Sisäiset ja ulkoiset odotukset

Ulkoisilla odotuksilla tarkoitetaan ulkopuolisten tahojen odotuksia koulun johtajaa kohtaan. Ul- kopuolinen taho voi olla esimerkiksi kuntalaiset, jotka ilmaisevat odotuksiaan julkisessa kes- kustelussa muun muassa lehtien palstoilla tai sosiaalisessa mediassa. Sisäisillä odotuksilla tar- koitetaan rehtoreiden henkilökohtaisia kokemuksia itseään kohtaan.

Ulkoiset odotukset

Haastateltavat kokivat, että normaalissa arjessa ulkopuolisten odotukset eivät näy. He nostivat esille erikoistilanteet, kuten sisäilmaongelmat tai kriisitilanteet, joissa julkinen keskustelu on voimakkaampaa. Kriisien keskellä koulun johtajalta odotetaan nopeita ratkaisuja tilanteen sel- vittämiseksi.

Tuli näitä lieveilmiöitä sosiaalisesta mediasta ja lehtien palstoilta. Niin tuli kyllä paljon odotuksia, että asioita vietäs nopeasti eteenpäin ja asioille ois ratkasuja. (H1)

Usea rehtori koki, että negatiivissävytteinen keskustelu ei ole haitallista, kunhan se pysyy tosi- asioissa. Totuuden vääristelemisen koulun johtajat kokivat raskaaksi ja heidän työtään haittaa- viksi. Useampi haastateltava oli kutsunut toimittajia tekemään lehtijuttuja heidän koulunsa on- nistumisesta, jotta koulusta tuleva julkinen kuva ei olisi vain negatiivissävytteistä.

Hankaloittaa sillon, jos ei pysytä totuudessa, jos se on jotenki muunneltua, et se ei ole sitä mitä se on. En tarkota sitä, etteikö voi kirjoittaa jostakin semmosesta huonommas- takin asiasta, mut sen täytyy olla just semmosta faktaa. (H6)

Yksi rehtoreista nosti esille erilaisten sosiaalisen median kanavien vaikeuttavan työtään. Hänen mukaansa nykyisin suoraan rehtorille soittamisen sijaan erilaisia reittejä pitkin kulkeva tieto hankaloittaa koulun johtajan työtä. Sosiaaliseen mediaan laitettu tieto, kuvamateriaali tai video tavoittaa ensin ulkopuoliset ja sen jälkeen vasta rehtorin. Tämä nähtiin haitallisena ongelmati- lanteiden ratkaisun kannalta, kun suoraan koululle tapahtuvaa viestintää tapahtuu yhä vähem- män. Myös oppilaiden välinen kiusaaminen on lisääntynyt sosiaalisessa mediassa, joka itsessään vaikeuttaa rehtorin työtä, kun kiusaaminen ei tapahdu suoria kanavia pitkin.

Et jos sosiaalisessa mediassa tulee jotakin näin, ni se ei vaikuta minuun. (H2) Varmaan hankaloittas, jos antais sen hankaloittaa. (H3)

Mut se et, jos meillä ois sellanen iso kriisi täällä tai joku muu, ni tottakai siinähän se painais. (H7)

Rehtorit eivät kokeneet ulkopuolisten odotusten vaikuttavan rooliinsa. Ongelmatilanteissa reh- torit kokivat, että ulkopuolinen keskustelu voi hankaloittaa heidän työtänsä. Omalla suhtautu- misella nähtiin olevan eniten vaikutusta ulkopuolisen keskustelun ja odotusten kokemiseen.

Sisäiset odotukset

Kysyttäessä, minkälaisia odotuksia haastateltavilla on itseään kohtaan, suuri osa rehtoreista nosti esille työssä jaksamisen ja tasapainon löytämisen työn hoitamisessa sekä kehittymisen.

Motivaation säilyminen nähtiin tärkeänä osana työssä jaksamisessa ja suurimpana odotuksena itseään kohtaan. Motivaatiota ylläpidettiin lisäkouluttautumalla sekä onnistumisen kokemuksia haalimalla. Kehittyminen koettiin sekä itsensä kehittämisenä että koulun kehittämisenä. Yksi haastateltavista kuvasi kehittymistä siten, että ”kehityksen loppuessa taantuminen alkaa”(H3).

Jokainen haastateltavista halusi kehittyä johtamisessa siten, että muiden kehittymisen mahdol- listaminen onnistuisi. Tutkielmani tulos itsensä kehittämisestä ja motivaation säilymisestä on linjassa Raasumaan (2010, 260) tutkimuksen tuloksen kanssa, jossa rehtorin työn tekemisen ja kehittymisen edellytyksenä todettiin olevan sisäinen motivaatio ja halu johtaa koulua.

No oikeestaan ehkä sitten se, että riittäisi niinkun intoa ja motivaatiota tehdä sitä työtä ihan sinne eläkeikään asti. (H5)

Ni ootan että sitä kehittymisvalmiutta ja eteenpäinmenoa ja uuden näkemistä. (H1) Niin suurimmat odotukset on siihen, että saa tän kouluntoimimaan optimaalisella ta- valla peilaten siihen meidän arvopohjaan ja opetussuunnitelman tavoitteisiin. (H3) Tarkotus on saada tää organisaatio toimimaan ja saada niin et täällä ois niinku työnte- kijät työtyytyväisiä et kokisivat et tää on heille hyvä paikka tehdä töitä. Oppilaat oppisi- vat ja saisvat turvallisen lapsuuden ja sitten tietysti et vanhemmat olisivat tyytyväisiä tähän kouluun. (H4)

Tasapainottelua tai rajan vetoa työn ja vapaa-ajan välillä pidettiin tärkeänä työssä jaksamisen kannalta. Rehtorit määrittelivät omiksi odotuksikseen jaksamisen työssään.

-- löytää semmosen tasapainon, et työt tulee hyvin hoidettua, et toisaalta mä en uuvu enkä väsy, että mä oon yrittäny löytää semmosen balanssin. (H1)

-- voimia ja jaksas tehä tätä hommaa. (H2)

Kaikki haastateltavista kokivat olevansa armollisia itselleen omien odotuksiensa suhteen, yli- voimaisia paineita ei tunnistettu. Yksi haastateltavista nosti haastattelussa esille itsekriittisyyden

työssä suoriutumisestaan, mutta koki kuitenkin olevansa armollinen itselleen ja löytävänsä kei- non itsekriittisyydestä ulos.

-- ei oo suuria paineita itteesä kohtaan sen takii et kun täs on kasvanu tätä työtä teh- dessä, et tavallaan tähän työhön. (H3)

Mie oon ollu kohtuullisen armollinen. Sillon, ku mie olin nuorempana miehenä tässä rehtorina, ni ne odotukset omaa itseäni kohtaan ja ankaruus itseäni kohtaan oli huomattavasti rankempaa, kun mitä se on nytten. (H4)

Sanotaanko, et pakko olla (armollinen). (H5)

Omat odotukset on semmosia realistisia, en mie ota niistä mitään painetta. -- niinku semmosia lähitavoitteita ja sit on semmosia pitkän aikavälin tavoitteita. Omat odotuk- set on semmosia realistisia, en mie ota niistä mitään painetta. (H7)

Kuten haastatteluotteet näyttävät, eräs toinen haastateltavista kuvasi armollisuuden olevan pa- kollinen ominaisuus rehtorin työssä, jotta väsymisen ja työtaakan äärirajoilla selviää. Myös ko- kemuksella nähtiin olevan vaikutusta armollisuuteen.

Yhteenveto

Rehtorin rooliin kohdistuu monelta suunnalta odotuksia. Haastateltavat kokivat, etteivät odo- tukset luoneet ylitsepääsemättömiä paineita mistään suunnasta, vaikka suurin osa pitikin henki- löstön odotuksia suurimpina. Henkilöstöstä nousevat odotukset olivat taulukon 2 mukaisia: hen- kilöstön tukeminen, arvojen ja vision käytäntöön tuominen, päätöksentekovalmius, toimivan työskentelyn mahdollistaminen, oikeudenmukaisuus ja henkilökunnan puolustaminen. Oppilai- den odotukset olivat taulukon 4 mukaisia, oikeudenmukaisuuden vaatimus, auktoriteetti, huo- mioiminen, opetuksen ja koulun laatu sekä virheellinen vaikutelma siitä, että rehtori päättää kaikesta. Kuntatyönantajan odotukset näkyvät taulukosta 3. Taulukossa näkyvät odotus esimie- hen sijaisena toimimisesta, henkilökunnan hyvinvoinnista huolehtimisesta, autonomisesta vi- ranhoidosta sekä budjetista, laista ja säädöksistä kiinni pitäminen. Vanhempien odotuksia ko- kosin taulukkoon 3, josta käy ilmi vanhempien odotukset oikeudenmukaisesta ja tasapuolisesta kohtelusta, koulun turvallisuudesta ja laadukkaasta opetuksesta sekä ratkaisukeskeisyydestä.

Kaikille näille edellä mainituille ryhmille yhteistä oli oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden odotus.

Ryhmien lisäksi kartoitin rehtoreiden omia odotuksia itseään kohtaan sekä muiden kuin edellä mainittujen ryhmien odotuksia. Rehtorit kokivat olevansa itselleen armollisia jatkuvan kehitty- misen ollessa läsnä. Itsensä kehittäminen nähtiin edellytyksenä koko organisaation johtamiselle.

Motivaation ylläpitäminen, työssä jaksaminen ja vapaa-ajan ja työn rajanveto koettiin tärkeiksi odotuksiksi itseään kohtaan. Ulkopuolisten odotuksilla tarkoitettiin julkista keskustelua esimer- kiksi sosiaalisessa mediassa. Muutoksien tai kriisien ollessa ajankohtaisia rehtoreilta odotettiin nopeita ja toimivia ratkaisuja. Pääasiassa nämä odotukset eivät vaikuttaneet koulun johtajien työhön.

6 POHDINTA

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, millainen on rehtorin rooli koulun johtajana ja millaisia odotuksia rooliin liitetään. Lisäksi halusin selvittää koulun johtamisen osa-alueiden toteutumisen käytännössä, jotta ymmärtäisin rehtorin työnkuvan, koulun johtamisen moninai- suutta tarkemmin. Halusin haastatella nimenomaan rehtoreita ja saada vastaukset tutkimusky- symyksiini heidän näkökulmastaan. Tutkimuskysymyksiin sain monipuoliset vastaukset haas- tatteluiden kautta. Ensinnäkin rehtorin työnkuva johtamisen osa-alueineen on hyvin kirjava.

Tutkimuksesta selvisi, miten jokainen johtamisen osa-alue toteutuu rehtorin työssä. Pedagogi- sen johtamisen nähtiin olevan tärkein työtehtävä, joskin henkilöstöjohtamisen vieden eniten käytännön aikaa. Arvojohtaminen koettiin olevan koko koulun toiminnan pohja. Muutosjohta- miseen ja jaettuun johtamiseen suhtauduttiin myönteisesti ja niiden nähtiin olevan nykypäivän johtamiselle tyypillisiä johtamistyylejä.

Koulun johtaminen

Kuten mainittua, henkilöstöjohtamisen nähtiin vievän eniten aikaa koulun johtamisen kentältä.

Suurin osa rehtoreista mainitsi kuitenkin pedagogisen johtamisen olevan tärkein osa-alue kou- lun johtamisessa ja kokivat sen vähäisen toteutumisen harmilliseksi. Toisaalta henkilöstöjohta- minen ja pedagoginen johtaminen kulkevat pitkälti käsikädessä. Tulos on joka tapauksessa ris- tiriitainen, sillä eniten aikaa vievä johtamisen osa-alue ei ole se tärkeimmäksi määritelty. Tästä

voidaan päätellä rehtorin työhön liittyvät ajankäytölliset ja resurssiset pulmat. Henkilöstöjohta- misen nähtiin siis toteutuvan käytännön työssä ajallisesti eniten. Henkilöstöjohtamiseen liitettiin henkilöstön kuunteleminen, kohtaaminen, hyvinvoinnista huolenpitäminen, ratkaisujen löytä- minen, henkilöstön tunteminen, rekrytointi ja itsensä kehittäminen ja verkostoyhteistyö. Kuun- teleminen ja kohtaaminen vaikuttivat olevan henkilöstön hyvinvointiin liittyviä seikkoja. Osa rehtoreista koki jopa olevansa vastuussa henkilöstön työssä jaksamisesta. Henkilöstöristiriidat ja henkisen puolen pulmat koettiin vaikeiksi tilanteiksi ratkaista ja ne nousivat haastavimmaksi osaksi rehtorin työssä. Samalla rehtorin ollessa yhteishengen luoja, hänen tulisi myös selvittää mahdolliset henkilöstössä vallitsevat ristiriitatilanteet puolueettomasti. Usea haastateltava oli tällaisissa tilanteissa tukeutunut ulkopuolisen sovittelijan apuun. Henkilöstöjohtamisen ollessa merkittävin rehtorin aikaa vievä osa-alue, herääkin mieleeni kärjistynyt kysymys: onko koulun johtaminen keskittymässä yhä enemmän aikuisten johtamiseen henkilöstöjohtamisen kautta vai pysyykö lapsi edelleen keskiössä? Toki henkilöstön johtaminen vaikuttaa hyvin paljon opetuk- sen laatuun ja kasvatukseen, mutta onko johtamisen lähtökohta aikuisille suunnattu? Pedagogi- seen johtamiseen jäävä vähäinen aika on harmillinen resurssien puutteeseen viittaava tosiasia.

Tämän takia resursseista päättävien henkilöiden on aika tutustua rehtoreiden työhön, ajankäyt- töön ja niihin tehtäväalueisiin, jotka kuormittavat eniten. Samalla tutkimuskysymys voisi olla esimerkiksi seuraava: Miksi pedagogiseen johtamiseen ei jää aikaa?

En väitä, etteikö henkilöstöjohtaminen olisi tärkeä johtamisen osa-alue ja tukisi pedagogista johtamista. Opettajien ammatillisella kasvulla, hyvinvoinnilla, hyvällä yhteishengellä ja tuke- misella on vaikutusta opetuksen laatuun. Pedagogiseen johtamiseen nähtiin liittyvän esimerkiksi koulun tavoitteiden saavuttaminen koulun suuntaviivojen sisällä. Hallinto- ja talousjohtamisen koettiin olevan käytännössä pitkälti sihteerin töitä. Muutosjohtamisen käsitettiin olevan läsnä jatkuvasti organisaation sisäisenä muutoksena tai ympäristöstä tulevina muutoksina. Sisäisinä muutoksina sen nähtiin toteutuvan henkilöstön kannustamisena kokeilemaan uusia opetusme- netelmiä, ratkaisuja ja toimintatapoja koululle asetetun yhteisen päämäärän vaikuttaessa taus- talla. Uskon, että muutosjohtaminen tulee kasvamaan entistä enemmän tulevaisuudessa, sillä yhteiskuntaa ohjailevat globaalit muutokset. Arvojohtamisen koettiin kulkevan muutosjohtami-

sen kanssa käsikädessä. Yhteiskunnan ollessa yhä enemmän muutoksen keskellä, tämä johtami- sen osa-alue tulee varmasti nousemaan suurempaan merkitykseen tulevaisuudessa, joka vaatii lisää tutkimusta sen toimivuudesta ja käytännöstä.

Jaettu johtajuus käsitettiin vastuun ja tehtävien jakamisena. Käytännössä se tapahtui lukuisien tiimien ja johtoryhmän tasolla. Jaetussa johtamisessa hyödynnetään työyhteisön vahvuuksia, jotka osaltaan myös helpottavat rehtorin työtaakkaa. Koulun henkilökunnan koetaan sitoutuvan työhönsä ja organisaatioon paremmin, mikäli he ovat saaneet itse siihen vaikuttaa ja kantaa oman vastuunsa sen toteutumisesta. Rehtorit kuitenkin tunnistivat kokonaisvastuun säilyvän heillä vastuun jakamisesta huolimatta. Jokainen osa-alue nähtiin kiinnittyvän arvojohtamiseen, joka on koulun johtamisen perusta. Koulut olivat määritelleet arvoperustansa, johon toimintaa voitiin peilata. Arvojohtamisen nähtiin olevan myös jossain määrin haasteellista arvojen ollessa epämääräisiä. Myös henkilökunnan sitoutuminen ja arvojen välittäminen luokkaan saakka ko- ettiin olevan, joskin puutteellista. Arvot tulisi olla siis mahdollisimman käytännönläheisiä, jotta niiden toteuttaminen olisi mahdollista. Liian laajat arvot eivät palvele myöskään koulun toimin- nan tarkoitusta, jolloin kaikki toiminta on perusteltavissa näillä arvoilla. Kuten mainittua, arvo- johtaminen on koulun johtamisen perusta. Arvot näkyvät henkilöstöjohtamisessa esimerkiksi jo työyhteisön ilmapiirissä tai kohtaamisissa, jaetussa johtamisessa muun muassa siten, että arvot määritellään kouluyhteisön kanssa yhdessä ja niihin voi jokainen sitoutua. Muutosjohtamisen päämäärä on arvojen sisällä; mitä koulu muutoksessaan rehtorin johdolla tavoittelee ja millä arvoin? Hallinto- ja talousjohtamisessa arvot ovat kirkkaana mielessä muun muassa budjetoin- nin kautta rehtorin suunnitellessa resurssien käyttöä niin, että esimerkiksi arvo laadukkaasta opetuksesta toteutuisi ja silti pysytään annetussa budjetissa. Kuten tuloksistakin käy ilmi, on se toisaalta ristiriitaista resurssien vähäisyyden vuoksi. Arvot ja visio ovat koulun toiminnan pohja, jonka pohjalta myös rehtori toimii työssään.

Koulun johtajan rooli

Rooleiksi määriteltiin esimies, mahdollistaja, keulakuva, tukija, puolustaja ja suunnannäyttäjä.

Edellä mainitut roolit olivat pitkälti liitettävissä henkilöjohtamisen alle. Rehtorit kokivat ole- vansa koulun keulakuvia, tosin tietoisesti itseään esille nostamatta. Keulakuvana toimiminen tarkoitti muun muassa yhdyshenkilönä toimimisena sidosryhmien ja koulun välisessä yhteis- työssä. Lähes kaikki rehtoreista (6/7) määritteli itsensä ennemmin esimieheksi kuin henkilöstön jäseneksi. Toisaalta he painottivat kuuluvansa työyhteisöön, mutta eri tavalla kuin opettajat.

Esimiehenä toimimiseen liittyy tiettyjä ominaisuuksia, kuten tehtävänkuvan erilaisuus verrat- tuna opettajaan, kaikkien kanssa toimeen tuleminen, työnantajan sijaisena toimiminen sekä ko- konaisvastuun kantaminen. Vaikka rehtorit tunnistivat käyttävänsä jaettua johtajuutta vastuun jakamisessa, he määrittelivät kokonaisvastuun pysyvän heidän harteillaan. Jaettu johtajuus siis helpottaa rehtorin työtehtäviä, mutta keventääkö se vastuun tuomaa painolastia, jos päävastuu pysyy edelleen rehtorilla.

Mahdollistajan roolissa rehtorit toimivat kannustamalla ja mahdollistamalla henkilöstö onnistu- misiin. Mahdollistaminen oli myös käytännön työn organisointia arjessa, jolloin rehtori mah- dollistaa henkilöstön ansiokkaan viranhoidon. Erotin tukijan eri roolikseen mahdollistajasta sen takia, että mahdollistamisella tarkoitettiin ennemminkin työn onnistumisen mahdollistamista, tukemisella sen sijaan työntekijän henkilökohtaista tukemista, kohtaamista ja rohkaisemista.

Tukijasta käytettiin myös käsitettä mentori, kuvaamaan tukijan roolia, joka on myös yhteydessä koko työyhteisön hyvinvointiin ja ilmapiiriin. Puolustajana rehtorit tarkoittivat rooliaan opetta- jia kohtaan tulevien ulkopuolisten paineiden poisottajana. Suunnannäyttäjänä rehtori toimii ar- vojen ja vision olemassaolon muistuttajana. Rehtori näyttää koulun kehittymisen suunnan.

Tukija, suunnannäyttäjä, mahdollistaja ja puolustaja ovat hyvin samankaltaisia rooleja, jotka kietoutuvat yhteen. Vaikka näkökulmat kyseisissä rooleissa ovat melko erilaiset, tukevat ne sa- maa tavoitetta: työyhteisön hyvinvointia, opetuksen laadukasta toteutumista ja arvojen mukaista koulun toimintaa. Jotta rehtori voi kyseisissä rooleissa toimia, tulee hänen tuntea henkilökun- tansa sekä olla avoimen tietoinen häneen kohdistuvista odotuksista. Avoin ja rehellinen ilmapiiri

kouluyhteisössä edesauttaa rehtorin toimimista rooleissaan. Kukaan rehtoreista ei ollut määri- tellyt itselleen tietoisesti roolia, jota noudattaisivat. Sen sijaan vastuun kantaminen oli tietoista.

Vastuun kantamisen lisäksi nuo edellä mainitut roolit vaativat hyvää itsetuntemusta ja oman toiminnan reflektointia. Jotta rehtori pystyy toimimaan edellä mainittujen roolien mukaisesti, tulee hänen pitää huolta omasta hyvinvoinnistaan ja jaksamisestaan.

Odotukset koulun johtajaa kohtaan

Kolmannen tutkimuskysymyksen tarkoituksena oli selvittää, millaisia odotuksia rehtorin rooliin liitetään. Halusin kysyä näitä odotuksia nimenomaan rehtoreiden näkökulmasta, joka osoittautui hyväksi valinnaksi, sillä rehtorit olivat harvoin määritelleet tietoisesti eri suunnasta tulevia odo- tuksia. Tarkoituksena oli saada odotukset näkyville tiedostamattomasta ja hiljaisesta tiedosta.

Jaoin odottajatahot neljään eri kategoriaan, jotka olivat vanhemmat, oppilaat, koulun henkilö- kunta ja kuntatyönantaja. Tein kategorisoinnin oman ennakkotietoni perusteella siitä, mitkä ta- hot voisivat rehtoria kohtaan luoda odotuksia. Kategorisointi oli onnistunut tutkimuksen jäsen- telyn kannalta.

Eniten odotuksia rehtorit kokivat tulevan henkilöstön puolelta. Niiden toteutumisesta koettiin myös eniten painetta rehtoreiden toimesta. Henkilöstö odottaa tukea, päätöksiä, mahdollisuuksia toteuttaa työtään, oikeudenmukaisuutta ja rehtorin olemista heidän puolellaan. Odotukset vas- taavat paljon rehtoreiden määrittelemiä rooleja. Tuen odottaminen vastaa tukijan roolia. Odotus päätöksistä ja ratkaisuista liittyvät suunnannäyttäjän rooliin ja esimiesrooliin. Puolueellisuuden odotus liittyy myös aiemmin mainitsemaani puolustajan rooliin. Työskentelyn mahdollistami- nen puolestaan on mahdollistajan roolista riippuvainen. Oikeudenmukaisuus taas liittyy esi- miesrooliin, mutta pohjautuu arvoperusteiseen johtamiseen.

Kuntatyönantajan odotukset nähtiin lakien, säädösten, budjetin, johtamisen tason ja opetussuun- nitelman toteutumiseen. Rehtorit myös kokivat kuntatyönantajan odottavan autonomista viran- hoitoa, jolloin rehtori vastaa pääsääntöisesti koulustaan. Vanhempien odotukset perustuivat op- pilaiden turvallisuuteen ja hyvinvointiin koulussa. Rehtoreiden mukaan vanhemmat odottavat

rehtorin huolehtivan siitä, että koulussa järjestetään laadukasta ja asianmukaista opetusta. Reh- tori voi turvata laadukkaan opetuksen odotuksen rekrytoimalla asiantuntevaa opetushenkilöstöä ja käyttämällä resursseja nykyaikaisiin opetusvälineisiin. Oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisen kohtelun vaatimus ovat yhteydessä arvojohtamiseen ja niihin arvoihin, jotka koulut ovat toimin- tansa perusteeksi määritelleet. Ratkaisujen löytäminen vaikeisiin tilanteisiin olivat myös van- hempien yksi odotus. Ratkaisut, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja laadukas opetus ovat sa- moja odotuksia, kuin koulun henkilökunnalla on rehtoria kohtaan.

Oppilaiden odotuksista koettiin vähiten paineita. Tuloksista käy ilmi oppilaiden odotus koulun korkeimmasta auktoriteetista, jollaisena rehtoria pidetään. Rehtorin oletetaan päättävän kai- kesta, luovan turvallista ilmapiiriä ja huolehtivan koulun toimimisesta. Osa lapsista odottaa huo- mioimista, tasapuolisuutta ja laadukasta opetusta. Ulkopuolisten odotukset, kuten julkisissa me- dioissa käydyt keskustelut eivät rasittaneet rehtoreita. Moni rehtori kuitenkin tunnisti ulkopuo- listen odotusten liittyvän kriisitilanteisiin, jossa rehtorilta toivotaan nopeaa ratkaisua. Sisäisiä, rehtoreiden henkilökohtaisia odotuksia selvitettäessä motivaatio, itsensä kehittäminen ja työssä jaksaminen nousivat keskeisiksi odotuksiksi. Kaikki haastateltavista kokivat olevansa armolli- sia itseään kohtaan ja odotukset omasta kehittymisestä olivat realistisia.

Odotukset ovat hyvin samankaltaisia jokaisessa ryhmässä. Oikeudenmukaisuus, päätöksenteko- valmius, huolenpito ja mahdollistaminen ovat toistuvia teemoja tuloksissa. Yhteenvetona voin todeta, että rehtoreilta odotetaan laadukkaan opetuksen ja kasvatuksen mahdollistamista oikeu- denmukaisia arvoja noudattaen ja koulun henkilöstöä työssään tasapuolisesti tukien. Johtami- nen, roolit ja odotukset linkittyvät vahvasti toisiinsa, joka näkyy muun muassa tämän rapotin toistossa. Erityisesti arvojohtaminen linkittyy vahvasti koulun johtamiseen pitäen muita johta- misen osa-alueita sekä koulun kulttuuriin liittyviä ryhmiä käsissään. On vaikea erottaa omaksi palasekseen esimerkiksi pedagogista johtamista, johon vaikuttavat koulun arvot, rehtorin rooli, henkilökunnan työhyvinvointi, muutosjohtaminen, hallinto- ja talousjohtaminen sekä muut joh- tamisen osa-alueet, tai johtamistyylit, joita en tässä tutkimuksessa käsitellyt. Tässä tutkimuk- sessa erottelu oli pakko tehdä tutkimustulosten selkeytymisen vuoksi. Täytyy kuitenkin muistaa, että yksittäistä johtamisen osa-aluetta, roolia tai odotusta ei voida täysin käsitellä sellaisenaan, vaan se pohjautuu muihin edellä mainittuihin teemoihin vahvasti.