Etude des besoins et des problèmes des PME dans le contexte du LSS

L’étude pilote que nous avons menée (cf. Annexe I) a démontré que la méthode Lean Six Sigma est applicable et efficiente dans les petites et moyennes entreprises de production dans les secteurs d’activités divers et d’une maturité différente en Pologne et en France. La comparaison des conditions polonaises et françaises nous permet de constater que les besoins, les barrières et les avantages d’application des éléments du LSS sont similaires dans les deux pays. Néanmoins, nous avons remarqué que les PME polonaises ont plus souvent que leurs correspondants français implémenté les outils du Lean ou du Six Sigma. D’autre part, les entreprises françaises ont davantage de certificats de qualité. Le besoin d’augmenter la productivité dans les usines polonaises peut être la cause de leur utilisation plus fréquente des outils du Lean et du Six Sigma. Nous avons constaté une divergence des attentes d’implémentation des éléments du LSS dans les deux pays. Les PME françaises espèrent plus souvent obtenir les fonds nécessaires pour leur développement et coopérer dans le cadre d’un pôle de compétitivité. Elles souhaitent également appliquer les méthodes de management à l’image des grands groupes.

Incontestablement, dans les deux pays, les entreprises qui emploient les éléments du LSS, ont des difficultés à utiliser correctement les outils du Lean ou du Six Sigma, surtout dans le cas des PME françaises, ce qui est probablement dû à la popularité plus faible de ces méthodes dans les entreprises examinées.

Pour poursuivre nos recherches, nous avons ciblé une catégorie d’entreprises particulière, en tenant compte d’une part du besoin du secteur PME d’améliorer constamment son offre client pour se développer et améliorer sa compétitivité, et d’autre part des conditions de fonctionnement de la chaîne logistique. Finalement, nous avons privilégié le groupe des entreprises les plus intéressées par les méthodes modernes de management. Les PME de production ciblées sont les fournisseurs de grandes entreprises qui utilisent déjà la méthode Lean Six Sigma. Une telle chaîne logistique possède des liens durables et forts entre le fournisseur et le manufacturier. De plus en plus souvent, cela permet au manufacturier d’imposer certaines exigences à ses fournisseurs, comme l’utilisation de méthodes modernes de management et la maîtrise de la qualité des produits. En même temps, cette démarche provoque une mobilisation et une grande implication de ces PME dans l’amélioration continue, ce qui crée un environnement favorable à l’application et l’utilisation de la méthode Lean Six Sigma avec efficacité et pérennité. Il s’agit de la même situation pour une PME qui subit des exigences en tant que filiale autonome d’une corporation qui lui impose des exigences. Nous avons constaté une sollicitation au Lean Manufacturing de la part des PMI. Cependant, le Lean Services n’a que très peu

intéressé les entreprises de service. De plus, parmi les PME, il n’y avait pas de demande pour les autres formes du Lean. L’étude a révélé que les microentreprises et les services se caractérisent par une faible motivation pour l’amélioration continue et par un manque de besoin véritable de réorganiser leurs usines.

La poursuite de notre étude pilote a confirmé une thèse que malgré l’intérêt porté aux méthodes modernes de management, les PME rencontrent de nombreuses limites et obstacles pour appliquer Lean Six Sigma. Notre analyse de ces difficultés coïncide avec les opinions des autres chercheurs (Poznańska, 2004), démontrant ainsi que les problèmes concernent notamment le manque de ressources financières suffisantes pour lancer un projet, mais aussi l’inaccessibilité à des spécialistes qualifiés dans le domaine de l’amélioration continue. Nous avons aussi révélé que es obstacles concernent également le manque de temps pour réaliser le projet, la faible maturité du secteur PME et le manque de connaissance des outils du Lean Six Sigma. De plus, compte tenu de leur taille réduite, de leur bonne communication en interne et de processus décisionnels simplifiés par rapport aux grandes entreprises, les PME n’ont pas besoin d’appliquer tous les outils disponibles dans la boîte à outils Lean Six Sigma (Leseure et al., 2010).

Le choix des outils du Lean Six Sigma pour les PME doit donc privilégier des outils peu compliqués et efficaces qui garantissent au maximum la simplicité, la flexibilité et la rapidité des résultats. Les recherches démontrent que la grande majorité des outils du Lean Manufacturing peut être efficacement utilisée dans les PME, contrairement aux nombreux outils du Six Sigma qui semblent trop compliqués et excessivement laborieux et donc a priori inapplicables. Ceci concerne notamment les outils destinés à collecter et à classer un grand nombre d’informations aussi bien que les outils qui exigent une connaissance avancée des méthodes statistiques d’analyse des données. Chaque entreprise doit, de manière individuelle, prendre la décision finale du choix et du nombre d’outils du Lean Six Sigma à appliquer, en se basant sur ses besoins et ses capacités réels (Leseure et al., 2010). De plus, il apparait des différences importantes concernant les besoins d’outils selon la taille et la maturité de l’entreprise. Pour les entreprises de plus de 100 personnes, l’usage des outils Lean et de certains outils Six Sigma bien adaptés peut leur permettre de réorganiser leurs processus, de gérer leurs flux et leurs stocks et également de contrôler la qualité de leurs produits. En revanche pour les plus petites entreprises, la sphère d’application des outils du Lean Six Sigma doit être strictement restreinte aux améliorations

ponctuelles des processus ciblés, pour qu’elle puisse répondre aux besoins et aux attentes spécifiques de ce type d’entreprises. L’étude a également révélé que les PME ayant conscience de la qualité sont plus prédisposées aux améliorations possibles avec LSS, ce que confirme également M. Urbaniak (Urbaniak, 2009). Le plus souvent, la culture qualité résulte de leur démarche de certification, de la coopération durable avec un client exigeant ou de l’appartenance à un grand groupe industriel. De même, A. Mazur et H. Gołaś préconisent l’approche processus comme une solution efficace pour réorganiser les processus d’une PME (Mazur et Gołaś, 2005).

Les cas d’utilisation du Lean Six Sigma menés par les PME jusqu’à présent démontrent leur intérêt croissant pour les méthodes Lean et Six Sigma. Ceci s’explique par le développement organisationnel dans les grands groupes industriel, ce qui crée une émulation pour les PME.

Dans les pays développés de l’Europe, aux Etats Unis et au Japon, les plus petites organisations utilisent assez couramment un des outils clé du Six Sigma et de la Maîtrise Statistique des Procédés (les cartes de contrôle) afin d’assurer une haute qualité des produits grâce au contrôle actif des procédés. Les autres outils statistiques sont souvent considérés comme trop compliqués, prenant trop de temps et exigeant des qualifications spécialisées. Sur le terrain, l’application du Lean Manufacturing s’appuie sur les outils comme 5S ou SMED, mais leur emploi n’est pas toujours correct (Leseure-Zajkowska et Grudowski, 2009). En effet, les petites et moyennes entreprises ont tendance à employer les outils du Lean et du Six Sigma de façon sélective et temporaire. En général, ces mesures correctives ne s'appuient pas sur l'analyse approfondie du problème et l'identification de l'étendue des améliorations est intuitive et basée sur l'expérience des employés. Le manque de régularité et de profondeur d’analyse dans la définition du problème et de l'identification méthodique des processus critiques réduit considérablement l'efficacité des démarches d'amélioration (Leseure et al., 2010). De plus, l’incapacité de pérenniser les changements mène à leur disparition. Ceci nous a conduits à élaborer des solutions pour l’amélioration continue adaptées au secteur des PME. En particulier, le rôle du consultant Lean Six Sigma doit être précisé pour qu’il puisse mettre en œuvre la méthode, tout en formant l’entreprise à maintenir le nouveau système organisationnel de façon autonome.

Dans nos recherches, la difficulté de planifier, de motiver le personnel et de pérenniser les changements a attiré notre attention. Il y a quelques solutions pour résoudre ces problèmes. P.

Grudowski et W. Dębski (Grudowski et Dębski, 2005) confirment la nécessité d’impliquer activement les employés pour la transformation efficace des PME et la pérennisation des

changements. Dans le même contexte, J. Daly et A. Papadopoulos (Daly et Papadopoulos, 2004) démontrent que dans le secteur des PMI, la productivité dépend des compétences du personnel, mais aussi du leadership qui vise la satisfaction du travail, la motivation et la bonne communication. K. Rosa (Rosa, 2005) souligne la nécessite de motiver le personnel des PME pour augmenter la productivité et la qualité. Comme éléments de motivation, il définit la garantie du travail, l’augmentation des salaires, le travail en équipe et la possibilité d’autoréalisation. De plus, A. Kawecka-Endler (Kawecka-Endler, 2007) recommande une ergonomie et une humanisation du travail qui sont intégrées en Lean Management. Dans le but de pérenniser les changements dans les petites et moyennes entreprises, on peut employer le Modèle E.F.Q.M.

Son utilisation dans le secteur des PME est conseillée par H. Kitzmann (Kitzmann, 2004) et J.

Zymonik (Zymonik, 2005) pour mesurer les performances de l’entreprise, s’autoévaluer et améliorer la compétitivité. Les recherches de S. Badowska (Badowska, 2010) ont confirmé que la coopération au sein d’un pôle de compétence est une méthode efficace pour développer les PME et améliorer leur compétitivité, en les amenant à établir des liens avec leurs partenaires en business. S. Badowska a également identifié un obstacle important de développement des PME : la résistance à la coopération et au partage des connaissances en dehors de l’organisation.

Autrement, M. Gallais (Gallais, 2009) recommande une action collective comme étant la méthode d’apprentissage la plus adaptée aux petites et moyennes entreprises.