PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO NO ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DE IMBITUVA PR

(1)

PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO NO

ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DE IMBITUVA – PR

Processos Organizacionais.

Resumo: O presente trabalho volta-se para o planejamento, execução e controle do plano orçamentário analisando detalhadamente a participação de cada elemento no processo decisório, dentro do Arranjo Produtivo Local (APL) da cidade de Imbituva Paraná. Dessa forma o foco da pesquisa é investigar como os gestores de empresas do setor têxtil do município Imbituva, que compõem o Arranjo Produtivo Local (APL) de malhas, constituídos como micro e pequenas empresas (MPE), utilizam das ferramentas gerencias de planejamento, orçamento e controle no seu cotidiano. Do ponto de vista metodológico essa pesquisa utilizou de método qualitativo, de caráter descritivo, a investigação foi conduzida por pesquisa bibliográfica, seguida por pesquisa de campo cuja coleta de dados foi efetivada mediante entrevista aos gestores das malharias. Apresenta como resultado, a importância da implantação do plano orçamentário dentro das empresas, salientando que para que esse seja um sucesso é necessário que o gestor assuma o compromisso de guiar a empresa nessa trajetória, tendo como base o planejamento para se focar nos resultados, a execução para conduzir os objetivos a serem atingidos e controle para que se possam identificar possíveis erros e providenciar a sua correção, ajustando o orçamento a realidade da organização o que permiti o equilíbrio nas relações negociais.

Palavras – Chave: Arranjo produtivo local, planejamento, Execução, Controle.

Abstract : This work turns to the planning, execution and control of the budget plan analyzing in detail the participation of each element in the decision-making process within the Local Productive Arrangement (APL) of the city of Imbituva Paraná. Thus the focus of the research is to investigate how managers of companies in the textile industry Imbituva municipality, which make up the Local Productive Arrangement (APL) meshes, made as micro and small enterprises (MSEs), use of managerial tools for planning, budgeting and control in their daily lives. From a methodological point of view this research used qualitative method, descriptive character, the investigation was conducted by literature, followed by field research in which data collection was carried out through interviews with managers of knitting. Presents as a result, the importance of implementation of the budget plan within the company, noting that for this to be successful it is necessary that the manager undertakes to guide the company in this way, based on the planning to focus on results, running to drive the objectives to be achieved and control so that they can identify possible errors and provide for their correction, adjusting the budget the reality of the organization which allowed the balance in business relations.

Key - Words: Local productive arrangement, Planning, Execution, Control.

MARICLEIA APARECIDA LEITE NOVAK CARLOS ALBERTO MARÇAL GONZAGA KENNIA LAURA SONCINI DE CASTRO EDSON LUIS KUZMA

(2)

1 INTRODUÇÃO

Os gestores das empresas precisam definir seu processo de gerenciamento de forma clara, para tomar o rumo certo em seus negócios, pois em um mundo onde as relações estão interligadas é possível encontrar uma vasta gama de clientes, concorrentes, matéria prima entre outros elementos usados no negócio empresarial é necessário saber para onde guiar a empresa. (SANTOS, et al. 2008).

Mesquita (2002) ressalta que a alta concorrência encontrada no mercado de trabalho, ou mesmo pela falta de empregos, muitas pessoas acabam decidindo por abrir seu próprio negócio. Por possuírem capital financeiro restrito e muitas vezes pouca experiência no ramo administrativo, acabam encontrando muitas dificuldades. O autor ainda salienta que, uma boa forma de enfrentar com maior facilidade os problemas que ocorrem ao se administrar uma empresa pequena ou, microempresa é utilizar o Planejamento, Orçamento e Controle de resultados para melhor desempenho financeiro.

O orçamento construído dentro das perspectivas do planejamento e controle das empresas auxiliando essas a se desenvolverem de forma mais segura, o acompanhamento periódico no desempenho de suas atividades possibilita a aquisição de novos clientes, alavancando novos mercados e contribuindo para o desenvolvimento da sociedade e da economia em que se atua (CHAGAS; ARAÚJO, 2012).

Silva e Silva (2014) destacam que as pequenas empresas são percebidas como organizações que dispõem de menor utilização dos instrumentos de controle gerencial, e de informações contábeis para a tomada de decisão, no entanto a proximidade de propriedade e gestão pode suprir essa ausência. Já Bernardes e Miranda (2011) mencionam que para gerenciar esses empreendimentos é necessário ter o mínimo de conhecimento sobre o negócio escolhido e sobre a importância das demonstrações contábeis para a tomada de decisões para gerir o negócio.

Sendo assim, esse trabalho se propõe a investigar como os gestores de empresas do setor têxtil do município Imbituva, que compõem o Arranjo Produtivo Local (APL) de malhas, constituídos como micro e pequenas empresas (MPE), utilizam das ferramentas gerencias de planejamento, orçamento e controle no seu cotidiano, já que esses se constituem como fomentadores de novas formas de desenvolvimento social e econômico para as MPEs, uma vez que se utilizam de relações interempresariais para melhorar a eficiência coletiva das entidades (DOMBROWSKI, 2011).

2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Contabilidade

Para Franco (1997) a contabilidade tem como objeto de estudo o patrimônio das entidades, através de registros, demonstrações e interpretação dos fatos ocorridos no estado do patrimônio, para a finalidade de oferecer informações sobre sua composição e variação, bem como o resultado econômico decorrente da administração da riqueza patrimonial.

Entretanto o objetivo da contabilidade pode ser compreendido como: fornecer informações sejam elas econômicas, físicas, de produtividade ou sociais para que vários tipos de usuários tomem suas decisões a respeito da entidade de forma segura, tendo então, a contabilidade, que ser flexível a respeito das diversas informações que podem ser relevantes para cada tipo de usuário. Ainda que existam demonstrações financeiras, compulsivas e periódicas que servem para atender o maior número possível de usuários, essas mesmas não atendem a todas as necessidades dos usuários (IUDÍCIBUS, 2010). A contabilidade gera informações para dois tipos de usuários: os usuários internos e os usuários externos. Os usuários internos são os indivíduos, diretamente envolvidos com a entidade, como os

(3)

gestores, proprietários, funcionários entre outros. Os usuários externos são os sujeitos indiretamente envolvidos com a entidade, ou seja, não estão dentro da organização, mas possuem algum tipo de interesse nela, como por exemplo: os fornecedores da empresa, o governo, os bancos entre outros. Sendo assim a contabilidade se divide em: contabilidade financeira, elaborada para os usuários externos e contabilidade gerencial, que produz informações para os usuários internos (IUDÍCIBUS, 2010).

A Contabilidade Financeira atualmente está regida de acordo com o CPC00 (R1), (2013) (Comitê de pronunciamentos contábeis) e seu objetivo é fornecer informações para usuários externos da empresa, através de demonstrações financeiras que estão com suas normas de apresentação contidas no mesmo pronunciamento supracitado. Usuários internos são aqueles que estão envolvidos com o que acontece dentro da empresa, seja na área da produção ou na parte administrativa, podemos citar como exemplo os sócios, funcionários, etc. E é a contabilidade gerencial que produz informações internas para a entidade (MARION, 2009).

2.1.2 Contabilidade Gerencial

A contabilidade gerencial produz informações para os indivíduos internos da empresa, direcionado para as atividades e necessidades da própria entidade, mesmo que de maneira informal, desde que estipule as decisões operacionais e investimentos (ATKINSON, 2000).

Ao conceituar a contabilidade gerencial Atkinson et al. (2000, P. 36) afirmam que “a informação gerencial contábil é uma das fontes primárias de informação para a tomada de decisão e controle nas empresas”.De acordo Horngrenet al. (2004, p.4) a contabilidade gerencial é “o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais”.

Antonovz et al. (2010) destaca que a tarefa da contabilidade gerencial, é de auxiliar os gestores nas decisões mais eminentes, servindo como norteador de ações no sentido de que as características de gestão estejam relacionadas com o propósito da administração em planejamento e controle, contando com instrumentos da contabilidade gerencial, quais auxiliara essas instituições a gerirem melhor seus recursos e manter a sua continuidade.

2.1.3 Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico pode ser definido como “uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (ALMEIDA, 2001). Sendo assim, o planejamento é uma visão de longo prazo da empresa, através da qual a mesma tenta prever possíveis ambientes futuros e, consequentemente, se prevenir ou preparar-se para os mesmos.

Para que uma empresa obtenha bons resultados em sua gestão, necessita-se de um planejamento adequado, onde sejam claras todas as atividades que se planeja realizar, e todos os recursos que a mesma possui para a realização destas atividades. Segundo Martins (2001), o planejamento estratégico é um processo que sistematiza análises de pontos forte e fracos da entidade, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo a mesma.

Dessa maneira, pode-se “estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade organizacional” (MARTINS, 2001, p. 73). O mesmo é corroborado por Oliveira, Ross e Altimeyer (2005, p. 72), para quem o instrumento apresenta-se como importante ferramental gerencial, destacando ainda que “tanto para as organizações que objetivam o lucro como finalidade, quanto para as que não o almejam, pois contribui para realizar a adequada alocação de recursos, e fortalecer a organização financeiramente”. Deste

(4)

modo, com a utilização do planejamento estratégico, pode-se afirmar que a existência de ferramentas (instrumentos) contábeis gerenciais no controle da empresa, auxilia na tomada de decisão e permite visualizar as principais necessidades da empresa, podendo assim, priorizá-las.

2.1.3 Controle

Na teoria do planejamento e controle o gerenciamento assume um papel ativo. Acredita-se que a competência da organização está em sua capacidade de controle das atividades empresariais (TUNG, 1994). O controle dos resultados obtidos é de suma importância principalmente considerando o ambiente em que as empresas estão inseridas atualmente, vem a ser um grande desafio também. Consiste em apurar e monitorar as atividades para a avaliação das propostas inicialmente estabelecidas é a peça chave do sucesso do planejamento (LUNKES, 2003).

Segundo Lunkes (2003) existem quatro ferramentas básicas para os gestores utilizarem principalmente no controle estratégico que ficam conhecidos como sistemas. Primeiramente são aplicados os sistemas crenças da empresa, conhecido como o conjunto “filosófico” de definições, propósitos e valores da entidade. Os sistemas de fronteiras estipulam os limites a respeito de se aproveitar as oportunidades sem assumir riscos demasiados. Os sistemas de diagnósticos são realizados a partir das saídas da empresa onde os gestores discutem a respeito do desempenho da empresa procurando o que pode ser otimizado no processo. Por ultimo existem os sistemas interativos que acompanham as medidas de desempenho da empresa, identificando as incertezas.

De acordo com Welsch Hilton e Gordon (1988) os elementos mínimos são: o desenvolvimento de objetivos da empresa em longo prazo, especificar metas, desenvolver um planejamento de longo prazo com um plano de lucros e de curto prazo, o acompanhamento dos procedimentos.

Segundo Ferreira e Diehl (2012) o orçamento empresarial é uma ferramenta de grande utilidade para a aplicação do planejamento em uma entidade, pois é possível integrar o conjunto de atividades do planejamento e controle.

2.1.5 Orçamento

O orçamento, como um dos instrumentos da contabilidade gerencial, tem como uma de suas principais funções é fornecer informações aos gestores responsáveis por dirigir e controlar as operações da empresa. Almeida (2007, p. 40) apresenta o orçamento como sendo um plano detalhado para a aquisição e uso de recursos, financeiros ou não, dentro de um período específico, representando um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.

Para Garrison, Noreen e Brewer (2007, p. 314) o orçamento é um plano detalhado que mostra as aquisições, o uso dos recursos financeiros e de outros tipos em um determinado período. É um instrumento que representa de modo abrangente, os planos da administração para o futuro e de que forma esses planos são realizados. E, que para ser eficaz este sistema deve ser planejado e controlado evitando o desperdício de tempo e recursos.

Segundo Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 230) “com o orçamento é possível comparar o desempenho real com o desempenho estimado ou desejado, assim sendo utilizado como um nível de referência para os gestores. O gestor deve estabelecer metas, objetivos e políticas na preparação do orçamento, onde os objetivos são ponto de partida e os orçamentos são os mapas que levam ao destino desejado”.

(5)

2.1.6 Arranjos produtivos locais

Segundo Dombrowski (2011) o que contribui para o surgimento e fomento dos arranjos locais é a competitividade na oferta mundial de bens e serviços, pois com relações de articulação e cooperação os empresários de determinado setor possuem mais competitividade no mercado. Acredita-se que o advento do desenvolvimento econômico, torna-se cada vez mais comuns os arranjos produtivos locais, tanto que o tema vem ganhado destaque na literatura acadêmica mundial, visto como uma sofisticação na competição socioeconômica (AMATO NETO, 2009; PORTER, 1999).

O arranjo produtivo local na definição de Coporali e Volker (2004) trata-se de um tipo de organização formado por pequenas e médias empresas que possuem relações formais e informais que ajudam nos ganhos, relacionadas a conhecimento e redução de custos.

Quando ocorrem aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, que desenvolvem um conjunto específico de atividades econômicas, apresentam vínculos, são denominados arranjos locais (CASSIOLATO; LASTRES, 2003).

Os arranjos também podem ser atribuídos na literatura internacional como clusters, definidos como aglomerações geográficas de empresas e instituições relacionadas a mesma área, e como possuem similaridades buscam juntas por vantagens competitivas, esse espaço geográfico pode ser uma cidade, estado, país, ou até mesmo acontecer entre países vizinhos (PORTER, 1999).

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho contém uma abordagem qualitativa de caráter descritivo. Os dados foram coletados por meio de pesquisa de campo, nas empresas têxteis do município de Imbituva/PR, associadas à APL de malhas da cidade, que participaram da 31° Feira de Malhas de Imbituva, foram realizadas entrevistas abertas junto a atores sociais relacionados à associação APL.

Dessa forma a pesquisa qualitativa permite uma abordagem na qual o conhecimento não se reduz a dados isolados, unidos por uma teoria, mas é a própria interpretação dos fenômenos por seus sujeitos, possibilitando a atribuição de diferentes significados. Como expõem Chizzotti (2000) à pesquisa qualitativa varia de acordo com as especificidades do campo de pesquisa. Coletar os dados neste campo significa observar os aspectos particulares com finalidade de orientar ações que modifiquem as condições e circunstâncias indesejadas. O caráter descritivo tem como principal enfoque a descrição das particularidades do tema central. Essa descrição é orientada na coleta de informação que evidenciem a maneira como o assunto é considerado na literatura científica, havendo a abertura para que sejam incorporadas exposições colhidas no meio social que permitem uma abordagem ampliada (ANDRADE, 2010).

A pesquisa de campo proporciona que seja procurado, no meio social, informações que resultam no aprofundamento da percepção acerca dos sentidos e significados do assunto estudado. Tamaki (2005) assegura que a pesquisa de campo:

[...] é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. A pesquisa de campo consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem, espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes para analisá-los. (TAMAKI, 2005).

(6)

Na coleta dos dados, foi empregado questionário, preenchido na presença da pesquisadora, qual foi baseado na pesquisa de Ishisaki (2003). Este está dividido em quatro partes, composto por 25 questões fechadas, sendo que na primeira parte as questões são relativas a informações sobre planejamento. Na segunda parte, estão delineadas questões relativas às informações sobre orçamento. Na parte três estão relacionadas às informações sobre controle e por fim na quarta as questões são a respeito de informações sobre a empresa.

O respondente do questionário foi o (a) gestor (a), proprietário(a), cuja participação está intrinsecamente ligado o operacionalidade da empresa e possui amplo conhecimento do funcionamento da entidade, a população desse estudo contou com 24 empresas, ocorrendo a coleta de dados entre abril e julho de 2015.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 Imbituva e o Setor Têxtil

Imbituva está situada a cerca de 180 quilômetros de Curitiba, na região sudeste do Paraná a uma distancia de 60 quilômetros de Ponta Grossa. Segundo estimativa do IBGE, EM 2014 possuía aproximadamente 30.000 habitantes.

Em 1871 o bandeirante Paulista Antônio Lourenço deu início a construção de uma vila que ficou conhecida como Pouso do Cupim, pela sua formação geográfica e por servir de ponto de parada para tropeiros passarem a noite. A colonização do município foi intensificada por imigrantes alemães, italianos, russos e poloneses em sua maioria. Em 1939 tornou-se cidade e passou a ser chamada de Imbituva (IBGE, 2014).

Desde 1975 o ramo têxtil é uma das principais atividades econômicas do município de Imbituva. Inicialmente a confecção de trajes de inverno era realizada por cerca de cem famílias, que utilizavam para a complementação da renda, sem nível de profissionalismo formado.

Segundo o Arranjo produtivo local (APL) do município as primeiras malharias se instalaram na cidade na década de 70 que se fundiram em apenas uma empresa. Em 1984 foi criada a Imbitumalhas, associação de malharias de Imbituva, que buscava maior entrosamento entre os empresários para alcançarem objetivos em comum, como a gestão da feira e em 1985 foi realizada a primeira feira de malhas em parceria com a Prefeitura Municipal foi atribuído a Imbituva a expressão “Cidade das malhas”. No ano de 1988 foi criada a Associação das Malharias de Imbituva. Atualmente cerca de 30 malharias ainda participam da feira que hoje leva o nome de FEMAI Fest.

4.1.2 Informações Sobre as Empresas

As atividades de malharia em Imbituva iniciaram aproximadamente em 1975, quando uma senhora, do lar (Alcione Chioratto), tencionando aumentar a renda familiar, começou a revender malhas de uma malharia de Ponta Grossa, atuando como sacoleira. A empresa que lhe fornecia as mercadorias estava encerrando suas atividades, então lhe ofereceu o maquinário para que ela pudesse confeccionar suas próprias malhas. Nesse momento, a pioneira ofereceu sociedade à Irene Bobato, e assim fundaram a primeira malharia de Imbituva (IPARDES, 2006; BENSBERG; PABIS FILHO, 2008).

Após essa empresa, outras surgiram, estabelecendo a atividade na cidade. Posteriormente a instalação da primeira malharia, houve um intenso movimento de diversas pessoas da cidade pela busca de aprendizado sobre o ofício, ampliando assim o número de organizações no município. (IPARDES, 2006, p. 21)

(7)

Logo, a pesquisa indagou algumas informações básicas a respeito da constituição das empresas estudas, questionando primeiramente o tempo de atividade no mercado de cada uma, sendo essas destacadas na tabela 1.

Tabela 1 - Tempo de Funcionamento das Empresas

Tempo Porcentagens De 1 a 5 anos 15% De 5 a 10 anos 15% De 10 a 20 anos 20% Acima de 20 anos 50% Total 100%

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Como pode ser observada na tabela 1, a metade das empresas entrevistadas tem mais de 20 anos de funcionamento, muitas delas começaram na década de 80, enquanto esse ramo estava economicamente forte, possuindo uma idade média 13,5 anos, indicando que uma boa parte delas enfrentou o período de crise e reestruturação que afetou o setor. Cerca de 70% das malharias existem há mais de 10 anos. Por outro lado, o fato de 30% terem sido criadas há menos de 5 anos reflete um estabelecimento do pólo.

Apesar dos dados refletirem uma porcentagem significante nos últimos 5 anos, uma das gestoras salientou que acredita que não haverão novos empreendedores dispostos a abrir malharias nos próximos anos, pois o setor de atuação das empresas vem sofrendo grandes problemas nos últimos anos, como a concorrência dos produtos mais baratos, principalmente as mercadorias provenientes da China, a alta carga tributária e a dificuldade encontrada pelos gestores de investirem em novas tecnologias com maquinas mais modernas. Segundo ela, o ápice das indústrias têxtil foi no final década de 90 e início dos anos 2000, sendo muito proveitosa para as malharias de Imbituva, mais devidos aos problemas elencados o setor tende a desaquecer ainda mais.

Na segunda questão abordada, foi requisitado aos entrevistados relatar a quantidade de empregos proporcionado pelas malharias estudadas. Ilustrando na tabela 2 o número de funcionários e sua porcentagem nas empresas.

Tabela 2 – Número de funcionários Número de funcionários Porcentagem de empresas De 1 a 5 50% De 6 a 10 45% De 11 a 20 5% Total 100%

Como se pode observar 85% das empresas possuem menos de 10 funcionários, e apenas 5% do segmento conta com um numero mais elevado de funcionários, ao questionar os gestores sobre essa variação, os gestores alegaram que há muita variação durante o ano devido a sazonalidade do seguimento.

Segundo alguns relatos obtidos durante as entrevistas, foi possível perceber que na época da feira de malhas, embora muitas empresas contratem empregados informalmente, o número de empregados chega a dobrar, ou triplicar dependendo do tamanho da empresa. Enquanto na época de primavera e verão muitas empresas reduzem seu quadro de trabalhadores contratados em até 50%. Sendo assim, no momento em que a pesquisa estava

(8)

sendo realizada, foi levado em consideração apenas os funcionários que estavam trabalhando efetivados (agosto de 2015).

Na terceira questão foi indagado aos entrevistados a respeito do quadro societário das empresas, indicado pela tabela 3.

Tabela 3 - Quantidade de proprietários

Quantidade de proprietários Porcentagem de empresas

Um 75%

Dois 35%

Total 100%

A partir dos dados é possível observar que 75% das empresas possui um único dono e 35% possui dois ou mais donos, dessas ultimas que 100 % delas se caracterizam por gestão empresarial familiar, com o envolvimento de pessoas com vínculos de parentesco nas atividades da empresa. Um aspecto marcante é a predominância de mulheres, tanto na composição geral da força de trabalho quanto no comando das empresas.

Quando questionado sobre o gerenciamento, planejamento, orçamento e controle dos dados 100% dos empresários relataram ser os responsáveis por todos os controles empresariais.

Na tabela 4 ocorre à investigação do grau de escolaridade dos proprietários, essa questão busca evidenciar se o desenvolvimento educacional dos que gerem as instituições, traz por conseqüência a melhora no desempenho econômico

Tabela 4 - Grau de escolaridade dos proprietários

Grau de escolaridade Porcentagem de empresas

Fundamental 5%

Médio 45%

Superior 50%

Total 100%

Cerca de 50% dos empresários possui ensino superior, enquanto 45% possuem ensino médio completo e apenas 5% possuem somente o ensino fundamental. O fato de grande parte dos empresários possuírem ensino superior se dá pela necessidade de melhor na administração das empresas, embora alguns empresários relatarem áreas de formação diferente das áreas administrativas.

Observa-se que as respostas aos questionários foram bastante uniformes, isso se justifica pelo fato das empresas possuírem o mesmo ramo de atuação, ocuparem o mesmo espaço geográfico e ainda fazerem parte de uma associação.

4.1.3 Informações sobre planejamento

Segundo Brollo (2003), grande parte das dificuldades enfrentadas pelas organizações é decorrente do baixo uso de instrumentos de controle gerencial e da deficiência nos processos de planejamento. Nesse contexto empresarial, a implantação de um sistema de planejamento, apesar de não ser obrigatória, auxilia na melhoria dos níveis de segurança de rotinas administrativas e financeiras e contábeis.

(9)

Entre as empresas entrevistadas nenhuma delas relatou ter elaborado um planejamento inicial, qual incluí a realização do plano de trabalho, analise externa e interna, elaboração da missão, visão, valores e definição dos objetivos e metas da empresa.

Entre os principais motivos apresentados como justificativa pelos empresários da não realização do plano de trabalho, destacam-se duas situações: ter mais de 20 de mercado, e na época da sua fundação não havia conhecimento sobre planejamento estratégico; a outra situação foi que a empresa, na linguagem dos empresários entrevistados, foi “acontecendo” sem planejamento empresarial estruturado como evidenciado pela tabela 5.

Tabela 5 - Motivo de não realizar o planejamento inicial

Motivo Porcentagens

Empresa antiga 55%

Inicio sem planejamento 45%

Total 100%

Assim é possível visualizar na tabela 5 que mais da metade das empresas entrevistadas, iniciaram o empreendimento a mais de 20 anos, quando não possuíam conhecimento sobre planejamento estratégico. A outra parcela das empresas alegou ter iniciado as atividades sem ter desenvolvido o planejamento estratégico formal, deixando de fora de suas rotinas essa eficiente ferramenta.

Segundo Oliveira (2005) o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação de intenção e sonhos de uma empresa, pois, precisamente, engloba o que deve ser feito para transformar esses aspirações em realidade e resultados. Já Kotler (2000) define o planejamento estratégico, como um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, as habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em constante mudança. Tendo como objetivo formar os negócios e produtos da empresa, possibilitando os lucros e crescimento almejados. O mesmo autor já havia exposto anteriormente que o planejamento estratégico encoraja a empresa a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os executivos da empresa; obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas; proporciona uma melhor coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de desempenho mais fáceis de controlar. (KOTLER 2000, P. 168)

4.1.4 Informações sobre Orçamento

Atualmente, o planejamento empresarial é uma ferramenta de gestão, que além de necessária para tomada de decisão, evita o mau uso dos recursos, resultando na observação da relevância do orçamento empresarial na otimização dos resultados.

Na questão 6 buscou se informações sobre orçamento, explorando o Orçamento de vendas, mais especificamente para quanto tempo são previstos os cálculos. Todas as empresas alegaram realizar esse tipo de calculo e usá-lo como base para o próximo ano (dada a sazonalidade do ramo em que atuam).

Quando interrogadas a respeito de como é realizado o calculo do orçamento de vendas os empresários possuem quatro opções apontadas pela tabela 6.

(10)

Tabela 6 – Como é executado o calculo de orçamento de vendas

Executado com base Porcentagens

Média de vendas últimos meses ou anos 45%

Meta estabelecida pelos proprietários 20%

Projeção feita pelos vendedores/representantes 5%

Percepção da empresa sobre o mercado 30%

Total 100%

Fonte: Elaborado pela autora (2015).

Como ilustra a tabela 6, cerca de 45% das empresas realizam o orçamento de vendas com base na média de vendas dos últimos anos, o que pode ser atribuído a necessidade da empresa investir parte do lucro anual no ano seguinte. Outro fator significativo é a percepção dos empresários a respeito sobre o mercado, o que se justifica pelo fato de muitas dessas empresas estarem no mercado a mais de 20 anos, sendo assim os empresários levam em consideração a experiência pra avaliar as condições da economia do setor.

A projeção feita pelos representantes apareceu em apenas uma das empresas entrevistadas, não sendo esta realizada formalmente, mas sim através da percepção do vendedor sobre o mercado.

Em relação ao orçamento de produção, todos os empresários admitiram realizar o calculo do orçamento com base na projeção de vendas do próximo ano (por causa da sazonalidade dos negócios). A tabela 7 demonstra como é rateado os valores pelos empresários.

Tabela 7 – Como é executado o calculo de orçamento de produção

Volume orçado 55%

Aproveitamento máximo capacidade instalada 30% Política de estocagem previamente definida 15%

Total 100%

O volume de vendas orçado é a principal medida para o orçamento de produção. Mais da metade das empresas adota esse método como demonstra a tabela 7. O aproveitamento da capacidade da empresa foi apontado por 30% das empresas entrevistadas como sendo importante para a realização do calculo do orçamento de produção, os empresários que optaram por essa opção mencionaram que utilizam os recursos do lucro do ano anterior para comprar matéria prima, e a partir daí produzir o total para o novo ano. Cerca de 15% das empresas possuem uma política de estocagem previamente definida, evitando ficar com material estocado.

Em relação ao orçamento de matérias indagado na questão 8 todas as empresas alegaram realizar o orçamento de materiais, para o próximo ano. Como evidencia a tabela 8. Tabela 8 – Como é executado o calculo de orçamento de materiais

Volume de produção prevista 80%

Política de estocagem previamente definido 20%

Total 100%

A maioria dos gestores, mais especificamente 80%, responderam que calculam o orçamento de materiais com base no volume de produção prevista. Ao inquirir os gestores a respeito do calculo do orçamento de materiais, todos foram enfáticos ao relatar que os

(11)

materiais são adquiridos com a ajuda da APL de malhas, pois com um volume maior de materiais comprados se obtém maior desconto com os fornecedores. Uma das gestoras narra que o calculo de materiais é muito importante para sua empresa, pois é com base na disponibilidade de recurso financeiro para comprar materiais que é calculado quanto sua empresa poderá produzir.

Em relação ao calculo de mão de obra abordado na questão 9, novamente todas as empresas entrevistadas realizam este com base no orçamento de vendas para o próximo ano , como mostra a tabela 9.

Tabela 9 - Como é executado o calculo de orçamento de mão de obra

Média dos últimos meses ou anos 30%

% das vendas 20%

Necessidade de pessoas durante o ano 30%

Número máximo definido pelos proprietários 20%

Total 100%

A necessidade de pessoas durante o ano varia bastante nas empresas entrevistadas. No período do ano que antecede o inverno, as malharias produzem mais, consequentemente precisam de mais funcionários, porém no período mais quente do ano as vendas diminuem juntamente com o quadro de pessoal necessário. A necessidade de pessoas durante o ano foi apontada por 30% dos gestores como base para contratação de trabalhadores.

O orçamento de custos fixos é calculado também para o ano todo, pois as empresas têm um ciclo operacional longo, uma vez que grande parte do lucro entra durante os meses de inverno, e as empresas precisam destinar parte desse recurso para os custos do processo produtivo. A tabela 10 ilustra as principais formas utilizadas pelos proprietários para o calculo dos custos fixos.

Tabela 10 – Como é executado o calculo de orçamento para custos fixos

Média Últimos meses e anos 60%

% sobre o orçamento de vendas 10%

Necessidades de gastos 30%

Total 100%

Fonte: Elaborado pelo autores (2015).

Como pode ser observado na tabela 10, a média dos últimos meses e ano é utilizada com base do calculo para custos fixos, sendo esse calculo utilizado por 60% das empresas entrevistadas, sendo 30% direcionado para necessidades e 10% sobre a porcentagem no orçamento de vendas

Verificou-se durante a pesquisa que nenhuma das empresas entrevistadas relatou realizar as Demonstrações Contábeis Orçadas. A tabela 11 lista os principais motivos apontados pelos empresários para a falta de execução dessa projeção.

Tabela 11– Motivo pelo qual as demonstrações contábeis orçadas não são elaboradas

Motivo Porcentagens

Empresa pequena 25%

Julga não necessário 25%

Não possuem tempo 50%

Total 100%

(12)

Como é o proprietário que realiza os cálculos do planejamento nas empresas, o fato de não possuir tempo para efetuar essas projeções foi apontado por 50% das empresas, seguida de falta de necessidade por 25% e pequena empresa por 25%. Salienta se, portanto que um dos motivos da falta de elaboração das demonstrações

4.1.5 Informações sobre controle

Para Almeida (2010), o controle interno representa o conjunto de métodos, procedimentos e rotinas, que visa à salvaguarda dos ativos, a produção de dados contábeis confiáveis, e o auxílio à administração na conduta ordenada dos negócios da empresa. Para Attie (2010), o controle interno compreende todos os meios planejados numa empresa para dirigir, restringir, governar e conferir suas atividades com a finalidade de fazer cumprir seus objetivos. Dessa forma, a tabela 12 aponta os resultados, da questão qual buscou saber dos entrevistados, quais são os fatores levados em consideração para O controle de orçamento durante um exercício.

Tabela 12 – Como é realizado o controle

Comparação Porcentagens

Relação ao orçamento de venda 35%

Relação lucro bruto orçado 40%

Todos os números orçados 25%

Total 100%

Como ilustrado na tabela 12, cerca de 35% dos empresários controlam os resultados obtidos com base no orçamento de vendas, 40% em relação ao lucro bruto esperado e 25% realizam o acompanhamento em todos os números orçados.

A respeito da variação entre os números orçados e os resultados obtidos os empresários explanaram que devido a crise financeira de 2015 muitos deles sofreram uma variação maior, negativamente em relação aos anos anteriores. A tabela 13 apresenta o percentual de variação entre o orçado e o realmente obtido.

Tabela 13 – Variação entre os números orçados e os números reais

Variação Porcentagens

Entre 20% 80%

De 10 a 15% 15%

Menos de 5% 5%

Total 100%

A Tabela 13 demonstra que 80% dos empresários tiveram variações significativas, mas na visão dos mesmos, esse ano foi uma exceção devido a crise financeira. Cerca de 15% dos empresários não tiveram variações elevadas, mas assumiram que haviam orçado um faturamento menor que nos anos anteriores.

Os empresários também foram indagados a respeito de qual meio utilizam para acompanhamento e controle dos cálculos. A Tabela 14 aponta as principais formas de coleta e armazenagem de dados escolhidas pelos empresários.

(13)

Método de anotação Porcentagens

Caderno 30%

Planilha 35%

Ambos 35%

Total 100%

O caderno é utilizado pelos empresários em 30% das empresas, sendo essas empresas pequenas, em muitos casos de constituição familiar. 35% das empresas que utilizam planilha são as maiores onde o caderno não se torna tão eficiente para a anotação e por fim 35% concilia a anotação em cadernos com planilhas para cálculos mais complexos.

Apesar de realizarem os cálculos referentes a orçamentos e planejamento e realizarem o acompanhamento dos dados esse processo nunca é formal. Os dados são apurados em cadernos, e no caso de empresas um pouco maiores o processo é feito por meio de planilhas nas quais, o próprio empresário realiza os lançamentos.

Todas as empresas que realizam os diversos cálculos e previsões do Planejamento, Orçamento e Controle, efetuam com base no próximo ano, esse fato se justifica pelo fato de as malharias em sua maioria venderem apenas roupas para o inverno.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho possibilitou um enfoque mais amplo do processo empresarial do setor têxtil do município de Imbituva, que constituem o APL de malhas. Com os dados obtidos foi possível verificar que todos os gestores, das empresas entrevistadas, realizaram habitualmente o plano orçamentário constituído pelo planejamento, orçamento e controle em suas empresas, porém os processos ocorrem de maneira informal em todas as empresas. Esse dado se torna relevante pelo fato de 30% dos empresários realizarem seus controles apenas com anotações em cadernos.

Em referencia a orientação de processos de planejamento nas empresas, não existe nenhuma iniciativa por parte do APL, como organização de cursos e distribuição de materiais que poderiam auxiliar na gestão do orçamento das entidades. Percebeu-se com a pesquisa que as empresas que possuem um melhor desempenho econômico, têm o desenvolvimento do planejamento de orçamento e controle mais elaborados, a iniciativa de melhor controle na gestão ocorre por meio dos gestores das empresas, quais buscaram uma melhor qualificação profissional.

O número de empresas associadas ao APL de malhas de Imbituva vem caindo com o passar dos anos. A falta de planejamento estruturado, aplicação de orçamento e controle bem definido, pode estar entre as principais causas de mortalidade das empresas do setor têxtil de Imbituva, associado à falta de planejamento, alta concorrência enfrentada diante dos produtos importados, principalmente procedentes da China, que apesar de possuírem qualidade inferior aos fabricados em Imbituva possuem preços mais baixos e alta carga tributária atribuída à produção.

Em destaque nas entidades do APL de malhas de Imbituva está a ampla experiência dos gestores, não somente a respeito do setor de atuação, mas também na administração da empresa. A experiência é levada em consideração no planejamento e orçamento empresarial, através da percepção do mercado, programando assim a produção. Logo as empresas que constituem o APL de malhas de Imbituva, podem se usufruir dessa associação para coordenar o planejamento, orçamento e controle nas malharias para impulsionar a economicamente as entidades.

(14)

Dessa forma, pode-se concluir que o plano orçamentário apesar de ser complexo e dispendioso é capaz de direcionar as atividades da empresa através do processo de gestão que está diretamente ligado ao processo decisório, que por ser a principal ferramenta de apoio para o controle gerencial conduz as metas e os resultados de uma empresa diante da concorrência dentro de um mercado cada segundo mais exigente e competitivo. Assim, para que as empresas atendam as exigências do mercado e sejam capazes de entrar nessa grande competição, o planejamento, a execução e o controle dos orçamentos devem ser capazes de se incorporar a estrutura organizacional para atender os objetivos e as necessidades da empresa.

Portando, para que o plano orçamentário seja um sucesso é necessário que o gestor assuma o compromisso de guiar a empresa nessa trajetória, tendo como base o planejamento para se focar nos resultados, a execução para conduzir os objetivos a serem atingidos e controle para que se possam identificar possíveis erros e providenciar a sua correção, ajustando o orçamento a realidade da organização o que permiti o equilíbrio nas relações negociais. Em fim, é responsabilidade administrativa supervisionar todas as etapas do sistema orçamentário, conduzindo sua equipe na realização das metas de forma estratégica, visando um posicionamento no mercado, local aonde todas as empresas encontram o sucesso.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2001.

ALMEIDA, A. S.; LUZ, A. T. M. Associação entre ciclo de vida e estrutura do sistema de controle gerencial. In: CONGRESSO ANPCONT, 4., 2010, Natal. Anais... São Paulo: Anpcont, 2010.

ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. 10. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

ANTONOVZ, T.; PANUCCI-FILHO, L.; ESPEJO, M. M. S. B. Nível de aderência dos artefatos de contabilidade gerencial sob a perspectiva do ciclo de vida organizacional: um estudo de caso. Enfoque: Reflexão Contábil, v. 29, n. 2, p. 40-52, maio/ago. 2007.

ATKINSON, Anthony A.; DU CHENOY CASTRO, André Olímpio Mosselman. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

BROLLO, M. J.; SILVA, M. M. Política e gestão ambiental em resíduos sólidos. Revisão e análise sobre a atual situação no Brasil. Anais do 21º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental, 2001

CHAGAS, Milton Jarbas Rodrigues; ARAÚJO, Aneide Oliveira. Análise do orçamento empresarial como ferramenta de gestão: um estudo empírico nas indústrias de calçados da cidade de Campina Grande-pb. CEP, v. 58, p. 755, 2012.

CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 4ed. São Paulo: Cortez, 2000.

COMITÊ, DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento Conceitual Básico CPC 00 R1/Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de Relatório

(15)

Contábil-Financeiro. 2013. Disponível em:< http://www. cpc. org.br/pdf/cpc00_r1. pdf>. Acesso em 12 de julho de 2015.

DEMOGRÁFICO, IBGE Censo. Disponível em:

http://www.cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?lang=&codmun=411010&search=parana|imb ituva|infograficos:-informacoes-completas. Acesso em: 14 de julho de 2015.

DOMBROWSKI, R. M. Estratégias De Marketing De Forma Cooperada Em Arranjos Produtivos Locais: O Caso Do Apl De Malhas De Imbituva–Pr. Dissertação de Mestrado, Mestrado em Engenharia da Produção. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2011.

FRANCO, Hilário. A Contabilidade na era da globalização: temas discutidos no XV Congresso Mundial de contadores, Paris, de 26 a 29-10-1997.

GARRISON, Ray H. Contabilidade gerencial. 11. Ed. Rio de janeiro: LTC, 2007 HORNGREN, C. T. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

IUDÍCIBUS, Sérgio de et. al. Manual de contabilidade societária. São Paulo: Atlas, v. 792, n. 3, 2010.

KOTLER, Philip. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 200 LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. 162p. MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2009

MARTINS, Nilton Cano. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. Revista Contabilidade & Finanças, v. 13, n. 28, p. 7-28, 2001.

MESQUITA, M. A Planejamento, Programação e Controle da Produção e Estoques: Material de apoio do curso de PPCP da Escola Politécnica da USP, 2002.

OLIVEIRA, G. P. de. Contabilidade tributária. São Paulo: Saraiva, 2005. p. 50-54.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SANTOS, Cosme dos. Guia Prático para Elaboração do Demonstrativo dos Fluxos de Caixa: conforme padrões de contabilidade: americano, internacional e brasileiro. Curitiba: Juruá, 2008.

SILVA, José Pereira da. SILVA, Edson Cordeiro da . Análises financeira das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

TAMAKI, W. J. Representatividade e ação coletiva: uma avaliação empírica de sua eficácia. Dissertação Mestrado em Administração. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2005.

TUNG, Nguyen H. Orçamento empresarial e custo-padrão. Ed. Universidade-Empresa, 1994.