo-de-obra empregada.
Escassez de alguns recursos
– energia, MP.
Mudan€as na m•o-de-obra
– trabalhador mais
qualificado, melhor produ‚ƒo.
Inovaۥo e tecnologia РP&D
= melhoria na
PRODUTIVIDADE
Fatores que determinam a produtividade:
Restrições legais
– prote‚ƒo ao meio-ambiente
com seus custos impactam a produtividade.
Fatores gerenciais
– capacidade de gestƒo de
programas de melhoria da produtividade.
Qualidade de vida
– ambiente melhor no
trabalho.
PRODUTIVIDADE
Benef€cios do aumento de produtividade:
Aumento da satisfa‚ƒo do cliente;
Redu‚ƒo dos desperd€cios;
Redu‚ƒo de estoques de MP, de produtos em
processo e de produtos acabados;
Redu‚ƒo do pre‚o de vendas;
Redu‚ƒo do prazo de entrega;
Melhor utiliza‚ƒo de RH, mais seguran‚a no
trabalho;
Melhores sal‹rios;
Aumento dos lucros.
PRODUTIVIDADE
Um aumento de produtividade requer
mudan‚as na tecnologia, na forma de
organiza‚ƒo do trabalho e na gestƒo de
pessoas.
Logo requer a defini‚ƒo de prioridades:
Processo, produto tecnologia, gestƒo, pessoas,
clientes...
De acordo com Evans, as prioridades
devem estar na qualidade do produto e na
melhoria dos processos.
Qualidade do Produto
Ação Gerencial
Melhoria nos Processos
output/ Unidade de Input
input/
Unidade de output
Output einput
>Valor percebido
>Participação mercado
>Preço
>Receita
>
Lucros ProdutividadeMelhorada
Baixos Custos
Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es
1.2 Marcos Histˆricos na APO
Evolução Histórica:
Pré-história: -Ca€a -Agricultura -Pastoreio
-Produۥo artesanal
Revolução Industrial:
-Inƒcio da produ€•o industrial moderna (utiliza€•o intensiva de m„quinas, transforma€‚es urbanas e rurais, m•o-de-obra em condi€‚es desumanas).
Produção em massa:
-Marca americana (linha de montagem). -“Administra€•o cientƒfica” da produ€•o (Taylor).
Pós segunda guerra mundial:
-Estados Unidos – firmou-se grande pot‹ncia.
-Administra€•o da produ€•o – t…cnicas produtivas americanas. -Marketing e Finan€as
Década de 1960:
-Transfer‹ncia de t…cnicas e conceitos do ambiente industrial para servi€os.
-Introdu€•o do termo Opera€‚es.
Década de 1970: - ADM da Produ€•o readquire posi€•o de destaque.
A evolução histórica da Administração da Produção e Operações
•A APO pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam • transforma‚ƒo de um bem tang€vel em um outro com maior utilidade[1]. A fun‚ƒo produ‚ƒo existe desde a origem do
homem, dado que este produzia as ferramentas e os utens€lios necess‹rios para prover suas necessidades de sobreviv‡ncia. •Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais elaborados, at„ mesmo para revender a terceiros, dando origem aos artesƒos e a forma de produ‚ƒo organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precifica‚ƒo etc.
•Com a evolu‚ƒo da produ‚ƒo artesanal, os
artesƒos come‚aram a contratar ajudantes
denominados aprendizes. Ap†s dominar a t„cnica
de produ‚ƒo artesanal, os aprendizes se tornavam
novos artesƒos, dando in€cio a uma gera‚ƒo de
profissionais liberais de produ‚ƒo artesanal.
•A administra‚ƒo de Produ‚ƒo e Opera‚Œes
evoluiu at„ sua forma atual atrav„s da combina‚ƒo
de pr‹ticas consagradas do passado,
adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar
novas formas de gerenciar o sistema de produ‚ƒo.
Principais acontecimentos que contribu€ram para
seu desenvolvimento.
Revolução Industrial
Sempre existiram sistemas de produ‚ƒo: as pirŽmides eg€pcias, a Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Imp„rio Romano atestam a ind•stria dos povos da Antiguidade.
•Os sistemas de produ‚ƒo anteriores a 1700 sƒo chamados de sistemas caseiros, dado que a produ‚ƒo era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesƒos orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos.
•O sistema caseiro foi substitu€do com o advento da Revolu‚ƒo Industrial na Inglaterra a partir de 1700. O principal elemento revolucionador foi a descoberta da m‹quina a vapor por James Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avan‚os importantes:
•a for‚a mecanizada substitu€a a for‚a humana e da ‹gua; •o sistema fabril come‚ou a ser estabelecido.
•O motor a vapor forneceu a for‚a motriz •s f‹bricas e estimulou outras inven‚Œes; com as novas m‹quinas de produ‚ƒo foi poss€vel reunir os trabalhadores em f‹bricas distantes dos rios; surge entƒo a necessidade de organizar de maneira l†gica os trabalhadores para a produ‚ƒo.
•Com o uso das m‹quinas, houve uma grande mudan‚a na forma como os produtos eram fabricados, tais como:
- padroniza‚ƒo dos produtos e seus processos de fabrica‚ƒo; - treinamento e habilita‚ƒo da mƒo-de-obra direta;
- cria‚ƒo e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisƒo;
- desenvolvimento de t„cnicas de planejamento e controle financeiro e de produ‚ƒo;
- desenvolvimento de t„cnicas de vendas.
•A padroniza‚ƒo dos produtos (Eli Whitney, 1790) contribuiu para a cria‚ƒo de desenhos e croquis de produtos e processos fabris, dando in€cio a fun‚ƒo de projeto de produto, de processos, de instala‚Œes, de equipamentos etc.
•A Revolu‚ƒo Industrial avan‚ou ainda mais com o
Contribuinte Tempo de duração Contribuições
Frederick Taylor 1856 - 1915 Princípios de administração científica, princípio da
exceção, estudo do tempo, análise de métodos, padrões, planejamento e controle
Frank B. Gilbreth 1868 - 1934 Estudo dos movimentos, métodos, contratos de
construção e consultoria
Lílian M. Gilbreth 1878 - 1973 Estudos da fatiga, ergonomia, seleção e treinamento de
empregados
Henry L. Gantt 1861 - 1919 Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo,
abordagem humanística ao trabalho, treinamento
Carl G. Barth 1860 - 1939 Análise matemática, régua de cálculo, estudos de
suprimentos e velocidade, consultoria para a indústria automobilística
Harrington Emerson
1885 - 1931 Princípios da eficiência, economia de milhões de dólares em ferrovias, método de controle
Morris L. Cooke 1872 - 1960 Aplicação da administração científica à educação e ao
governo
Administra‚ƒo Cient€fica: os atores e seus pap„is
•Outro grande colaborador da administra‚ƒo cient€fica foi Henry Ford (1863-1947), um empreender que montou uma empresa
denominada Ford Motor Company.
•Ford desenvolveu um modelo de carro para a classe popular da „poca (modelo T), constru€do em linhas de montagem.
•O uso de linhas de montagem contribuiu para os seguintes elementos:
•desenhos de produ‚ƒo; •produ‚ƒo em massa;
•baixos custos de manufatura; •linha de montagem mecanizada.
43
AULA 02
Ao final desta aula o aluno dever‹ ser capaz de: - Fatores que afetam a APO
- Objetivos da APO
Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es
•Os fatores que proporcionaram maior impacto na APO sƒo:
- realidade da competi‚ƒo global;
- qualidade, servi‚o ao cliente e desafios de custos; - r‹pida expansƒo da tecnologia de produ‚ƒo avan‚ada; - cont€nuo crescimento do setor de servi‚os;
- escassez de recursos de produ‚ƒo; -questŒes de responsabilidade social.
- Com a globaliza‚ƒo, as barreiras locacionais, temporais e de acesso ca€ram drasticamente, a competi‚ƒo tornou-se mais intensa e exigem m„todos de competi‚ƒo avan‚ados e inovativos, que d‡ conta da dinŽmica do avan‚o produtivo.
•Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produ‚ƒo „ buscar novas formas para o sistema de produ‚ƒo organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torn‹-la lucrativa e duradoura.
Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es
1.4 Objetivos da APO
Objetivos estratégicos da produção:
-Contribuir para que se atinja os objetivos
organizacionais a longo prazo.
-Traduzir os objetivos organizacionais em objetivos de
desempenho de produۥo (qualidade dos bens e
servi€os, a velocidade com que s•o entregues, a
confiabilidade, a flexibilidade e o custo de produۥo.
Responsabilidades diretas da administração da produção:
-Entender os objet ivos estratégicos da produção.
-- Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
-Planejar e controlar a produção;
- M elhorar o desempenho da produção.
Objetivos e funções da Adm da Produção
A Administração da Produção e Operações
preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas de forma a se harmonizarem com os objet ivos da empresa. (M OREIRA, 2008,)
O Planejamento e a tomada de decisões:
-Nível estratégico -Nível tático -Nível operacional
OBJETIVO DA ADM DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
As atividades desenvolvidas por uma empresa
visam transformar insumos (mão-de-obra e
matéria-prima) em produto acabados e/ou serviços,
consomem recursos que nem sempre agregam
valor ao produto final. É objetivo da ADM da
Produção/Operações a gestão eficaz dessas
atividades.
A fábrica do futuro
- Organização da produção -Projeto dos produtos e dos - processos
- Layout
- Comunicação visual - Posto de trabalho
-Compromisso com o meio ambiente
A fábrica do futuro
Não é um ambiente cheio de robôs e
computadores comandando todas as operações.
Ela, além de se caracterizar por um alto nível de
automação, estará devidamente organizada em
torno da tecnologia (CAD, CAM, CIM, MRP, ERP,
etc) e do conhecimento. Outra característica =
alta produtividade
A fábrica do futuro
Organização da produção
Refugos e retrabalhos próximos de zero. Alta
produtividade.
Housekeeping
(exemplos EUA).
Gestão de processos por indicadores de
desempenho
A fábrica do futuro
Projeto dos produtos e dos processos
Aplicação de engenharia simultânea em larga
escala. Uso das funções de qualidade em
todas as etapas da produção. Análise de
falhas. Produtos com menor número de
componentes
A fábrica do futuro
Layout
A fábrica do futuro
Posto de trabalho
Usa-se o conceito de ergonomia visando o
conforto, o bem estar e a segurança do
trabalhador.
A fábrica do futuro
Compromisso com o meio ambiente
A fábrica do futuro deve ser ecologicamente
correta não ser poluidora. Deve ser certificada
nos termos da ISO 14.000.
Autossustentabilidade!
Autossustentabilidade (NOVA ORTOGRAFIA)
é um conceito em ecologiaque define a exploração de recursos naturaisem base não-predatória. Isto significa a implementação ou a racionalização de projetos de exploração de modo que: Causem mínimo impacto sobre o meio-ambientecircundante, e sobre os recursos que não são diretamente utilizados pelo projeto; Dêem tempo à naturezade recompor os recursos renováveis de interesse do projeto;
Tenham retorno monetáriosuficiente para o sustento das pessoas envolvidas e suas famílias com dignidade (sem carestia), de modo que não precisem super-explorar o meio, ou recorrer a práticas predatórias, para complementarem sua renda.
Tendo estes três componentes, o projeto é considerado
autossustentável, porque deste modo a exploração de dados recursos pode se prolongar indefinidamente, ao menos em teoria. A atividade sustenta a si mesma, sem necessidade de recorrer a recursos externos para sua manutenção.
A fábrica do futuro
Gestão do conhecimento
A fábrica do futuro terá uma administração em que o
conhecimento não está centralizado na figura do
chefe, mas compartilhado com todos os
Descri‚ƒo
Manufatura Exemplos
Servi‚os Exemplos Longa
dura‚ƒo,Volum unit‹rio, Produtos customizados
Projeto de Constru‚ƒo , Estaleiro, F‹brica
Consultoria, Desenvolvimento de software Projeto
Job Shop
Curta dura‚ƒo, baixo volume,
Produto customizado
Alfaiataria, Comunica‚ƒo visual
Restaurante, Oficina de re-paro de carros
Tipos de Operações
62
Gestƒo das Opera‚Œes
M†dulo 1 - Opera‚Œes e Produtividade
Operations Management, 7E, Heizer &
Render
63
Sumário
1. O que „ a Gestƒo das Opera‚Œes?
2. Organiza‚ƒo da produ‚ƒo de bens e servi‚os
3. Porqu‡ estudar a Gestƒo das Opera‚Œes?
4. O que fazem os gestores de opera‚Œes
5. Fun‚Œes desempenhadas nas ‹reas de
opera‚Œes?
64
Os objetivos da APO
Existem atividades que se aplicam a todos os
tipos de produção e que devem ser muito bem
tratadas por um gerente de produção e
operações:
•Entender os objetivos estrat„gicos da produ‚ƒo;
•Desenvolver uma estrat„gia de produ‚ƒo para a
organiza‚ƒo;
•Desenhar produtos, servi‚os e processos de
produ‚ƒo.
•Melhorar o desempenho da produ‚ƒo.
65
Em que consiste a Gest•o das Opera€ƒes?
- Produ‚ƒo „ a cria‚ƒo de bens ou servi‚os
- Gestƒo das Opera‚Œes „ o conjunto de atividades que produz os bens ou servi‚os, mediante a transforma‚ƒo de inputs em outputs
66
Fun‚Œes organizacionais principais
♦ Marketing Arranjar clientes
♦ Opera€ƒes
Produzir o produto ou servi‚o
♦ Finan€as Obter fundos
♦ Controlar os fundos
67
.
68
69 .
Organograma
70 .
71
Porquê estudar a Gestão das Operações?
- A GO é uma das três funções principais (marketing,
finanças e operações) em qualquer organização
- Para saber como produzir de forma eficiente
quaisquer bens ou serviços
- Para saber o que fazem os Diretores de Operações
(geralmente engenheiros!)
- Porque as Operações representam geralmente a
parte mais significativa dos custos de uma empresa
73
Quais são as responsabilidades dos Diretores de Operações?
- Planejar
- Organizar
- Gerir os recursos
- Liderar
- Controlar
74
10 áreas-chave de decisão para os Diretores de Operações
1. Projeto do produto ou servi‚o
2. Gestƒo da Qualidade
3. Sele‚ƒo do processo e defini‚ƒo da capacidade
4. Localiza‚ƒo
5. Defini‚ƒo do layout
6. Recursos humanos e desenho dos postos de
trabalho
7. Gestƒo da cadeia log€stica
8. Gestƒo de stocks
9. Planejamento e programa‚ƒo
10.Manuten‚ƒo
75
As decisões críticas na gestão das operações
1. Projeto do produto ou servi‚o
♦ Que produtos ou servi‚os se devem oferecer? ♦ Como devem ser projetados os produtos ou servi‚os?
2. Gestƒo da qualidade
♦ Quem „ respons‹vel pela qualidade? ♦ Como se vai definir a qualidade?
3. Sele‚ƒo do processo e da capacidade
♦ Que processos sƒo necess‹rios e em que sequ‡ncia? ♦ Que equipamentos e tecnologia sƒo necess‹rios para estes processos?
4. Localiza‚ƒo
♦ Onde se deve instalar a f‹brica?
♦ Que crit„rios devem ser usados na escolha da localiza‚ƒo?
76
5. Defini‚ƒo do layout
♦ Como deve ser organizada a f‹brica?
♦ Qual a capacidade que deve ter a instala‚ƒo?
6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho ♦ Como se podem garantir boas condi‚Œes de
trabalho?
♦ Que volume de produ‚ƒo se pretende seja atingido pelos empregados?
7. Gestƒo da cadeia log€stica
♦ Que items devem ser produzidos ou comprados? ♦ Quantos fornecedores se devem ter e como devem ser escolhidos?
8. Gestƒo de stocks
77
9. Planejamento e programa‚ƒo
♦ Ser‹ a subcontrata‚ƒo da produ‚ƒo uma boa alternativa? ♦ Vale a pena manter o pessoal nas fases de abrandamento da procura?
10. Manuten‚ƒo
♦ Quem „ respons‹vel pelas tarefas de manuten‚ƒo? ♦ Que estrat„gias de manuten‚ƒo sƒo as mais adequadas?
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Quais as funções desempenhadas na GO?
- Diretor de Produ‚ƒo - Gestor de Materiais - Gestor de Compras - Planejamento da produ‚ƒo - Controlo e Gestƒo da Qualidade - Engenheiro de processo
- Respons‹vel da Log€stica
- Melhoria da produtividade/ m„todos - Desenvolvimento e forma‚ƒo de recursos -Carreira acad‡mica
-Nota: As designa‚Œes podem variar dependendo da organiza‚ƒo e do n€vel hier‹rquico
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Histórico da Gestão das Operações
Divisƒo do trabalho Adam Smith, 1776, Babbage, 1852 Standardiza‚ƒo de componentes Whitney, 1800Organiza‚ƒo cient€fica do trabalho Taylor, 1881
Linha de montagem Ford, Sorenson/Avery, 1913 Gr‹ficos de Gantt Gantt, 1916
Estudo de actividades Frank e Lillian Gilbreth, 1922 Controlo de Qualidade Shewhart, 1924, Deming, 1950 Computador Atanasoff, 1938 CPM/PERT DuPont, 1957
MRP – Materials Requirements Planning 1960 Computer aided design (CAD) 1970 Flexible manufacturing system (FMS) 1975
Baldrige Quality Awards 1980
CIM - Computer integrated manufacturing 1990
Globaliza‚ƒo 1992
Internet 1995
80
Frederick W. Taylor (1856-1915)
♦ Reconhecido como o “pai” da organiza‚ƒo cient€fica do trabalho
♦ Como Engenheiro-chefe da Midvale Steel, iniciou em 1881 o estudo das atividades
♦ Realizou os primeiros estudos de m„todos e tempos ♦ Definiu os primeiros conceitos de efici‡ncia
Segundo Taylor a Gestão deveria assumir mais responsabilidades por:
♦ Colocar os trabalhadores nos trabalhos adequados ♦ Proporcionar a forma‚ƒo necess‹ria
♦ Fornecer os m„todos e ferramentas de trabalho
81
Henry Ford (1863-1947)
Criou a Ford Motor Company em 1903
♦ Criou a 1“ linha de montagem para o Modelo T em 1913 ♦ O ve€culo era movimentado por um transportador ao longo dos postos de montagem
♦ Pagava muito bem aos trabalhadores em 1911 ($5/dia!)
W. Edwards Deming (1900-1993)
♦ Engenheiro e F€sico
♦ Respons‹vel pela introdu‚ƒo dos m„todos de Controlo de Qualidade no Japƒo, a seguir • 2“ Guerra Mundial
♦ Usou pela primeira vez a an‹lise estat€stica dos processos ♦ Os seus m„todos envolvem os trabalhadores nas decisŒes
82
Eventos mais significativos na GO
♦ Divisƒo do trabalho Smith, 1776
♦ Componentes standardizados Whitney, 1800
♦ Organiza‚ƒo cient€fica do trabalho Taylor, 1881
♦ Linha de montagem Ford 1913
♦ Gr‹ficos de Gantt Gantt, 1916
♦ Estudo dos movimentos Gilbreths, 1922
♦ Controlo de Qualidade Shewhart, 1924
CPM/PERT Dupont, 1957
♦ Materials Requirements Planning Orlicky, 1960
♦ CAD 1970
♦ Flexible manufacturing systems 1975
♦ Computer integrated manufacturing 1990
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Operações no sector dos Serviços
- Diferenças entre produtos e serviços
- O aumento do peso dos serviços na economia
Características de um Produto
♦ Tang€vel
♦ Defini‚ƒo concreta e precisa
♦ A produ‚ƒo est‹ geralmente separada do consumo ♦ A localiza‚ƒo da produ‚ƒo „ importante para o custo ♦ Geralmente f‹cil de automatizar
♦ Muitos aspectos da qualidade podem ser medidos ♦ Pode ser revendido e inventariado
♦ Transport‹vel
♦ Baixa intera‚ƒo com o consumidor
84
Características de um Serviço
♦ Geralmente intang€vel ♦ Defini‚ƒo mais dif€cil e vaga
♦ Normalmente produzido e consumido em simultŽneo
♦ A localiza‚ƒo da “produ‚ƒo” „ importante para o acesso aos clientes
♦ Dif€cil de automatizar ♦ Freq”entemente •nico ♦ Qualidade dif€cil de medir
♦ Nƒo pode ser revendido nem inventariado
♦ O prestador do servi‚o, nƒo o servi‚o, „ transport‹vel ♦ Elevada interac‚ƒo do consumidor
85 .
86 .
87
Novos desafios na Gestão das Operações
DE
1 Enfoque local
2 Entregas em grandes quantidades 3 Fornecedores de menor custo
4 Desenvolvimento do produto demorado 5 Produtos standard
6 Especialização do trabalho
PARA
1 Enfoque global 2 Entregas Just-in-time 3 Parcerias na cadeia logística
4 Desenvolvimento rápido do produto, alianças 5 Mass customization
6 Maior responsabilização dos empregados e equipas
89
.
90
O desafio da produtividade
Produtividade
Medida do desempenho e da melhoria dos processos produtivos
♦ Representa a razƒo entre o output e o input
Produtividade =Unidades produzidas Input usado
♦ Pode-se utilizar a produtividade de um s† factor ou a produtividade multi-factor (razƒo entre os bens e servi‚os produzidos e o conjunto de inputs utilizados)
A FUNÇÃO PRODUÇÃO
O Processo de Transforma‚ƒo
Inputs
Outputs
Recursos Humanos, Instala‚Œes e Processos, Materiais, Terra, Energia e Informa‚ƒo
Bens Servi‚os
Processo de
transforma‚ƒo
Medida de Performance (Qualidade, Custo, Produtividade, etc.)
91 92
Introdução aos estudos da Administração da Produção
Fluxos de recursos e de informações
M odelo de transformação: Recursos
transformados -Inputs Materiais Informa‚Œes Consumidores
Recursos de transforma‚ƒo Inputs Instala‚Œes Pessoal
INPUT PROCESSO DE
TRANSFORMAˆ‰O OUTPUT
BENS E SERVIˆOS Ambiente
93 .
Produtividade multi-fator
Produtividade1 = ______Output_________________
MDO + materiais + energia + capital + outros
94 Problemas na medição da produtividade
♦ A qualidadepode variar para as mesmas quantidades de inputs e outputs
♦Elementos externos, nƒo control‹veis, podem originar varia‚Œes da produtividade
♦ Pode ser dif€cil de definir unidades precisas de medida
Variáveis da produtividade
♦M ão-de-obra– contribui com cerca de 10%para o aumento anual da produtividade
♦Capital- contribui com cerca de 32%para o aumento anual da produtividade
♦Gestão- contribui com cerca de 52%para o aumento anual da produtividade
95 .
97
Produtividade nos Servi€os
♦ Tipicamente de mƒo-de-obra intensiva
♦ Freq”entemente prestados numa base individual ♦ Em muitos casos uma atividade de car‹ter intelectual, realizada por profissionais liberais
♦ Geralmente dif€cil de mecanizar
♦ Normalmente dif€cil de avaliar objetivamente a qualidade
98
Exemplo 1 – c‹lculo da produtividade
Sƒo necess‹rias 1000 h.H para produzir 250 unidades. Qual a produtividade da mƒo-de-obra?
Unidades produzidas = 250 =
Produtividade = Mƒo-de-obra utilizada 1000
= 0,25 unidades/h.H
99
Exemplo 2 – c…lculo da produtividade
Uma empresa de impressƒo consegue editar 8 t€tulos/ dia com uma equipe de 4 eletivos a trabalhar 8 horas/dia. O custo da equipe „ de 640 Euros/dia e os gastos gerais sƒo 400 Euros/dia.
A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que permite o processamento de 14 t€tulos por dia. A equipe e o respectivo hor‹rio de trabalho mant‡m-se e os gastos gerais sƒo agora de 800 Euros/dia.
Qual o aumento da produtividade da mƒo-de-obra e da produtividade multi-fator?
100
. A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que permite o processamento de 14 t€tulos por dia. A equipa e o respectivo hor‹rio de trabalho mant‡m-se e os gastos gerais sƒo agora de 800 Euros/dia.
101
A produtividade multi-factor aumentou de 0.0077 para 0.0097 t€tulos/euro, o que representa um aumento de 0.0097/0.0077 = 1.259, ou 25.9%.
NOTA: Habitualmente definem-se as unidades de medida da produtividade de forma a se obterem valores com ordens de grandeza “tang€veis”. Neste caso poderia usar-se t€tulos/1000 euros, o que daria 7.7 e 9.7, respectivamente.
102
O desafio da responsabilidade social
Os gestores de operações têm um papel importante ao nível da responsabilidade social das organizações
♦ Os gestores de opera‚Œes trabalham num ambiente em que estƒo constantemente sujeitos a mudan‚as e desafios.
♦ Estas prov‡m dos seus acionistas, clientes, fornecedores, financiadores e colaboradores.
♦ Estes stakeholders, assim como os organismos oficiais, cada vez mais exigem que os gestores se comportem de uma forma
socialmente respons‹vel ao n€vel de nƒo polu€rem o ambiente, de manter a seguran‚a no local de trabalho e da responsabilidade „tica.
♦ Se os gestores de opera‚Œes se focalizarem em aumentar a produtividade num ambiente em que todos os stakeholders da sua tenham uma palavra a dizer, a sua empresa utilizar‹ os seus recursos de forma mais racional, os trabalhadores sentirƒo mais envolvidos e o n€vel „tico melhorar‹.
103
Fim do Livro / Cap;01
104
AULA 03
Ao final desta aula o aluno dever‹ ser capaz de: - Identificar os principais conceitos sobre produtividade. - Conhecer os principais fatores que influenciam a produtividade. - Conhecer as formas de se medir e avaliar a produtividade.
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade II – Produtividade
2.1 Definiۥo de produۥo e produtividade
2.2 Administraۥo da Produtividade
2.3 Medida da Produtividade
2.4 Meios para aumentar a produtividade
2.5 Projeto e Medida do Trabalho
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade II – Produtividade
2.1 Definiۥo de produۥo e produtividade
“Comentado na unidade I”
107 Administra€•o Estrat…gica da Produ€•o
Papel da Funۥo da Produۥo:
•
Implementadora da estrat…gia empresarial;
•
Apoio para a estrat…gia empresarial;
•
Impulsionadora da estrat…gia empresarial.
Função de Produção
• o conjunto de atividades que conduzem a
109
Introdução aos estudos da Administração da Produção
Fluxos de recursos e de informações
M odelo de transformação:
Recursos transformados
-Inputs
Materiais Informações Consumidores
Recursos de transformação
Inputs
Instalações Pessoal
INPUT PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO OUTPUT BENS E SERVIÇOS Ambiente Ambiente
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Funções de transformação A m b i e n t e A m b i e n t e Empresa I n p u t O u t p u t
Fronteira do Sistema Mão de Obra
Capital Energia Outros insumos Produtos Serviços Figura 1.2
Estes dois vocábulos, embora com origens comuns a um mesmo radical, tem acepções distintas, que por vezes são confundidos em seus significados:
-Produçãoé o volume de bens disponibilizados num período, uma resposta às demandas. A Produção também nomeia uma funcionalidade da organização, a área (chão de fábrica) onde são produzidos os bens.
-Produtividadeé a velocidade e constância na obtenção destes bens, a otimização dos recursos, que considera a relação existente entre os recursos aplicados (insumos, m-o) e o montante de produção efetivamente alcançado.
Algumas comparações:
-Produçãoé uma medida de resultado ----Produtividade, de desempenho.
-Produçãosignifica um volume de bens produzidos
----Produtividade, a velocidade com que foram obtidos. -Produçãoreflete a capacidade ----Produtividade, a eficiência.
-Produçãoé função da infra-estrutura ----Produtividade, de método.
-Produçãoé uma meta de planejamento ----Produtividade, de aperfeiçoamento.
-Produçãoresulta do dimensionamento e aparelhamento
Indicadores de Produtividade(eficiência):
- Refletem a utilização racional na aplicação dos recursos para a geração de bens e serviços.
- Espelham as ações internas dos processos que indicam os estágios de padronização e especialização.
- Permite medir a qualificação da força de trabalho, a racionalização dos recursos (insumos, equipamentos) e a eficácia do método.
- Exprimem a relação entre bens disponibilizados e recursos utilizados.
Exemplos: produtos / unidade de tempo; atendimentos / tempo despedido.
Os conceitos-chave associados à eficiência são padronização e especialização (fazer mais com menos)
Indicadores de Produção(capacidade):
M edem a resposta que uma área da Organização (tempos, m -o, equipamentos, método) dá às demandas exigidas frente às necessidades impostas. Os outputs (saídas) são entendidos como o montante de produção (bens ou serviços) realizado em um período completo; estes indicadores são utilizados quando o enfoque da análise é o volume da produção, independentemente da qualidade ou do custo verificado no processo produtivo.
A análise pressupõe conhecer o montante produzido em um trabalho realizado, independentemente de conhecer se o processo está atingindo os resultados desejados.
Como exemplo: o total de horas-aula consumidas num programa de treinamento.
Relações: clientes atendidos / equipe, peças produzidas / período, telefonemas / mês (call center).
Os conceitos-chave associados à capacidade são dimensionamento e aparelhamento.
Maior valor percebido
A†‡O GERENCIAL
Redu€•o no “input” por unidade de “output”
Aumento no “output” e redu€•o no “input” Aumento no
“output” por unidade de “input” Produtividade melhorada Pre€os mais altos Maior participa€•o no mercado Aumento na receita Maiores lucros Melhoria nos processos produtivos Melhoria na qualidade do produto Baixos custos de manufatura e servi€os Impacto econŠmico da melhoria da produtividade e qualidade
Ciclo da Produtividade
Tendências Recentes na Administração
da Produção
o
Produção Just-in-Time
o
Gestão da Qualidade Total
o
Tecnologias computador-dependentes
o
Competição com base no tempo
o
Reengenharia dos processos de negócios
o
A Fábrica de Serviços
o
Mapeamento do fluxo de valor
PETRÔNIO MARTINS (2005)
NOVOS CONCEITOS
oJust-in-time
oEngenharia simultânea
oTecnologia de grupo
oConsórcio modular
oCélulas de produção
oDesdobramento da função qualidade (QFD)
oComakership
oSistemas flexíveis de manufatura
oM anufatura integrada por computador
oBenchmarking
oProdução customizada
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade II – Produtividade
2.2 Administraۥo da Produtividade
- Numa fabrica de tijolos, na segunda feira (dia da ressaca), a produۥo foi de 10. 000 unidades.
- Na ter€a feira a produ€•o foi de 11.000 unidades. A produtividade melhorou!!
Definição de Produtividade
Produção -Processo de obtenção de qualquer elemento considerado como objeto da empresa.
Medida da Produção -Quantidade de produto produzida em unidade de tempo;
(Peças/h, Automóveis/ano,..)
Recursos Produtivos -Meios utilizados na produção; (materiais, MO, capital, idéias,..)
Administração -Canalização dos esforços e recursos p/ obter uma produção efetiva;
Produtividade -Capacidade de produzir ou estado em que se dá a produção;
Medida de Produtividade -Relação entre a produção efetiva e os recursos aplicados;
• Produtividade na Operação
Opera‚ƒo „ o nome dado ao trabalho do oper‹rio ou da m‹quina, como torneamento ou assentamento de tijolos.
• Ex.:
• Eficiência- Rela‚ƒo percentual entre a produ‚ƒo real e a produ‚ƒo padrƒo (que deveria ser realizada).
• Ex.: 48 pe‚as/h • 60 pe‚as/h = = 1 min • 1,25 min = 80% 1.– Um oper‹rio, trabalhando em uma m‹quina, em uma hora, 10 pe‚as
2. Dois oper‹rios, trabalhando em duas m‹quinas, produzem, em 1 hora, 20 pe‚as 3.– Melhorando o m„todo de trabalho, um homem opera duas m‹quinas e produz, em 1 hora, 20 pe‚as
10 pe‚as/h 20 peças/h 20 peças/h 10 pe‚as/homem-h 10 pe‚as/hora-m‹quina 10 pe‚as/homem-h 10 pe‚as/hora-m‹quina 20 peças/homem-h 10 pe‚as/hora-m‹quina SITUAˆ‰O PRODUˆ‰O PRODUTIVIDADE
Produtividade na Fábrica
Produtividade na f‹brica „ a rela‚ƒo entre a produ‚ƒo total e o total de cada recurso produtivo aplicado.
Unidades usuais:
/Homens-hora, /Quilowatt-hora.
(Obs.: M‹quinas possuem tipos muito diversificados, por isso raramente sƒo utilizados)
Agrega variáveis como: - Aproveitamento de materiais;
Šndice de rejei‚ƒo, sucata, retrabalho,..) - Administra‚ƒo dos estoques;
(Mat„ria-Prima, componentes em processamento, produto) - Movimenta‚ƒo dos materiais.
(Deslocamento)
Produtividade na Empresa
Produtividade „ a rela‚ƒo entre o faturamento e os custos produtivos.
Taxa de Valor Agregado = Faturamento • Custos = Produtividade
Inclui variáveis como: • Taxa de consumo de materiais; • Taxa de consumo de energia; • Taxa de utiliza‚ƒo de informa‚ƒo; • Taxa de interesse do cliente.
Permite somar recursos d€spares e ter uma medida global, ao contr‹rio da medida Produ‚ƒo/Recursos; Mostra que a produtividade aumenta com a redu‚ƒo de custos.
Produtividade da Nação Produtividade „ a renda per capta.
Ambas possuem a mesma expressƒo matem‹tica.
Produtividade = Quantidade Produzida Homem-hora
Renda per capta= Produ‚ƒo do Pa€s
Popula‚ƒo-ano ou
Renda per capta= Produto Interno Bruto
• Esforço Produtivo
— a quantidade de recursos necess‹rios para a produ‚ƒo de uma unidade de produ‚ƒo.
— o inverso da Produtividade
(Horas-m‹quina/pe‚a, Homens-hora/pe‚a) • Ex.:
O Esfor‚o Produtivo „ •til para:
• Calcular a carga de trabalho para um dado n€vel de produ‚ƒo; • Calcular o custo da produ‚ƒo.
Rebarba‚ƒo 3 Esmirilhar 20 20 OPERAˆ‰O PRODUˆ‰O Pe‚as/Hora PRODUTIVIDADE Pe‚as/Homem-hora TEMPO UNIT˜RIO Min/Pe‚a ESFORˆO PRODUTIVO Homens-min/Pe‚a 3
1 60 60 1
2 30 30 2
Lixa‚ƒo
Produtividade e Custo
O aumento da produtividade diminui o custo. O custo „ inversamente proporcional a produtividade. Ex.:
Ch = Custo hor‹rio do oper‹rio = R$ 10,00/Hh; p1= Produtividade anterior = 5 Pe‚as/Hh; p2= Produtividade atual = 6,25 Pe‚as/Hh; c1 = Custo anterior da produ‚ƒo da pe‚a; c2 = Custo atual da produ‚ƒo da pe‚a. Tem-se:
c1 = R$ 10,00/Hh • 5 Pe‚as/Hh = R$ 2,00/Pe‚a c2 = R$ 10,00/Hh • 6,25 Pe‚as/Hh = R$ 1,6/Pe‚a
Produtividade e Qualidade
Folclore - Obsessƒo pela qualidade diminui produtividade. Realidade - Obsessƒo pela qualidade aumenta produtividade. Por que?
Menos retrabalho. Menos disperdício.
Qualidade nƒo „ centrada na inspe‚ƒo, mas no processo que „ gerenciado para nƒo produzir defeitos.
Melhor Qualidade Menos retrabalho, menos erros, menos atrasos, menos obst‹culos, melhor uso de tempo, m‹quina e insumo.
Melhor Produtividade
Conquista de mercado: melhor qualidade -menor pre‚o
Manuten‚ƒo dos neg†cios
Amplia‚ƒo do mercado de trabalho
Produtividade Estratégica
Para Taylor - Redu‚ƒo de custos da mƒo de obra e da m‹quina.
Para o mundo atual - Aumento da competitividade.
Foco nos recurso produtivos que confiram vantagem competitiva • empresa.
Ex.:
™ Mƒo de obra na ind•stria automotiva representa menos de 10% do custo total;
™ Investimentos em tecnologia, 25%.
Produtividade é a chave do sucesso da empresa moderna. • Traz consigo:
NOVOS CONCEITOS
Just-in-time
Engenharia simultânea
Tecnologia de grupo
Consórcio modular
Células de produção
Desdobramento da função qualidade (QFD)
Comakership
Sistemas flexíveis de manufatura
Manufatura integrada por computador
Benchmarking
Produção
customizada
NOVOS CONCEITOS
Just-in-timeÉ o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível. Requer um rígido controle de abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de derivados de petróleo).
NOVOS CONCEITOS
Engenharia simultâneaEnvolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimentodo projeto do produto. Clientes e fornecedores são também envolvidos com
objetivos de reduzir prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização;
Engenharia Simultânea
Geração da idéia
Especificações funcionais
Seleção do produto
Projeto preliminar
Construção do protótipo
Testes
Projeto final
T e m p o
NOVOS CONCEITOS
Tecnologia de grupo
— uma filosofia de engenharia e manufatura que
identifica as similaridades f€sicas dos componentes
– com roteiros de
fabricação
semelhantes
– agrupando-os em processos produtivos comuns;
NOVOS CONCEITOS
Consórcio modularA primeira f‹brica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a Volkswagen, na divisƒo de caminhŒes e šnibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos m†dulos, para a montagem de ve€culos.
NOVOS CONCEITOS
Células de produçãoNOVOS CONCEITOS
Desdobramento da função qualidade (QFD)( Quality Function Deployment-QFD) : como o pr†prio nome sugere, a qualidade „ desdobrada em fun‚Œes que primam por procedimentos objetivos em cada est‹gio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa at„ a sua venda
NOVOS CONCEITOS
ComakershipO termo pode ser traduzido como “Co-fabrica‚ƒo” , pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as v‹rias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de
fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP representa o mais alto n€vel de relacionamento entre cliente e
fornecedor
NOVOS CONCEITOS
Sistemas flexíveis de manufaturaSƒo m‹quinas de controle num„rico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema autom‹tico de transporte. possui certa flexibilidade para reagir a mudan‚as esperadas ou inesperadas no processo de fabrica‚ƒo. Esta flexibilidade „ geralmente enquadrada em duas categorias, A primeira categoria, "machine flexibility”, se refere • habilidade do sistema de mudar para produzir novos produtos, e a habilidade de mudar a ordem de opera‚Œes executadas. A segunda categoria „ chamada "routing flexibility" que consiste na habilidade de usar m•ltiplas maquinas para fazer a mesma opera‚ƒo, tamb„m „ a habilidade do sistema de absorver grandes mudan‚as seja no volume, capacidade ou capabilidade.
NOVOS CONCEITOS
Manufatura integrada por computador
NOVOS CONCEITOS
BenchmarkingSão as comparações das operações realizadas em uma unidade produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes em seus segmentos
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade II – Produtividade
2.3 Medida da Produtividade
Gestão da Produtividade nas Empresas
A gest•o da produtividade incorpora basicamente tr‹s
procedimentos:
• a medi€•o da produtividade;
• a identifica€•o e a an„lise dos fatores
determinantes dos gargalos de produtividade;
• a defini€•o e aplica€•o de propostas de
superaۥo desses gargalos.
Produtividade significa a quantidade de produtos ou servi€os produzidos com os recursos utilizados. A produtividade num intervalo de tempo geralmente … medida com a seguinte
fˆrmula:
Produtividade = Quantidade de produtos ou servi€os produzidos Quantidade de recursos utilizados
A produtividade varia com a quantidade de produ€•o em rela€•o • quantidade de recursos utilizados.
A produtividade tamb…m pode ser considerada como a rela€•o entre o valor do produto/servi€o produzido e o custo dos insumos para produzi-lo.
Produtividade
É a relação ent re a medida da produção (out put ) obt ida no período t , e os
insumos ut ilizados (input ) no período t , na obt enção da produção Ot .
Os insumos são chamados t ambém de fatores de produção.
Há algumas part icularidades com a Equação da Produt ividade que devem ser ressalt adas.
Em primeiro lugar, a produt ividade dada pela Equação é dit a absolut a e suas unidades de medida derivam diret ament e das unidades de medida da produção e dos insumos. Toneladas de cereal por hect are (em uma fazenda), carros produzidos por funcionário/ ano (em uma mont adora de veículos), t oneladas de aço por homem/ ano (em uma siderúrgica) etc.
seriam alguns exemplos de produt ividade absolut a.
Em muitos casos, porém, é mais útil apresentar-se a produtividade por meio de índices, tomados com valor inicial 100 em um dado
período base.
Dada a produtividade absoluta Prod(t) de um período qualquer, o índice correspondente é obtido dividindo-se Prod(t) pela
produt ividade absoluta do período base e multiplicando-se o resultado por 100.
Uma das grandes vantagens dos índices é tomar mais claras as comparações da produtividade ao longo do tempo.
Um segundo comentário acerca da Equação da Produtividade diz respeito à sua abrangência: ela é, na verdade, uma fórmula que representa uma família de relações ent re a produção e os insumos.
Haverá tantas medidas diferentes de produtividade quantas sejam as combinações possíveis entre medidas de produção e de insumos.
Produtividade parcial
É a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos utilizados.
Produtividade total
É a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produção do output.
Exercício:
Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11000 volts para 110 V recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh?
Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 176.000,00?
98%
Exerc‹cio:
Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa
que faturou R$ 70 milhões em certo ano no qual 350 colaboradores trabalharam, em média, 170 h/mês Solução no roda pé!
A empresa do exemplo acima produziu 1.400.000 ton de produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra?
Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de
auto-peças, no período de um mês, quando produziu 35000 unid. Que foram vendidas a R$ 12,00 unid. Foram gastos R$ 357.000,00 mês.
Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 Hh.
Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim como sua variação.
Após analise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na
produtividade total da empresa entre a ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de R$ 6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de R$ 5.024.967,00 no ano passado e R$
6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?
Produtividade Parcial do Trabalho – PPT
É a relação entre as saídas totais no período, a preços constantes e a entrada de mão-de-obra, a preços constantes.
A industria de papelão ondulado produziu em 1997, 2 milhões de toneladas com o emprego de 15.466
empregados. Em 2002, a produção foi de 2,6 milhões de toneladas com a participação de 13.354 colaboradores. Achar as produtividades em 1997 e 2002, assim como sua variação.
A Cia Capricórnio usa água in natura em seu processo industrial e o consumo histórico tem sido de 0,8765 litros por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo reduziu o consumo para 0,8432 litros por 1.000 unidades. Achar a produtividade antes e depois da alteração assim como, sua variação.
Produtividade Total e Parcial
Medida da eficiênciacom que os recursos de entrada (insumos) de um sistema de agregação de valorsão
transformadosem saídas (produtos).
Produtividade Total e Parcial (2)
Produtividade Total
razão entre o produto real bruto mensurável e a
combinação de todos os correspondentes insumos mensuráveis;
Produtividade Parcial
razão entre o produto real bruto mensurável e uma classe (específica) de insumo mensurável.
156
AULA 04
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade II – Produtividade
2.4 Meios para aumentar a produtividade
Formas de se melhorar a produtividade
1.
Produzir mais
output
usando o mesmo n€vel
de
inputs
.
2.
Produzir a mesma quantia de
output
usando
menor n€vel de
inputs
.
3.
Produzir mais
output
usando menor n€vel de
inputs
.
159
Sistema de Produۥo
Controle dos sistemas de produۥo
•
Eficácia:• a medida de qu•o prˆximo se chegou
dos objetivos previamente estabelecidos.
•
Eficiência:• a rela€•o entre o que se obteve
(output) e o que se consumiu em sua produۥo
(input), medidos na mesma unidade.
160
Sistema de Produۥo
Controle dos sistemas de produۥo
-
Desempenho (performance):o grau no qual um
sistema fƒsico ou econ‰mico, atinge seus objetivos.
-
Produtividade:Dado um sistema de produۥo,
onde recursos (insumos) s•o combinados para
fornecer
saƒdas
(produtos
e
servi€os),
a
produtividade
refere-se
ao
melhor
ou
pior
161
Sistemas de Produção
Classificação Tradicional:- Sist emas de produção cont ínua ou de fluxo de linha;
- Sist emas de produção por lot es ou por encomenda (fluxo int ermit ent e);
- Sist emas de produção para grandes projet os sem repet ição;
Meios para aumentar a produtividade
• Via capital (m‹quinas e equipamentos mais produtivos;
• Via m„todos de trabalho.
Estudo dos Métodos de Trabalho: 1 Elimina‚ƒo de atividades desnecess‹rias; 2 Aumento da efici‡ncia do trabalho; 3 Elimina‚ƒo da duplicidade de trabalho; 4 Simplifica‚ƒo do trabalho;
5 Redu‚ƒo das paralisa‚Œes (tempo de espera); 6 Diminui‚ƒo do risco de acidentes e da fadiga; 7 Elimina‚ƒo dos desperd€cios (de energia, tempo,
material).
163 ORIENTAÇÃO PARA
ESTOQUE
ORIENTAÇÃO PARA ENCOM ENDA
Fluxo em linha - Refinaria pet róleo - Indúst ria Quím icas - Fábricas de papel
- Veículos especiais - Com panhia
t elefônica - Elet ricidade
Fluxo int ermit ent e - M óveis - M et arlúgicas - Rest aurant e
- M óveis sob m edida - Peças especiais - Buffet
Projet o - Art e para exposição - Casas pré-fabricadas - Fot ografias art íst icas
- Edifícios - Navios - Aviões
Classifica‚ƒo Cruzada de SCHROEDER • Definição de Qualidade
Caracter€stica ou particularidade de algo produzido (bens tang€veis ou intang€veis) ou processo sob estudo (PALADINI);
Percep‚ƒo de valor pelo usu‹rio (KOTLER);
Propriedade, atributo ou condi‚ƒo das coisas ou pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza (AUR›LIO);
Na metaf€sica tradicional, categoria fundamental do pensamento que designa os modos diversos como as coisas sƒo (FILOS.);
Na perspectiva dial„tica, categoria fundamental que designa a diversidade de rela‚Œes pelas quais cada coisa, a cada momento, vem a ser tal como „ (FiLOS.);
• Conceito de Controle de Qualidade
Controle de qualidade „ um conjunto de a‚Œes que nasce
da confronta‚ƒo entre o previsto e o realizado e que visa alterar o sistema para que ele possua determinado comportamento ou resultado.
• TQC – Total Quality Control
Desenvolvido com base na Teoria de Sistemas por
Armand Feigenbaum (Anos 60).
Controle Total da Qualidade „ o exerc€cio da busca pela qualidade em todos os n€veis organizacionais,
reconhecendo a importŽncia das rela‚Œes entre a organiza‚ƒo e o ambiente.
• Evolu€•o HistŒrica
– Inspe‚ƒo: Com o objetivo de verificar a conformidade com padrŒes estabelecidos;
– Controle da Qualidade (1930): Reconhecimento da variabilidade, surgimento do controle estat€stico da qualidade. Ferramentas b‹sicas:
• Fluxograma, folha de coleta de dados, diagrama de pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, diagrama de dispersƒo e cartas de controle.
– Qualidade Assegurada (1950/60): Qualidade vista como um processo permanente que envolve toda a
organiza‚ƒo. Ferramentas b‹sicas:
• Quantifica‚ƒo dos custos da qualidade, Controle Total da Qualidade, Engenharia de Confiabilidade e Zero-Defeito.
• Principais Gurus
– Joseph Juran
• Romeno, F€sico. Trabalhou 17 anos na Western Eletric. Consultor de Qualidade. Defini‚ƒo “Adequa‚ƒo ao Uso. Japƒo de 55-65. Visƒo moderna da Administra‚ƒo da Qualidade.Com o objetivo de verificar a conformidade com padrŒes estabelecidos;
– Edward Deming
• Americano. Engenheiro. Visƒo da Garantia da Qualidade. Mostrou que a qualidade „ um problema administrativo (1950). Nome do Pr‡mio de Qualidade no Japƒo.
– Philipy Crosby
• Americano. Engenheiro. Fundador do Quality College. Melhoria da qualidade e custo da qualidade.
– Kaoru Ishikawa
• Japon‡s. Professor Universit‹rio. Controle Estat€stico de Processo em 1955. Diagrama Causa-Efeito e CCQs.
• Principais Gurus – Armand Feigebaun
• Americano. Engenheiro. (Anos 60) . TQC e CEP nos EUA.
– Genichi Taguchi
• Japon‡s. Engenheiro. Ganhador do Pr‡mio Deming. (178 e 1982). Autor do livro Engenharia de
Qualidade. Metodologia para implanta‚ƒo da qualidade.
– David Garvin
• Custos do Controle da Qualidade
Custos de Falhas Externas:
• Devolu‚ƒo, reparo, teste e reposi‚ƒo dos produtos com defeito;
Custos de Falhas Internas:
• Sucatas, retrabalho, reinspe‚ƒo, perda de produ‚ƒo;
Custos de Avalia‚ƒo:
• Avalia‚ƒo dos processos, dos produtos, inspe‚Œes e testes;
Custos de Preven‚ƒo:
• Planejamento da qualidade, treinamento de pessoal, controle da qualidade e certifica‚Œes.
Medidas de Qualidade de Bens e Serviços (Dimensões da Qualidade)
1. Desempenho:
• Caracter€sticas operacionais b‹sicas; 2. Caracter€sticas:
• Probabilidade de mau funcionamento ou falha em um determinado per€odo;
3. Confiabilidade:
• Grau de precisƒo com os padrŒes estabelecidos; 4. Durabilidade:
• Vida •til do produto; 5. Atendimento:
• Rapidez e facilidade de manuten‚ƒo do produto 6. Est„tica:
• Julgamento pessoal e prefer‡ncias pessoais; 7. Qualidade Percebida:
• Reputa‚ƒo da marca.
• Ciclo do Controle da Qualidade
• Implantação da Qualidade 1. Conhecer o Processo 2. Organizar o Processo 3. Otimizar o Processo
P D A C Desempenh
o
Tempo Figura: Ciclo PDCA;
• Implantação da Qualidade
1. Conhecer o Processo • Diagrama de Causa-Efeito; • Histograma;
• Gr‹ficos de Controle; • Folhas de Checagem; • Gr‹ficos de Pareto; • Fluxogramas;
• E Diagramas de Dispersƒo.
2. Organizar o Processo • 5S;
• Perda-Zero;
• C„lulas de Produ‚ƒo; • TPM;
• CCQs;
• Jidoka/Autonoma‚ƒo/Empow erment.
3. Otimizar o Processo • Diagrama-matriz; • Diagrama de an‹lise de
dados; • Diagrama seta; • Diagrama ‹rvore; • Diagrama de similaridade; • Diagrama de programa‚ƒo da
• Controle Estatístico de Processos
Por Variáveis:Dados obtidos atrav„s da leitura de uma escala.
Utiliza valores medidos
Tempo de um ciclo, comprimento, DiŽmetro, temperatura, etc.! Geralmente uma caracter€stica por gr‹fico
Por Atributos:Dados obtidos atrav„s da classifica‚ƒo de itens analisados como satisfat†rios ou insatisfat†rios.
Passa/Nƒo-Passa, Bom/Ruim
Administração da Produção e Operações Plano de Ensino
Unidade II – Produtividade
2.5 Projeto e Medida do Trabalho
PRODUTIVIDADE
A produtividade „ medida para cada recurso isoladamente, para ser poss€vel avaliar o comportamento e o desempenho de cada um.
• Aptidƒo, experi‡ncia • Personalidade, intelig‡ncia • Treinamento, interesse PRODUTIVIDADE
O ambiente Físico do Trabalho
Desempenho do Empregado no
Trabalho Qualidade do Produto
Motivação Capacidade do
Empregado
• Ilumina‚ƒo, ru€dos e temperatura • M‹quinas e ferramentas • M„todos de trabalho • Lay out
• Automa‚ƒo
• Defeitos • Sucata • Retrabalhos
• Condi‚Œes econšmicas • Necessidades psicol†gicas • Situa‚Œes pessoais • Lideran‚a, grupos informais
INPUT OUTPUT utilizados Recursos de Quantidade produzidos ervi‚os Produtos/S de Quantidade ADE
PRODUTIVID
