Henkilöstöjohtamisen toteutuminen

Vuorovaikutuksen ja kohtaamisen koettiin olevan henkilöstöjohtamisen avain. Kuten Day (2005, 287) tutkimuksessaan toteaa, vastavuoroinen vuorovaikutus on tärkeässä asemassa hen- kilöstöjohtamisessa. Pesosen (2009, 83) väitöskirjatutkimuksesta kävi ilmi, että rehtorit henki- löstön kuuntelemisen, tukemisen ja huomioimisen tärkeänä osana omaa työtään. Tässä tutki- muksessa koulun johtajat kokivat, että henkilöstöjohtaminen tarkoitti pitkälti koulun henkilös- tön kohtaamista ja kuuntelemista. Kohtaamalla, läsnäololla ja kuuntelemisella vaikutti koulun johtajien mukaan olevan merkitystä henkilöstön hyvinvointiin. Useampi haastateltava koki ole- vansa osittain vastuussa koulun henkilöstön työssä jaksamisesta.

Arkista joka päivästä kohtaamista ja siihen liittyvää johtamista, ihan tämmösiä arjen perustilanteita. – Pitää olla herkillä korvilla aistimassa henkilöstön hyvinvointia. (H7) Ja se, että henkilöjohtamisessa mun mielestä on tosi tärkee se, et kuunnellaan. (H2) Koulun johtajat listasivat henkilöstöjohtamiseen liittyvän opettajien toiveisiin, murheisiin ja iloihin vastaamisen. Opettajien toiveisiin vastaaminen liittyi arkipäivän tilanteisiin, joissa reh- torilta haettiin apua, tukea tai ohjausta. Ratkaisujen löytäminen yhdessä opetushenkilöstön kanssa mainittiin yhdeksi arkipäivän tilanteeksi, jossa rehtorin puoleen käännyttiin. Ratkaisujen löytäminen on osa ihmisten johtamista, mutta myös asioiden johtamista ihmisten kanssa (Mä- kelä 2007, 60–61).

Tarvittaessa tuetaan ja sitten jos on joku, ni pyritään yhdessä etsimään ratkaisuja ja tar- vittaessa ohjaamaan. (H2)

Mie otan sitä huolta pois ja etin ratkasuja, et millä tavalla se homma menee eteenpäin.

(H3)

Rehtorit nostivat arjen ratkaisujen löytämiseen liitettävän vision ja arvojen, joiden tulee koko ajan ohjata toimintaa ja ajatusmalleja. Visioiden ja arvojen liittäminen konkretiaan puoltavat Pynnösen (2006, 110) henkilöstöjohtamisen kolmea tasoa, jossa suunnannäyttämisen selkeyden tasolla visio, arvot, strategiat ja suunnitelmat ovat käytännön toiminnan ohjauksen välineitä.

Pynnösen (2006, 110) mallin mukaan henkilöstöjohtamisen toinen taso on oman johtamisen kehittäminen sekä henkilöstön johtamistarpeiden huomioiminen. Kaikki haastateltavat nostivat esille itsensä kehittämisen. Itsensä kehittämistä käsitellään luvussa 5.3.5 liittyen omiin odotuk- siin. Tässä kappaleessa se kuitenkin liitetään osaksi henkilöstöjohtamista, sillä osa rehtoreista liitti itsensä johtamisen vahvasti henkilöstöjohtamisen perustaksi. Eräs haastateltavista koki koko koulun johtamisen perustuvan johtajan itsensä johtamiseen. Tulos on samassa linjassa O’Connorin (2004, 56) tutkimuksen mukaan, jossa rehtorit pitivät tärkeänä omassa johtajuudes- saan itsetuntemusta. Myös Sydänmaanlakka (2004, 68) toteaa itsetuntemuksen ja itsensä johta- misen olevan johtajuuden perusta.

Loppujen lopuks koulun johtaminen kulminoituu johtajan itsensä johtamiseen ja silleen, jos sitä itsensä johtamista ja sitä henkistä työtä tekee, ni sillon loppujen lopuks ei tarvii hirveen paljon taas tuosta pinnasta käsin mennä sinne, vaan kun se pohja on siellä. (H3) Henkilöstöjohtamiseen nähtiin kuuluvan myös rekrytointi. Muutama rehtoreista piti rekrytoin- nin tuloksen vaikuttavan henkilöstön ilmapiiriin. Eräs haastateltavista kuvasi palkkaavansa hen- kilöstöä osittain sillä perustein, että he sopivat jo olemassa olevaan työyhteisöön. Myös työyh- teisön laajan osaamisen eri alueilta nähtiin edistävän henkilöstöjohtamista, jolloin eri henkilöi- den osaamisalueisiin voidaan tukeutua jaettua johtajuutta hyödyntäen.

-- elikkä ne opettajat, joita minä oon valinnu, ni on tukenu meiän työyhteisöä, et meillä on esimerkiks osaamista eri osa-alueilta. (H2)

-- henkilöstö, heidän kanssa rakennetaan koulun ilmapiiri ja sitten mikä vaikuttaa sii- hen, että minkä tyyppisiä opettajia rekrytoidaan, että ne sopii tähän joukkueeseen hyvin.

(H3)

Ollaan saatu luotua semmonen porukka ja rekrytoitua semmonen porukka tänne, et on kiva olla töissä. (H1)

Jotta rekrytoinneissa osataan valita työyhteisöön sopiva henkilö, tulee jo olemassa oleva henki- löstö tuntea hyvin. Henkilöstön valmiuksien ja ominaisuuksien taso vaatii työntekijöiden hen- kilökohtaista tuntemusta ja aikaa tutustumiseen (Pynnönen 2006, 110). Tämän tutkimuksen haastatteluissa kävi ilmi, että henkilöstön tunteminen nähtiin tärkeänä osana henkilöstöjohta- mista.

-- Pittää tietää henkilöstön vahvuudet, pittää tuntee hyvin henkilöstö, heidän kanssa ra- kennetaan koulun ilmapiiri. (H3)

Henkilöstöjohtamisella, tarkemmin henkilöstön tuntemisella nähtiin siis olevan vaikutusta työ- ilmapiiriin. Työilmapiiri rakentuu yhdessä työntekijöiden kanssa, rehtorin sitä luotsaamalla.

Myös Hämäläisen ja tutkijatovereiden (2002, 108) mukaan rehtori toimii yhteishengen rakenta- jana. Työtehtävien jakaantuminen opetushenkilöstön kesken vaikuttaa itsessään työilmapiiriin.

Tasa-arvoinen tehtävien jakaminen henkilöstön kesken koettiin henkilöstöjohtamiselle omi- naiseksi. Tehtävien jakamisella tarkoitettiin käytännössä esimerkiksi välituntivalvontojen sijoit- tamista tasapuolisesti opettajien kesken. Tästä haastateltavat käyttivät myös ilmaisua ”työn or- ganisointi”. Työn organisoinnilla haastateltavat pyrkivät mahdollisimman toimivan arjen luo- miseen organisaatiossa. Myös Pennasen (2006, 149) väitöskirjatutkimuksen tulokseksi nousi käytännön työn tärkeys rutiineineen.

Että se koulun toiminta pyörii hyvin eli mä piän huolen siitä, että se koulun arki toimii.

(H1)

-- et se arki koulun arki sujuisi niinkun mahdollisimman hyvin, et siellä ihmisten olis hyvä ja silleen mielekästä ja turvallista olla. (H5)

Verkostoyhteistyö listattiin myös käytännön työtehtäväksi henkilöstöjohtamisen alle. Verkos- toyhteistyöskentelyllä haastatteluissa tarkoitettiin eri tahojen kanssa tehtävää yhteistyötä. Mä- kelä (2007, 289) on määritellyt verkostoyhteistyön rehtorin työssä käsitteellä verkostojohtami- nen, joka sisältää koulun näkökulmien ja tavoitteiden tuomista esille ulkopuolisissa neuvotte- luissa, kokouksissa, tapaamisissa ja keskusteluissa. Mäkelä (2007, 191) jakaa verkostojohtami- sen kolmeen kategoriaan: suhdetoimintaan (vierailijat, verkostotyö), tiedotustoimintaan (ulkoi- nen ja sisäinen tiedottaminen) sekä oppimisympäristöihin (kalusteiden hankinta, koulutilojen kunnossapito). Samat elementit ovat tulkittavissa tämän tutkimuksen haastatteluista. Verkosto-

yhteistyöstä kysyttäessä rehtorit luettelevat muun muassa koulun kiinteistöhuollon, urheiluseu- rat (vierailijat), ruokapalvelun ja kalusteyritykset. Verkostoyhteistyötä on valtava määrä ja esille nousi henkilöstöjohtamisen lisääntyvät haasteet eri ryhmien kanssa toimimisen myötä. Eräs reh- tori kuvasi verkostoyhteistyötä myös haasteellisena siten, että hänen tehtäväkseen jää valita tar- kasti yhteistyöhön sopivat tahot.

-- sitten myöskin tuota, tää henkilöstöjohtamisen, ni siihen kuuluu myös sitten tää taval- laan tää verkostoyhteistyö ja moniammatillinen yhteistyö. (H7)

-- semmosta hyvin kriittistä tarkastelua, minkä sidosryhmien kanssa ruetaan tekemään yhteistyötä ja minkä kanssa ei. (H3)

Tässä tutkimuksessa haastatteluista esiin nousseet henkilöstöjohtamisen alueet ovat hyvin sa- mankaltaiset kuin Mäkelän (2007, 187) henkilöstöjohtamisen kategoriat. Mäkelä (2007, 187) on jakanut henkilöstöjohtamisen rekrytointiin, henkilöstökoulutuksen ja perehdyttämisen orga- nisointiin, uudistavaan johtajuuteen sekä henkilöstöhyvinvointiin. Haastatteluista kävi ilmi, että rehtorit jakavat henkilöstöjohtamisen samoihin aihealueisiin, henkilöstön kehittämisen tosin enemmänkin pedagogisen johtamisen alapuolelle. Henkilöstön kehittämistä käsittelen tulok- sissa rehtorin roolia koskevassa luvussa.

Henkilöstöjohtamisen kuormittavuus

Henkilöstöjohtaminen nousi haastatteluista eniten aikaa vieväksi osa-alueeksi, mutta myös haastavimmaksi osaksi toteuttaa koulun johtamisessa. Dayn (2005, 287) mukaan koulun ilma- piiri rakentuu ihmissuhteista ja heidän välisestään vuorovaikutuksesta. Haastattelemani rehtorit kuvasivat tilanteita, joissa opetushenkilöstön välinen vuorovaikutus ei ollut rakentavaa ja näin ollen vaikutti koulun ilmapiiriin. Etenkin henkilöstöristiriidat koettiin vaikeiksi tilanteiksi sel- vittää, etenkin, jos henkilöstön keskuudessa oli pitkään vallinnut ristiriitatilanne, johon ei ollut mahdollisuutta ajoissa puuttua. Koulun johtaja joutuu näissä tilanteissa toimimaan sovittelijan roolissa. Sovittelutilanteissa myös ulkopuolisen avun ja tuen saaminen voi olla tilanteen ratkai- seva tekijä ja usea koulun johtaja olikin turvautunut sovittelijan apuun.

-- Ne on tämmöset erilaiset ristiriitatilanteet, ni niinku henkilöstön välillä tai jotkut nä- kemyserot tai tälläset mielenpahottamiset ja tulkinnat siitä, mitä joku toinen on sanonu, ni tavallaan tällästen sovitteleminen. (H7)

Henkilöstöjohtamisessa korostuu ihmisten erilaiset temperamenttien, näkökulmien ja vahvuuk- sien huomioonottaminen. Raasumaa (2010, 239) väitöskirjassaan kuvaa Juutin (1995, 15–21) pohdintaa siitä, että eri näkökulmien sovittelemisessa tarvitaan luottamusta, rehellisyyttä kuin myös avoimuutta. Kuten seuraavat haastatteluotteet osoittavat, osa haastateltavista koki erilais- ten näkökulmien yhteensovittamisen haastavaksi.

Ihmisillä on erilaisia intressejä, erilaisia temperamentteja, nähdään asiat eri tavalla ni niiden yhteensovittaminen on hankalinta. (H4)

-- opettajat on vahvoja oman profession haltijoita, niin kaks vahvaa ammattilaista, ku ajautuu ristiriitatilanteeseen, ni se on aina vaikee selvitettävä. (H1)

Yksi haastateltavista koki ristiriitatilanteiden lisäksi lisääntyvien henkisen puolen pulmien ole- van vaikeita ratkaista. Koulun henkilöstön kuin myös oppilaiden pitkälle edennyt uupumus, vä- symys tai masentuneisuus ovat raskaita pulmia käsitellä. Tällöin ristiriita yksilön hyvinvoinnin ja työn onnistuneen suorittamisen välillä nousee suureksi.

-- sanotaanko näin et tämmösen henkisen puolen pulmat on niinku vaikeita. Se, ihan niinku henkilöstön osalta et jos siellä on niinkun riittävän pitkälle mennyttä uupumista, väsymistä, masentuneisuutta mikä näkyy siinä työssä, ne on niinku vaikeita. -- Tietysti haluais auttaa ja haluais sen, et ihminen sais apua. Toisaalta pitää turvata se et homma toimii ja oppilailla on opettaja ja tietysti eihän sitä opettaja voi sitä työtään tehdä ihan millä tavalla vaan. (H5)

Rehtoreiden kokiessa olevansa vastuussa opettajien työssä jaksamisesta, henkisen puolen pul- mat ovat vaikeita käsitellä. Toisaalta rehtorin työtehtäviin kuuluu johtaa koulua siten, että pe- rusedellytys hyvästä opetuksesta toteutuu. Toisessa vaakakupissa on taas koulun henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen.