Positionnement des recherches dans le contexte industriel

démontage et de transformation des produits électriques et électroniques selon les directives de l’Union Européenne.

En Pologne et en France, les conférences sur le management maigre se déroulent régulièrement. Parmi elles, il y a l’Université d’été Lean (Lean Management by ECAM Lyon, 2012) et les conférences organisées par le Lean Enterprise Institute Polska (Lean Enterprise Institute Polska, 2012) et par l’Institut Lean France (Institut Lean France, 2012). Elles traitent les aspects d’une application efficace de cette méthode dans les organisations des différents domaines d’activité. Il y a également l’Enseignement Supérieur qui s’intéresse de plus en plus à l’utilisation du Lean sur le terrain. En effet, on a constaté que les diplômés – et ensuite les managers – ont des difficultés à planifier, à définir les problèmes et à pérenniser les changements correctement.

maigre, ce qui manque en Pologne. De plus en plus souvent, on peut observer de nouvelles initiatives locales de cette coopération comme par exemple, le club « L’Aube de l’Excellence Industrielle » lancé par l’Université de Technologie de Troyes (Club « L’Aube de l’Excellence Industrielle », 2012) et le club « Lean Manufacturing 10-52 » (L’art de garder la « Lean », 2008).

A l’initiative du gouvernement français et avec le soutien des universités ECAM, Ecole Centrale de Lyon, Ecole des Mines de Saint-Etienne et Arts et Métiers ParisTech Cluny, un programme de développement du secteur des PMI est réalisé, en se basant sur le concept Lean :

« Qualité & Performance 2010 » (Le portail de l’industrie, 2010). Il a été lancé dans le but de diffuser la méthode Lean qui est considérée comme un levier de compétitivité pour l’industrie française. La réalisation du programme prend en compte les difficultés rencontrées dans le secteur des petites et moyennes entreprises de la production : la pénurie de spécialistes en management maigre, ainsi que le manque d’outils adaptés aux PME qui ne disposent pas des mêmes moyens que les grands groupes. L’objectif cible consiste à faire bénéficier 1000 PMI française de ce programme.

En France, des actions similaires ont été menées sur une grande échelle dans la région Rhône-Alpes. Il s’agit des programmes « Production au Plus Juste » (PPJ) et « Améliorer La Performance » (ALP) (Capraro et Baglin, 2002; Real et al., 2007) qui ont été réalisés avec la participation de l’Agence Régionale du Développement et de l'Innovation en Rhône-Alpes et de ses organisations qui soutiennent le développement du secteur PME : Thésame et Ceforalp. PPJ et ALP sont des actions collectives de mise en œuvre du concept Lean. Elles visent à faciliter la transformation des PME PMI de la région Rhône-Alpes. Les résultats obtenus ont confirmé que le Lean Manufacturing est applicable et utile dans le cas des PME de domaines d’activité très différents. La majorité des participants de ces deux programmes a constaté des bénéfices économiques tangibles et le développement important de leurs systèmes de la production (Leseure-Zajkowska et Grudowski, 2009). Ces programmes ont confirmé que le management maigre est utile dans les entreprises de production indépendamment du système de management de la qualité. Ainsi il est plus facile d’implémenter le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 (Leseure-Zajkowska, 2002) dans une entreprise qui pratique le Lean Management, où la majeure partie des exigences de la norme est déjà atteinte. Inversement, l’application du système qualité forme une base favorable à l’introduction des principes du Lean (Leseure-Zajkowska et Grudowski, 2007). Les résultats de ces programmes ont également révélé

les difficultés rencontrées pendant la transformation Lean. L’obstacle principal et typique des PME est le manque de moyens financiers nécessaires pour les consultants, les formations et la réorganisation de l’usine. Un autre problème est le manque de temps à consacrer pour le projet Lean par le management. Un autre obstacle important est la maturité insuffisante des PME : une trop faible implication de la direction, un manque de vision à long terme pour le développement et une pérennisation des changements insuffisante (Ballé, 2005; Leseure-Zajkowska et Grudowski, 2009; Real et al., 2007). L’aspect préoccupant de ces démarches est le fait que même si les entreprises ont apprécié les changements, dans la majorité d’entre elles, les améliorations ont complètement disparu et le personnel est retourné aux anciennes méthodes dans les 3 ans qui ont suivi l’implémentation du Lean. Ceci signifie que le manque de planification et de pérennisation des changements est une barrière importante au développement du secteur des PME. Néanmoins le concept des programmes PPJ et ALP mérite d’être recommandé après quelques corrections. Cette idée permet d’augmenter efficacement le potentiel de connaissances en termes de gestion moderne, notamment les principes du Lean Management. En effet, les petites et moyennes entreprises doivent créer des pôles de compétitivité au niveau local pour échanger leurs expériences et partager les bonnes pratiques applicables dans l’amélioration des processus. Ce partenariat devrait également inclure les établissements locaux qui disposent d’un capital intellectuel en terme de méthode d’amélioration des systèmes de management (par exemple, les universités, les instituts de recherches, les centres d’excellence) (Leseure- Zajkowska et Grudowski, 2007). En conclusion, les expériences des programmes PPJ et ALP doivent être diffusées dans les autres pays, notamment en Pologne. Ceci contribuerait certainement à renforcer la compétitivité des PME dans les autres régions (Leseure-Zajkowska et Grudowski, 2007).

3.2.2. Regard des organismes de formation et des entreprises de consulting du domaine du LSS sur les besoins et les barrières des PME

Les organismes de formation et de consulting spécialisés entre autre en Lean et Six Sigma disposent également d’informations sur la demande des petites et moyennes entreprises pour les méthodes modernes de management. Par conséquent, nous avons effectué des

interviews avec les représentants d’organismes polonais et français de ce type, qui possèdent une grande expérience et une clientèle variée².

Les résultats ont confirmé leurs connaissances du domaine de la spécificité des PME, en soulignant les aspects suivants :

 La demande principale de méthodes modernes de management provient des firmes de plus de 100 employés spécialisées en production et en services de fabrication parce qu’elles possèdent les moyens financiers appropriés et des flux complexes ;

 Les petites et moyennes entreprises disposent des ressources limitées pour l’amélioration (manque de moyens financiers, de temps et de spécialistes qualifiés) ;

 Parmi les PME qui commandent les formations ou la mise en œuvre du Lean, il se trouve fréquemment les filiales autonomes d’une corporation ou les fournisseurs de grands groupes qui utilisent les éléments du LSS ;

 Malgré un faible intérêt des services pour le LSS, la sollicitation du Lean augmente dans les banques et dans les centres de services ;

 Un manque total d’intérêt aux éléments du LSS par les microentreprises ;

 Les petites firmes dégraissent leur chaîne de la valeur de manière intuitive et sans outils Lean ;

 Les PME ont tendance à appliquer les outils LSS de façon ponctuelle et pas toujours correcte ;

 Sur le marché, il manque des managers bien formés pour mener les projets Lean et Six Sigma, et pour maintenir et développer les changements apportés ;

 Une faible qualité de l’enseignement supérieur dans le domaine du Lean et du Six Sigma.

2 Les entreprises de formation et de consulting contactées sont entre autres LeanQ, Académie Lean 6 Sigma, AXSENS et Quaternaire.