ΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ -
ΤΜΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ
ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ: «ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ»
ΞΗΡΟΜΕΡΙΤΗΣ ΑΝΤΙΓΟΝΟΣ
ΚΑΒΑΛΑ 2009
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ:
Περίληψη 1. Εισαγωγή
2. Εισαγωγικές και χρήσιμες έννοιες
3. Ανθρώπινη οικονομική προστιθέμενη αξία
3.1 Επικύρωση των διαφορών παραγωγικότητας των ανθρώπων
3.2 Case Study - Περιπτωσιολογική μελέτη με θέμα: Οικονομική προστιθέμενη αξία για προγραμματιστές Η/Υ
3.3 «Υπολογιστική» σύμβουλοι και παραγωγικότητα
3.4 Ποιο είναι το στοιχείο εκείνο που θα χαρακτηρίσει κάποιον ως κορυφαίο στο είδος του εργαζόμενο;
4. Προκλήσεις και ευκαιρίες για το ανθρώπινο δυναμικό 4.1 Πρωτογενή μέτρα (Χαρακτηριστικά γνωρίσματα Ά γραμμής) 4.1.1 Καινοτομία και δημιουργικότητα
4.1.2 Ικανοποίηση και τοποθετήσεις υπαλλήλων 4.1.3 Οργανωτικές υποχρεώσεις και δεσμεύσεις 4.1.4 Επένδυση σε ανθρώπινο δυναμικό
4.1.5 Παραγωγικότητα 4.1.6 Εμπειρία
4.1.7 Γνώσεις και ικανότητες μάθησης 4.1.8 Γενικότερες ικανότητες
4.1.9 Επίπεδο εκπαίδευσης 4.1.10 Ηγεσία
4.1.11 Χρονική διάρκεια που βρίσκεται ο εργαζόμενος στη θέση που καλύπτει 4.2 Δευτερογενή μέτρα
5. Ανθρώπινα προτερήματα - Η αναγκαιότητα της επένδυσης για το ανθρώπινο δυναμικό
5.1 «Macro» Vs «micro»
5.2 «Show us the money»
6. Ο υπολογισμός της απόδοσης του ανθρωπίνου δυναμικού (ROI)
6.1 Αναπτύσσοντας μια διαδικασία μέτρησης της οικονομικής αξίας και της απόδοσης των εργαζομένων
7. «Macro level» έρευνα: Η αξία του ανθρωπίνου δυναμικού και της αποτίμησης αυτού
7.1 Δείκτης αποτελεσματικότητας ανθρωπίνου δυναμικού 7.2 Μελέτες τύπου γκάλοπ
7.3 Η αλυσίδα υπηρεσίας - κέρδους 7.4 HR: Αυξάνοντας την αξία της αγοράς
7.5 Αισιοδοξία και σημεία που απαιτούν προσοχή 8. «Micro Level» προσέγγιση
8.1 Η πρόοδος και η θέση της μεθοδολογίας ROI 8.2 Πρότυπα αποτίμησης και ιδανικές πρακτικές 8.3 Εμπόδια στην εφαρμογή των μεθόδων αποτίμησης 8.4 Οφέλη που προκύπτουν από διαδικασίες τύπου ROI
9. Ανάλυση λειτουργίας μίας HR scorecard: Οι δέκα διαστάσεις ενός αποτελεσματικού συστήματος μέτρησης
9.1 Οι δέκα διαστάσεις μίας επιτυχημένης μέτρησης 10. Scorecards - Συχνές Ερωτήσεις
10.1 Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μίας «HR scorecard» και μίας «workforce scorecard»;
10.2 Μπορεί να αναπτυχθεί ένα πλαίσιο «workforce scorecard» χωρίς την παράλληλη ανάπτυξη ενός γενικότερου επιχειρησιακού «balanced scorecard»;
10.3 Πως είναι δομημένο ένα «workforce scorecard»;
10.4 Ποιες είναι οι βασικέ πτυχές ενός «workforce scorecard»;
- 3 -
10.5 Πως είναι «στημένος» εμφανισιακά ένας στρατηγικός χάρτης ανθρωπίνου δυναμικού;
10.6 Ποιες είναι οι βασικές ερωτήσεις που θα πρέπει να λάβουν απάντηση προκειμένου να αναπτυχθεί ένας στρατηγικός χάρτης ανθρωπίνου δυναμικού;
10.7 Πως πραγματοποιείται η ανάπτυξη μίας «workforce scorecard»; (επιγραμματικά) 11. Ανάπτυξη ανθρωπίνου δυναμικού - Μια εναλλακτική και ριζοσπαστική μέθοδος
11.1 Το παράδοξο της μέτρησης 11.2 Τι χρειάζεται να μετρηθεί;
11.3 Το πλαίσιο ανάπτυξης ανθρωπίνου δυναμικού της «Accenture»
11.4 Τα επόμενα βήματα για τη διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού της
«Accenture»
12. Έρευνα: Η επένδυση στο διανοητικό κεφάλαιο των επιχειρήσεων και των οργανισμών
12.1 Εννοιολογικό πρότυπο της μελέτης 12.2 Μεθοδολογία
12.3 Ποσοτικά αποτελέσματα
12.3.1 Περιγραφικές στατιστικές για τις ποσοτικές μετρήσεις 12.3.2 Αποτελεσματικότητα ανθρωπίνου δυναμικού
12.3.3 Αξιολόγηση ανθρωπίνου δυναμικού 12.3.4 Επένδυση σε ανθρώπινο δυναμικό 12.3.5 Μείωση ανθρωπίνου δυναμικού 12.4 Ποιοτικά αποτελέσματα
12.5 Τομείς αυξημένου ενδιαφέροντος 12.6 Αντιληπτικά μέσα: Ελάχιστο - μέγιστο 12.7 Μήτρα συσχετισμού των κατασκευασμάτων 12.8 Ερευνητικά συμπεράσματα
Βιβλιογραφία Παραρτήματα
13. Συμπεράσματα και επίλογος
- 5 -
Περίληψη:
Το ανθρώπινο δυναμικό που στελεχώνει τις σύγχρονες επιχειρήσεις κρύβει μέσα του πλήθος επιχειρησιακών πλεονεκτημάτων. Οι διοικήσεις των διαφόρων επιχειρήσεων και οργανισμών, αντιλαμβανόμενες το παραπάνω επενδύουν μεγάλα χρηματικά κεφάλαια στους ανθρώπους που τις πλαισιώνουν με απώτερο σκοπό την όσο το δυνατό καλύτερη απόδοσή τους. Η μεγιστοποίηση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού, συνεπάγεται έναν σταδιακά αυξανόμενο κύκλο εργασιών που με την σειρά του θα επιφέρει μεγαλύτερα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα για την επιχείρηση. Πως όμως οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι σε θέση να γνωρίζουν ότι η επένδυση που πραγματοποίησαν για την μεγιστοποίηση της απόδοσης, αποδίδει; Η απάντηση στο τελευταίο ερώτημα προκύπτει μέσα από τις σύγχρονες μεθόδους και διαδικασίες αποτίμησης του ανθρωπίνου δυναμικού.
1. Εισαγωγή
Οι σύγχρονες επιχειρήσεις θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως ανθρωποκεντρικές. Ενώ σε παλιότερες εποχές ο πρωταγωνιστικός παράγοντας για την επιχειρησιακή επιτυχία ήταν το κεφάλαιο (και κυρίως το χρηματικό), στις μέρες μας τη θέση αυτή έχει πάρει το ανθρώπινο δυναμικό. Αυτό οφείλεται στη γνώση που διαθέτει ο εν’ λόγω επιχειρησιακός παράγοντας, στην δυνατότητα αναπαραγωγής της τελευταίας μέσα από την ήδη υπάρχουσα, καθώς και στο πλεονέκτημα της καινοτομίας, που υπό προϋποθέσεις μπορεί να αναδειχθεί σε πηγή πλεονεκτήματος ως προς τους ανταγωνιστές (Bontis, 2005, σ. 1).
Οι επιχειρήσεις, αντιλαμβανόμενες τη «νέα» θέση του ανθρώπινου δυναμικού, επενδύουν σε αυτό με πολλούς και διάφορους τρόπους, προκειμένου να το κάνουν αποδοτικότερο. Ο απώτερος σκοπός της επένδυσης αυτής, είναι η μέγιστη δυνατή εισροή κερδών προς τα ταμεία του εκάστοτε οργανισμού. Πολλές φορές μάλιστα, η επένδυση που αναφέρεται παραπάνω, μεταφράζεται σε τεράστια χρηματικά ποσά. Οι επενδύσεις αυτές γίνονται αισθητές στην καθημερινότητα των οργανισμών με την μορφή σεμιναρίων και εργαστηρίων επιμέρους εκπαίδευσης, που στοχεύουν στην
«διοχέτευση» νέας γνώσης στα τμήματα του ανθρωπίνου δυναμικού. Πέρα από τα σεμινάρια και τα διάφορα εργαστήρια, οι επενδύσεις στο ανθρώπινο δυναμικό εμφανίζονται με την μορφή διαφόρων πριμ και «προγραμμάτων ανταμοιβής», στόχος των οποίων είναι η επιμέρους παρακίνηση των εργαζομένων.
Ωστόσο, και εξ’ αιτίας της φύσης του ανθρώπου, παρατηρείται διαφορά στην απόδοση και την παραγωγικότητα των διαφόρων εργαζομένων. Αυτή η διαφορά είναι αυτονόητη και γίνεται ορατή σε διάφορους τομείς της καθημερινότητας. Η ύπαρξή της επιβεβαιώνεται και από σωρεία μελετών, ορισμένες από τις οποίες αναλύονται παρακάτω. Η προαναφερόμενη διαφορά στην παραγωγικότητα που παρατηρείται στους ανθρώπους, γεννά την ανάγκη για αποτίμηση του συγκεκριμένου επιχειρησιακού παράγοντα. Με τον όρο αποτίμηση του ανθρωπίνου δυναμικού των επιχειρήσεων και των οργανισμών, εννοείται η διαδικασία εκείνη με τα αποτελέσματα της οποίας τα εκάστοτε διοικητικά στελέχη θα είναι σε θέση να γνωρίζουν την αξία, τις δυνατότητες και τις ειδικότερες δεξιότητες που διακρίνουν το ανθρώπινο δυναμικό που έχουν στη διάθεσή τους.
Πως όμως αποτιμάται κάτι για το οποίο δεν υπάρχει κάποια προκαθορισμένη αξία; Η επιστημονική κοινότητα που διερευνά το συγκεκριμένο θέμα έχει κατά καιρούς παρουσιάσει ορισμένα μέτρα και χαρακτηριστικά γνωρίσματα τα οποία αποδεδειγμένα βοηθούν τους ιθύνοντες των επιχειρήσεων να αποτιμήσουν άτυπα, (κυρίως ποιοτικά), το ανθρώπινο δυναμικό που τους πλαισιώνει. Τέτοια χαρακτηριστικά γνωρίσματα είναι ο παράγοντας της συναισθηματικής νοημοσύνης για τον οποίο έκαναν λόγο οι Salovey και Mayer μέσα από το βιβλίο τους
«συναισθηματική νοημοσύνη: Φαντασία, γνώση και προσωπικότητα» (1998), καθώς και ορισμένα μέτρα όπως η καινοτομία, η δημιουργικότητα, η δυνατότητα ηγεσίας, οι γενικότερες ικανότητες μάθησης κ.α. (Phillips, 2007, σ. 3).
Τα παραπάνω μέτρα όμως από μόνα τους δεν είναι αρκετά. Οι επιχειρήσεις που επενδύουν στους ανθρώπους που τις πλαισιώνουν, δεν επαναπαύονται σε μία ουσιαστικά άτυπη σκιαγράφηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων τους.
Αντιθέτως αναζητούν σύγχρονες μεθόδους αποτίμησης, τα αποτελέσματα των οποίων θα είναι βασισμένα στην σπάνια λανθάνουσα γλώσσα των αριθμών. Για τον λόγο αυτό τα τελευταία κυρίως χρόνια έχουν κάνει την εμφάνιση τους ορισμένα ολοκληρωμένα συστήματα αποτίμησης ανθρωπίνου δυναμικού. Τέτοια συστήματα είναι το ολοκληρωμένο balanced scorecard (το οποίο περικλείει τις έννοιες του
- 7 -
Human Resources scorecard καθώς και του Work Force scorecard, για τις οποίες θα γίνει αρκετός λόγος παρακάτω), καθώς επίσης και η μεθοδολογία του υπολογισμού της απόδοσης (Return on Investment) του ανθρωπίνου δυναμικού.
Κατά καιρούς, τα ολοκληρωμένα συστήματα αποτίμησης του ανθρωπίνου δυναμικού, έχουν βρεθεί στο στόχαστρο αρνητικής κριτικής. Η κριτική αυτή βασίζεται κατά κύριο λόγο στο υψηλό κόστος που τα προγράμματα αυτά παρουσιάζουν, καθώς και στην μοναδικότητα του κάθε οργανισμού, που κατά πολλούς δεν επιτρέπει την ανάπτυξη γενικότερων μεθόδων αποτίμησης. Ωστόσο, η αποδοχή που παρουσιάζουν τα συγκεκριμένα προγράμματα από τις επιχειρήσεις είναι φαινομενική. Αυτό γίνεται εμφανές τόσο από την αντοχή τους στον χρόνο (πρωτοεμφανίστηκαν την δεκαετία του 1950 σε πειραματικό βέβαια επίπεδο), όσο και από τις προσπάθειες βελτίωσής τους (το 2005 το αναγνωρισμένο ίδρυμα
«Accenture» εισήγαγε τη δική του πρόταση στον τομέα της αποτίμησης, το πρόγραμμα HCDF).
Στόχος της παρούσας εργασίας, είναι η ανάδειξη, της γενικότερης έννοιας της αποτίμησης του ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων. Με βάση τη διεθνή βιβλιογραφία, στις επόμενες σελίδες, παρατίθενται οι δημοφιλέστερες μέθοδοι μέτρησης αυτού του τόσο κρίσιμου επιχειρησιακού παράγοντα. Μεταξύ άλλων αναλύεται η σπουδαιότητα της επένδυσης για το ανθρώπινο δυναμικό, έννοιας άρρηκτα συνδεδεμένης με την αποτίμηση του. Τα παραπάνω συνοδεύονται από πληθώρα μελετών και παραδειγμάτων.
Ο σκοπός της παραπάνω εισαγωγής είναι διττός. Αφενός έχει σκοπό να δώσει την πρέπουσα έμφαση στο όλο θέμα του ανθρωπίνου δυναμικού και του διανοητικού κεφαλαίου. Αφετέρου και όπως είναι λογικό, σκοπεύει στο να εισάγει τον αναγνώστη στο υπό εξέταση θέμα και στις υπάρχουσες μεθόδους αποτίμησης του ανθρώπινου επιχειρησιακού παράγοντα. Ωστόσο προτού εξελιχθεί η εργασία και γίνει αναφορά σε έννοιες που πιθανότατα θα αφήσουν κενά σημεία κατανόησης στον αναγνώστη, θα ήταν σκόπιμο να πραγματοποιηθεί μία αναφορά σε κάποιες παρεμφερείς και καθ’ όλα χρήσιμες έννοιες:
Intellectual Capital: Είναι ένας όρος που έχει να κάνει με τη διοίκηση επιχειρήσεων.
Έχει διχάσει κατά ένα σημαντικό βαθμό τους θεωρητικούς των Οικονομικών Επιστημών σχετικά με την ακριβή απόδοσή του. Ωστόσο με βεβαιότητα θα μπορούσε κανείς να πει ότι αναφέρεται στον συνδυασμό του Ανθρωπίνου Δυναμικού με το Εκπαιδευτικό Κεφάλαιο καθώς και με το Προσωπικό Κεφάλαιο (Individual Capital).
Επειδή όπως έχει αναφερθεί, παρατηρείται μία διαφωνία μεταξύ των επιστημόνων σχετικά με το πώς θα μπορούσε ο όρος «Intellectual» να αποτελέσει προτέρημα, δεν είναι σαφές εάν ο όρος αυτός θα έχει μέλλον στον τομέα των οικονομικών επιστημών ή θα ενταχθεί - θα απορροφηθεί από άλλες πληρέστερες και περισσότερο αποδεκτές ιδέες - έννοιες. Επιστήμονες οι οποίοι ασχολήθηκαν επί σειρά ετών με το Διανοητικό Κεφάλαιο (Intellectual Capital) όπως είναι ο Thomas Stewart - συγγραφέας του βιβλίου «Intellectual Capital» που εκδόθηκε το 1997 - αλλά και ο Nick Bontis του
«Mc Master University» διατύπωσαν μεταξύ άλλων ότι το Διανοητικό Κεφάλαιο περιλαμβάνει το ανθρώπινο δυναμικό, το ταλέντο των υπαλλήλων, το Δομικό Κεφάλαιο και το Κεφάλαιο Σχέσεων (η γνώση που ενσωματώνεται στα επιχειρησιακά δίκτυα).
Individual Capital: Περιλαμβάνει τα προσωπικά και αναπαλλοτρίωτα γνωρίσματα των προσώπων - ανθρώπων μέσα στους διάφορους οικονομικούς οργανισμούς. Έχει να κάνει με θέματα όπως η ικανότητα, η δημιουργικότητα, το θάρρος, η δυνατότητα παρουσίασης του «Εγώ» ως παράδειγμα προς τρίτους, η δυνατότητα για ηγεσία κ.α.
θέματα δηλαδή που δεν αποτιμώνται ποσοτικά αλλά ποιοτικά, κατά βάση, μέσα σε μία επιχείρηση. Τα παραπάνω αφορούν αφενός τους υπευθύνους τις κάθε επιχείρησης (διοικητικά στελέχη), αφού έχουν την δυνατότητα να γνωρίζουν πράγματα σχετικά με την αποτιμημένη αξία του κάθε υπαλλήλου, αφετέρου δε τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά και προσωπικά αφού ο τελευταίος γνωρίζει μέσω της κριτικής που του ασκείται (θετικής ή αρνητικής) το που ακριβώς βρίσκεται μέσα στον οργανισμό (από μεριάς απόδοσης και κυρίως εκτίμησης προϊσταμένων). Ο Adam Smith το χαρακτήρισε άυλη ποιότητα των προσώπων μέσα σε επιχειρήσεις και οργανισμούς και το διαχώρισε από την εξαναγκαστική εργασία.
Balanced Scorecard: Είναι ένα «concept» που δημιουργήθηκε για την καταμέτρηση των διαφόρων αποτιμητών στοιχείων και δραστηριοτήτων μέσα σε μία επιχείρηση - οργανισμό. Βασικός στόχος αυτής της ιδέας είναι η ευθυγράμμιση των σημείων όπου υστερεί η οικονομική μονάδα με τους «αριθμούς» που έχει θέσει ως στόχους στην αρχή της τρέχουσας (χ) περιόδου. Το «Balanced Scorecard» δεν εστιάζει αποκλειστικά και μόνο στις διάφορες αποτιμητές σε χρήμα οικονομικές καταστάσεις που αφορούν την κάθε επιχείρηση, αλλά και στο ανθρώπινο δυναμικό που απαρτίζει την κάθε οικονομική μονάδα (μέσω υποσυστημάτων όπως είναι το «HR scorecard»
και το «Workforce Scorecard» για τα οποία γίνεται εκτενείς λόγος σε άλλο σημείο της παρούσας εργασίας). Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται η παροχή μίας περισσότερο ολοκληρωμένης εικόνας για την οποιαδήποτε επιχείρηση, πράγμα που 2. Εισαγωγικές και χρήσιμες έννοιες
- 9 -
βοηθάει στη πορεία στην όσο το δυνατό καλύτερη οργάνωση και καταστρατήγηση των μακροπρόθεσμων στόχων. Το τελευταίο γίνεται σαφές αν αντιληφθεί κανείς την σημασία του ανθρωπίνου δυναμικού για τις σύγχρονες επιχειρήσεις (στην ουσία ο ανθρώπινος παράγοντας είναι η ίδια η επιχείρηση ο ιθύνοντας νους που δρομολογεί τις όποιες οικονομικές και οργανωτικές δραστηριότητες). Οι άνθρωποι είναι αυτοί που φέρνουν το χρήμα στον οργανισμό - που θα καθορίσουν μέσω των ενεργειών τους το αν οι οικονομικές καταστάσεις που αφορούν την εκάστοτε επιχείρηση θα είναι ευοίωνες ή δυσοίωνες.
Το στρατηγικό σύστημα διαχείρισης βοηθάει τους διάφορους μάνατζερ να εστιάσουν στην απόδοση τόσο των οικονομικών στόχων (προοπτικές πελατών) όσο και στην απόδοση του ανθρωπίνου δυναμικού. Το τελευταίο αποτιμάται τόσο σε χρηματικές μονάδες (ποσοτικά), όσο και κυρίως, ποιοτικά (ποιες είναι οι ικανότητες των διαφόρων υπαλλήλων; Είναι αποδοτικοί ως προς τον βαθμό που η επιχείρηση θεωρεί ικανοποιητικό;).
Ιστορική αναδρομή του «Balanced Scorecard»: Το 1992 οι R. Caplan και D.
Norton άρχισαν να δημοσιεύουν, διάφορα άρθρα στον επιχειρηματικό κόσμο σχετικά με το νεοσύστατο τότε «Balanced Scorecard», ενώ το 1996 δημοσίευσαν το βιβλίο τους με τον ομώνυμο του θέματος τίτλο. Η αρχή είχε γίνει και δεδομένου ότι η αρχική έννοια είχε ήδη εισαχθεί στον επιχειρησιακό κόσμο, τα «Balanced Scorecards»
αποτέλεσαν εύφορο τομέα για έρευνα και θεωρητική αναζήτηση. Στα αρκετά χρόνια που μεσολάβησαν από το 1996 το όλο «concept» γνώρισε ανάπτυξη και αναγνώριση τόσο από μεριάς επιστημόνων όσο και από μεριάς επιχειρήσεων.
Αρνητική κριτική: Τα περασμένα χρόνια, για πολλούς θεωρητικούς, το «Balanced Scorecard» παρουσίαζε μεγάλα σφάλματα ακόμα και ως ιδέα. Το αρνητικό σημείο εντοπιζόταν κυρίως στο εξής επίπεδο: Η όλη διαδικασία ήταν εξ’ ολοκλήρου υποκειμενική και δεν λάμβανε κανένα ορθά θεμελιωμένο οικονομικό κριτήριο αξιολόγησης (με βάση τις γενικώς αποδεκτές αρχές της οικονομικής επιστήμης).
Οι τέσσερις προοπτικές: Η ομαδοποίηση των μέτρων απόδοσης στις γενικές κατηγορίες - προοπτικές προσβλέπουν στην ενίσχυση, τη συλλογή και την επιλογή των κατάλληλων μέτρων απόδοσης για την επιχείρηση. Το «Balanced Scorecard»
προτείνει τέσσερις γενικότερες προοπτικές οι οποίες είναι:
1. Οικονομική Προοπτική 2. Προοπτική Πελατών
3. Εσωτερική προοπτική (αφορά κατά βάση το ανθρώπινο δυναμικό και τις δραστηριότητές του)
4. Προοπτική Εκμάθησης
Το «Balanced Scorecard» ως μέτρο - μέθοδος αποτίμησης της γενικότερης επιχειρησιακής απόδοσης περιλαμβάνει κάποια «υπομέτρα» τα οποία αφορούν αποκλειστικά και μόνο το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων (αυτά είναι το «HR scorecard» και το «Workforce Scorecard»). Τα «υπομέτρα» αυτά τα οποία υπό προϋποθέσεις λειτουργούν και αυτόνομα μέσα σε έναν οργανισμό αναλύονται παρακάτω, σε άλλο κομμάτι της εργασίας. Ωστόσο για την καλύτερη κατανόηση της λειτουργίας τους, αλλά και για την κατανόηση του ευρύτερου πλαισίου που τα περικλείει, στο τέλος της εργασίας παρατίθεται παράρτημα που αναλύει εις βάθος την όλη λειτουργία και δομή ενός ολοκληρωμένου συστήματος, όπως είναι το ευρύτερο
«Balanced Scorecard».
3. Ανθρώπινη οικονομική προστιθέμενη αξία
3.1 Επικύρωση των διαφορών παραγωγικότητας των ανθρώπων
Όπως έχει προαναφερθεί και στην εισαγωγή, είναι δεδομένο ότι υπάρχει διαφορά παραγωγικότητας μεταξύ των ανθρώπων που εργάζονται στις απανταχού επιχειρήσεις και τους οργανισμούς. Για αυτή τη διαφορά το 1990 οι Hunter, Schmidt και Judiesch δημοσίευσαν μια μελέτη που πραγματοποίησαν. Τα αποτελέσματα της παραπάνω μελέτης έδειξαν ότι οι καλύτεροι στον τομέα τους εργαζόμενοι (δηλαδή το 1% του συνολικού δείγματος που λήφθηκε και χρησιμοποιήθηκε για την διεξαγωγή της όλης έρευνας), αποδίδουν καλύτερα από τους υπόλοιπους εργαζόμενους σε ποσοστό που κυμαίνεται μεταξύ 50% και 127%. Η μεγάλη αυτή διαφορά (50% - 127%) μπορεί να φαντάζει εξωπραγματική στα μάτια του οποιουδήποτε ενασχολούμενου με το θέμα, αλλά είναι πέρα για πέρα ρεαλιστική καθώς οφείλεται στις διάφορες ιδιαιτερότητες και απαιτήσεις που παρουσιάζει η εκάστοτε θέση εργασίας καθώς και η πληθώρα των καθηκόντων που αυτή περικλείει.
Αξιοσημείωτη επίσης θεωρείται η διαφορά που παρουσιάζεται στους κορυφαίους εργαζόμενους, που όπως έχει προαναφερθεί αποτελούν το 1% του συνολικού δείγματος, από τους χειρότερους (επίσης 1%). Ειδικά σε εργασίες μικρής αντικειμενικά δυσκολίας, όπως για παράδειγμα είναι οι εργασίες που δεν απαιτούν ιδιαίτερες ικανότητες και τίτλους εκπαίδευσης (ανειδίκευτοι εργάτες), οι κορυφαίοι εργαζόμενοι αποδείχθηκαν έως και τρεις φορές περισσότερο παραγωγικοί από τους συναδέλφους τους που αποτελούσαν το 1% των χειρότερων. Επίσης πρέπει να σημειωθεί και να δοθεί έμφαση στο γεγονός ότι σε εργασίες που χαρακτηρίζονται από μια μέτρια πολυπλοκότητα (πχ τεχνίτες, τεχνικοί, επόπτες κ.α.), οι καλύτεροι εργαζόμενοι αποδείχθηκαν 12 φορές παραγωγικότεροι και περισσότερο αποτελεσματικοί στο έργο τους σε σχέση με τους χειρότερους εκ των συναδέλφων τους (Goleman, 1998, σ. 9). Τέλος σε πόστα που οι διάφορες απαιτήσεις είναι αρκετά μεγάλες, τόσο σε γνωστικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο γενικότερης ικανότητας (για παράδειγμα managers, επιστήμονες αλλά και ορισμένοι τεχνικοί), η διαφορά αποτελεσματικότητας μεταξύ «κορυφής και πάτου» θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως χαοτική (Hunter κ.α., 1990, σ.28-42). Το τι ακριβώς τα παραπάνω σημαίνουν για το όλο θέμα της οικονομικής προστιθέμενης αξίας ανά άτομο, αναλύεται παρακάτω με το διάγραμμα που ακολουθεί:
- 11 -
Job Complexity ΐικτίοίΜ P r td y ilï^ iy
+ 19% - 119%
Averi^c Ιχ/Η.
Ι'ΤΟΐ Μ rid era re +aa% - m
*«% - naît
SaLti +43-120% ■ « -I M S
■Su^mar rfefuMMAH -lo p 1 m 10 til *job t^ · 86.3
Ptïctnngt of People w in* l^b
ïoiJrL· r ÜjIj· kon- hhJFltE^ ithrrtidL, If pudiHCh il"?9vi
Σχήμα 1. Οικονομική προστιθέμενη αξία των κορυφαίων σε απόδοση εργαζομένων
Για εργασίες υψηλών προδιαγραφών όπως είναι για παράδειγμα αυτές των προγραμματιστών, των διαχειριστών έργων κ.α., η απόδοση μίας σταθερής απόκλισης επάνω από τον μέσο όρο, αντιπροσωπεύει ένα ποσοστό της τάξης του 48% αύξηση της αποδοτικότητας. Αυτό ουσιαστικά σημαίνει ότι ο ίδιος φόρτος εργασίας αλλά και τα ίδια αποτελέσματα αυτής (της εργασίας) μπορούν να έρθουν εις πέρας χρησιμοποιώντας προσωπικό μειωμένο κατά 32% (Hunter κ.α. 1990, σ. 28 - 42).
Μια διαφορετική μελέτη που διεξήγαγε το ECC (Engineering & Construction Contacting Association), φέρνει στο φως παρόμοια αποτελέσματα με τα παραπάνω.
Συγκεκριμένα, κορυφαίοι διαχειριστές έργων (Project managers) αποδείχθηκε ότι αποδίδουν κατά 47,3% καλύτερα από τους μέτριους του είδους τους (Spencer, 1997, σ. 45). Η συγκεκριμένη οικονομική προστιθέμενη αξία υπολογίστηκε χρηματικά μεταξύ 27 και 29,6 εκατομμύρια δολάρια. Αναλυτικότερα:
Πίνακας 1. Οικονομική προστιθέμενη αξία των διαχειριστών έργων
P ro d u c tiv ity o f S u p e r io r E C C P ro je c t M a n a g e rs +47.3%
A v e r a g e S a la r y $ 8 7 K
A v e r a g e S iz e o f P ro je c t M a n a g e d $ 5 7 .0 mil
E c o n o m ic V a lu e A d d e d b y S u p e r io r P .M . (1 S D a b o v e
m e a n b y %) $ 2 7 .0 mil
E c o n o m ic V a lu e A d d e d b y S u p e r io r P .M . (1 S D a b o v e
m e a n b y $) $ 2 9 .6 mil
3.2 Case study - Περιπτωσιολογική μελέτη με θέμα: Οικονομική προστιθέμενη αξία για προγραμματιστές ηλεκτρονικών υπολογιστών:
Αρχικά, σε σχέση με την συγκεκριμένη περιπτωσιολογική μελέτη, θα πρέπει να γίνει σαφές και να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στο γεγονός ότι υπάρχουν διάφορα είδη προγραμματισμού για υπολογιστές με αρκετές διαφορές μεταξύ τους. Η μελέτη αυτή πραγματοποιήθηκε από τον Spenser. Η παραγωγικότητα των προγραμματιστών μετρήθηκε χρησιμοποιώντας την τεχνική του Albrecht, η οποία αποτελεί μια αναγνωρισμένη μέθοδο μέτρησης της παραγωγικότητας οικονομικών λογισμικών που μετρά εμπειρικά και έχοντας ως βάση πέντε (5) παράγοντες. Οι παράγοντες αυτοί είναι:
1. Οι εισαγωγές στην εφαρμογή
2. Τα αποτελέσματα από την εφαρμογή 3. Οι έρευνες από τους χρήστες
4. Τα αρχεία στοιχείων που ενημερώνονται από την εφαρμογή
5. Τα «interfaces» (στα ελληνικά ο όρος είναι λίγο αδόκιμος, διεπαφές) σε άλλες εφαρμογές.
Ο Spencer βρήκε μεταξύ άλλων ότι οι μέτριοι στο είδος τους προγραμματιστές παρήγαγαν πέντε μονάδες της μεθόδου - κλίμακας «Albrecht» τον μήνα, τη στιγμή που οι άνω του μετρίου συνάδελφοι τους παρήγαγαν δέκα έξι μονάδες της ίδιας κλίμακας. Το παραπάνω μεταφράζεται σε ποσοστό το οποίο ανέρχεται σε 320% κάτι που αποτελεί μια τρομακτική διαφορά αποδοτικότητας. Τα αποτελέσματα αυτά γίνονται ακόμα περισσότερο εντυπωσιακά με την είσοδο των κορυφαίων προγραμματιστών οι οποίοι παρήγαγαν εξήντα τέσσερις μονάδες της εν λόγω κλίμακας ανά μήνα κάτι που μεταφραζόμενο σε ποσοστό μας δίνει την εξωπραγματική αύξηση της παραγωγικότητας του 1272%. Τα παραπάνω αποτελέσματα γίνονται ακόμα πιο κατανοητά με το ακόλουθο διάγραμμα:
Σχήμα 2. Διανομή επίδοσης προγραμματιστών ηλεκτρονικών υπολογιστών
- 13 -
3.3 «Υπολογιστική σύμβουλοι» και παραγωγικότητα
Οι υπολογιστικοί σύμβουλοι χρησιμοποιούνται ως «just - in - time» συστήματα που δημιουργήθηκαν για να εξυπηρετούν την στρατηγική επάνδρωση των διάφορων επιχειρήσεων. Με αυτό τον τρόπο αυξάνεται το έμψυχο δυναμικό μίας επιχείρησης με εξειδικευμένο και παράλληλα ταλαντούχο ανθρώπινο δυναμικό. Οι συμβουλευτικές αυτές υπηρεσίες μεταξύ άλλων περιλαμβάνουν:
1. Αξιολόγηση των αναγκών του συστήματος (επιχείρησης) 2. Υπηρεσίες σχεδιασμού
3. Προσαρμοσμένο λογισμικό 4. Προγραμματισμό
5. Τεστ
6. Διαχείριση του προγράμματος 7. Κατάρτιση
8. Ειδικευμένες υπηρεσίες όπως η υποστήριξη “Help - desk” ή, η διαχείριση δικτύων
Με τους υπολογιστικούς συμβούλους ασχολήθηκε ένα ποσοστό της τάξης του 21,7% του ανθρώπινου δυναμικού που απασχολείται στον κλάδο της τεχνολογίας και της πληροφορικής στις ΗΠΑ (US Census Bureau and Bureau of Labor Statistics, 2001). Το παραπάνω αποτέλεσε ενδιαφέρον θέμα σε συζητήσεις που πραγματοποιήθηκαν σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό και την παραγωγικότητα αυτού στους διάφορους οικονομικούς κύκλους. Σε ένα «macro»
επίπεδο, οι οικονομικοί οργανισμοί που ασχολούνται με τις υπηρεσίες πληροφορικής και την παραγωγή υπολογιστών, απέδωσαν χρηματικά 188.5 δισεκατομμύρια δολάρια στο ακαθάριστο εθνικό προϊόν της βιομηχανίας των Ηνωμένων Πολιτειών Αμερικής για το έτος 2001. Το τελευταίο είναι ως μέγεθος συγκρίσιμο με την παραγωγικότητα του κλάδου των τηλεπικοινωνιών (191 δισεκατομμύρια δολάρια) και ξεπερνά κατά πολύ την «τραπεζική βιομηχανία» της χώρας που απέδωσε για το ίδιο πάντα έτος 153,6 δισεκατομμύρια δολάρια. Πρέπει να σημειωθεί ότι οι δύο τελευταίοι κλάδοι αποτελούσαν και εξακολουθούν να αποτελούν δύο από τα πλέον ισχυρά χαρτιά της εθνικής οικονομίας των ΗΠΑ. Ας μην ξεχνάμε ότι η εν λόγω χώρα έως και το 2001 (χρονιά ορόσημο) αποτελούσε την ισχυρότερη οικονομία σε παγκόσμια κλίμακα και δεν είχε εισέλθει στην οικονομική κρίση που την ταλανίζει τον τελευταίο καιρό συμπαρασύροντας και τον υπόλοιπο δυτικό κόσμο.
Με τα παραπάνω παραδείγματα και τις μελέτες που παρουσιάστηκαν, ο αρχικός συλλογισμός περί διαφοράς στην παραγωγικότητα των ανθρώπων γίνεται ολοένα και πιο βάσιμος. Αυτή η διαφορά προσδίδει στην αναγκαιότητα της αποτίμησης του εν λόγω επιχειρησιακού παράγοντα. Η αποτίμηση που αναφέρεται παραπάνω, παίρνει ακόμα μεγαλύτερη αξία από το γεγονός ότι οι σύγχρονες ως προς την νοοτροπία επιχειρήσεις, επενδύουν στους ανθρώπους που τις πλαισιώνουν, με απώτερο στόχο την μέγιστη δυνατή απόδοση.
3.4 Ποιο είναι το στοιχείο εκείνο που θα χαρακτηρίσει κάποιον ως κορυφαίο στο είδος του εργαζόμενο;
Ως γνωστό, οι καλύτεροι στο είδος τους εργαζόμενοι εμφανίζουν μεγαλύτερη παραγωγικότητα καθώς επίσης και μεγαλύτερη οικονομική προστιθέμενη αξία. Από τα παραπάνω συνεπάγονται οι μειωμένες δαπάνες από μεριάς επιχείρησης καθώς επίσης το αυξανόμενο εισόδημα (τόσο για την επιχείρηση όσο και για τον εργαζόμενο του οποίου οι κόποι ανταμείβονται) αλλά και το συνεχώς αυξανόμενο μερίδιο της αγοράς. Ποια είναι όμως εκείνα τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα που θα ορίσουν έναν εργαζόμενο ως «top performer»; Κατά τρόπο τόσο ενδιαφέροντα όσο και παράδοξο, οι βασικές γνώσεις για την εκάστοτε θέση εργασίας αλλά και οι τεχνικές δεξιότητες που αυτή απαιτεί, δεν είναι οι μοναδικοί βασικοί παράγοντες, (Salovey και Mayer,
1997, σ. 9). Μάλιστα πολλοί είναι οι ειδικοί που τις κατατάσσουν σε δεύτερη μοίρα.
Αυτό που στην ουσία ξεχωρίζει τους κορυφαίους από τους μέτριους και τους καθιστά ανώτερους του μέσου όρου, είναι αυτό που οι επικοινωνιολόγοι αποκαλούν
«συναισθηματική ικανότητα νοημοσύνης» (Salovey και Mayer, 1997, σ. 9, 185-211).
Τον τελευταίο όρο έφεραν στο προσκήνιο - εισήγαγαν οι Salovey και Mayer με την έκδοση του βιβλίου τους με τίτλο «συναισθηματική νοημοσύνη: Φαντασία, γνώση και προσωπικότητα».
Στο παραπάνω βιβλίο, οι Salovey και Mayer περιγράφουν έναν συνδυασμό γνωρισμάτων, τιμών και συμπεριφορών. Ο συνδυασμός αυτός αποτελεί τον πλέον ισχυρό καθώς και αξιόπιστο προάγγελο της επιτυχίας στον επαγγελματικό χώρο για τον κάθε εργαζόμενο. Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα που περικλείει ο όρος της συναισθηματικής νοημοσύνης αποκαλούνται συνήθως ως «ανθρώπινες δεξιότητες»
και μεταξύ άλλων περιλαμβάνουν την αυτόσυνειδητοποίηση, την αυτορύθμηση, το κίνητρο που πηγάζει από τον εσωτερικό κόσμο του κάθε ανθρώπου και τέλος τις κοινωνικές δεξιότητες.
Το βιβλίο του Goleman με τίτλο «working with Emotional Intelligence» (1998) ήταν αυτό που στην ουσία ανέπτυξε την συναισθηματική νοημοσύνη ως επιστημονική έννοια. Στο συγκεκριμένο βιβλίο ο Goleman μελέτησε 286 επιχειρήσεις από ολόκληρο τον κόσμο και ανέλυσε τις ικανότητες των «top performer» αυτών των επιχειρήσεων σε κάθε επίπεδο. Όπως εκτίθεται λεπτομερώς παρακάτω, προσδιορίστηκαν είκοσι κοινές ικανότητες (παρακάτω εμφανίζονται ως
«παρεμφερείς όροι»), οι οποίες ταξινομήθηκαν σε τέσσερις ευρείες κατηγορίες. Οι περισσότερες από αυτές αποτελούν συναισθηματικές ικανότητες:
1. Αυτόσυνειδητοποίηση: Ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι γίνεται αισθητός και το χρησιμοποιεί υπέρ του σε διάφορους τομείς, όπως για παράδειγμα στην λήψη αποφάσεων. Αξιολογεί με πλεονάζων ρεαλισμό τις προσωπικές του δυνατότητες κάτι που τον βοηθάει μεταξύ άλλων και στην διάπλαση μιας ορθά στηριγμένης αίσθησης αυτοπεποίθησης. Παρεμφερείς όροι: Συναισθηματική συνειδητοποίηση εαυτού, Ακριβής αυτοαξιολόγηση, Συνείδηση.
2. Διαχείριση του «ΕΓΩ»: Ο εργαζόμενος συγκρατεί τα συναισθήματα του κατά τέτοιο τρόπο ώστε αυτά να τον διευκολύνουν στην επαγγελματική καθημερινότητα του αντί να στρέφονται εναντίων του.
Αφήνει εκτός εργασιακού περιβάλλοντος τα προσωπικά του θέματα, είτε αυτά είναι ευχάριστα για τον ίδιο είτε όχι, έτσι ώστε να διευκολυνθεί στην επίτευξη των επαγγελματικών του στόχων.
- 15 -
Επιπλέον οι κορυφαίοι στο είδος τους εργαζόμενοι παρουσιάζουν συνήθως μια δυνατότητα ανάκτησης - απεγκλωβισμού από συναισθηματικούς προσωπικούς κινδύνους. Παρεμφερείς όροι:
Αυτοέλεγχος, Εμπιστοσύνη στην προσωπικότητα, Ευσυνειδησία, Προσαρμοστικότητα, Προσανατολισμός στον επαγγελματικό στόχο, Πρωτοβουλία.
3. Κοινωνική συνειδητοποίηση: Ο εργαζόμενος γνωρίζει ή τουλάχιστον κάνει προσπάθεια για να προσεγγίσει τα συναισθήματα τόσο των συνεργατών του όσο και των πελατών με τους οποίους έρχεται σε άμεση επαφή (όταν το τελευταίο απαιτείται από την θέση που καλύπτεται). Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται η καλύτερη δυνατή επικοινωνία με αποτέλεσμα την ικανοποιητική προσωπική και κατ’
επέκταση συνολική απόδοση. Παρεμφερείς όροι: Οργανωτική συνειδητοποίηση, Προσανατολισμός στις παρεχόμενες υπηρεσίες, Αντίληψη των προβλημάτων του συνανθρώπου (είτε αυτός είναι
συνάδελφος, είτε πελάτης).
4. Κοινωνικές δεξιότητες: Οι διάφοροι εργαζόμενοι με το να ελέγχουν τα συναισθήματα τους έχουν την δυνατότητα να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικότερα τα κοινωνικά «τμήματα» τις κάθε υπόθεσης με την οποία ασχολούνται λόγω της εργασίας τους. Στην ουσία και σχεδόν υποσυνείδητα επιτυγχάνουν να αλληλεπιδρούν ομαλά με το εργασιοκοινωνικό τους περιβάλλον. Με την παραπάνω ικανότητα οι απασχολούμενοι σε μια επιχείρηση διευκολύνονται στο να ηγηθούν, να διαπραγματευτούν και τέλος να πείσουν συνεργάτες και καταναλωτές με τις διάφορες απόψεις τους. Παρεμφερείς όροι:
Επιρροή, Ηγεσία, Ανάπτυξη - Παρακίνηση συναδέλφων, Οικοδόμηση υγιών σχέσεων εργασίας, Επικοινωνία, «Καταλύτης» αλλαγών, Αντιμετώπιση συγκρούσεων και διαφωνιών, Ομαδική εργασία -
συνεργασία.
Πρέπει να σημειωθεί ότι τα παραπάνω χαρακτηριστικά γνωρίσματα - ικανότητες δεν αναιρούν σε καμία περίπτωση τις γνωστικές και όχι μόνο δυνατότητες που διαθέτει ο κάθε εργαζόμενος (για παράδειγμα τεχνικές δεξιότητες, τίτλοι σπουδών, επίπεδο IQ κ.α.). Οι Goleman, Salovey και Mayer, με τις μελέτες τους θέλησαν να περάσουν στο ευρύτερο ενδιαφερόμενο κοινό, το μήνυμα ότι ανάμεσα σε δύο άτομα που έχουν λάβει πανομοιότυπη εκπαίδευση και παράλληλα εργάζονται σε παρεμφερείς θέσεις εργασίας, αυτός που θα αποδίδει καλύτερα και θα εκτιμάτε ευνοϊκότερα από την ηγεσία του οργανισμού για τον οποίο δουλεύει, θα είναι αυτός που θα διαθέτει την ισχυρότερη και καλύτερα αναπτυγμένη ικανότητα συναισθηματικής νοημοσύνης. Το παραπάνω έχει επικυρωθεί από πολυάριθμες περιπτωσιολογικές μελέτες μερικές από τις οποίες συνοψίζονται ακολούθως:
• Τριακόσια ανώτερα στελέχη από δέκα πέντε επιχειρήσεις ανά τον κόσμο συμμετείχαν σε έρευνα για τον προσδιορισμό των κρίσιμων παραγόντων που συμβάλουν στην επαγγελματική τους επιτυχία. Η ανάλυση αυτή απέδειξε ότι πέντε συναισθηματικές ικανότητες (παράγοντες) νοημοσύνης ήταν αυτές που κατά βάση διέκριναν τους κορυφαίους από τον μέσο όρο. Οι παράγοντες αυτοί είναι: επιρροή,
δυνατότητα ηγεσίας σε ομάδα εργασίας, οργανωτική συνειδητοποίηση, αυτοπεποίθηση, κίνητρο επίτευξης του στόχου, γενικότερη ηγετική ικανότητα.
• Πεπειραμένα στελέχη υπαγόμενα σε μια πολυεθνική συμβουλευτική εταιρία αξιολογήθηκαν στις είκοσι ικανότητες συναισθηματικής νοημοσύνης που αναφέρονται παραπάνω. Εκείνοι που εμφανίστηκαν άνω του μετρίου στις εννέα και παραπάνω από τις είκοσι συνολικά ικανότητες, απέφεραν στην εν λόγω πολυεθνική 1,2 εκατομμύρια δολάρια περισσότερα από τους υπόλοιπους, «μέτριους» συναδέλφους τους. Το τελευταίο μεταφράζεται σε ποσοστό της τάξης του 139% - μια τρομακτική διαφορά στον τόσο κρίσιμο τομέα της παραγωγικότητας!
• Σε μελέτη με δείγμα πεντακόσια δέκα πέντε (515) ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων, αποδείχθηκε ότι το 74% των κορυφαίων σε απόδοση από αυτούς, ήταν πολύ καλοί στο όλο θέμα της συναισθηματικής νοημοσύνης. Επίσης πρέπει να τονιστεί το γεγονός ότι τα άτομα αυτά αποδείχθηκαν κατά πολύ πιο επιτυχημένοι στην δουλεία τους από άλλους με περισσότερη εμπειρία και μεγαλύτερο δείκτη νοημοσύνης.
Από όλα τα παραπάνω που έχουν να κάνουν με το όλο ζήτημα της συναισθηματικής νοημοσύνης, θα μπορούσε να συμπεράνει κανείς ότι η τελευταία συμβάλει κατά ένα τεράστιο βαθμό στην αύξηση της αποδοτικότητας ενός οργανισμού ως σύνολο. Υπάρχουν μάλιστα πολλές επιχειρήσεις που την θεωρούν ως καθοριστικότατο παράγοντα και βασικό προσόν ενός υποψηφίου εργαζομένου, για την κάλυψη μιας «νευραλγικής» θέσης εργασίας. Τα όσα ποσοστά και χρηματικά ποσά προκύπτουν από τις διάφορες μελέτες που πραγματοποιήθηκαν σε παρελθόντα χρόνο και αποδίδονται περιληπτικά παραπάνω, αποδεικνύουν με τον πλέον περίτρανο τρόπο την σημαντικότητα της συναισθηματικής νοημοσύνης και τον καθοριστικό ρόλο που αυτή διαδραματίζει τόσο για την σχετική απόδοση του εργαζομένου όσο και της επιχείρησης για την οποία αυτός εργάζεται.
- 17 -
4. Προκλήσεις και ευκαιρίες για το ανθρώπινο δυναμικό
Στο προηγούμενο κεφάλαιο επισημάνθηκε η διαφορά παραγωγικότητας που υφίσταται μεταξύ των ανθρώπων. Έγινε επίσης λόγος (μεταξύ άλλων) για το τεράστιο πλεονέκτημα της «συναισθηματικής νοημοσύνης». Εντούτοις, όπως επισημάνθηκε και προηγουμένως δεν είναι το μοναδικό γνώρισμα που απαιτεί η κάθε εργασία ανεξαρτήτου καθηκόντων. Η διαφορά παραγωγικότητας μπορεί να οφείλεται μεταξύ άλλων και σε κάποια γενικότερα γνωρίσματα τα οποία ποικίλουν τουλάχιστον ως προς τον βαθμό που τα διαθέτει ο κάθε εργαζόμενος. Τα γνωρίσματα αυτά αναλύονται παρακάτω και χαρακτηρίζονται ως κρίσιμα για την αποτίμηση του ανθρωπίνου δυναμικού.
Ο Dr J. Phillips λοιπόν, συνεργάστηκε για αρκετά χρόνια με μερικές από τις καλύτερες συμβουλευτικές εταιρίες στον τομέα της εκμετάλλευσης και αξιοποίησης του ανθρωπίνου δυναμικού (μερικές από αυτές είναι οι Deloitte Human Capital και Conference Board), για να καταλήξουν από κοινού στο συμπέρασμα σχετικά με το ποια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα με την παρακολούθηση και την προσεκτική παρατήρηση των οποίων μπορεί ο οποιοσδήποτε μάνατζερ ή ακόμα γενικότερα η οποιαδήποτε επιχείρηση να αποτιμήσει και να εκτιμήσει το υπαγόμενο σε αυτή ανθρώπινο δυναμικό.
Σε γενικές γραμμές, τα εν λόγω χαρακτηριστικά γνωρίσματα είναι τα ακόλουθα έντεκα (11):
1. Καινοτομία και δημιουργικότητα
2. Ικανοποίηση και τοποθετήσεις υπαλλήλου 3. Οργανωτικές υποχρεώσεις και δεσμεύσεις 4. Επένδυση σε ανθρώπινο δυναμικό
5. Παραγωγικότητα 6. Εμπειρία
7. Γνώσεις και ικανότητες μάθησης 8. Γενικότερες ικανότητες
9. Επίπεδο εκπαίδευσης 10. Ηγεσία
11. Χρονική διάρκεια που βρίσκεται ο εργαζόμενος, στη θέση εργασίας που καλύπτει
Αυτά τα πρώτης γραμμής μέτρα όπως η καινοτομία, η ικανότητα και η δημιουργικότητα παίρνουν σταδιακά τη θέση ορισμένων από τα παλιά, «αρνητικά μέτρα αποτίμησης» του ανθρωπίνου δυναμικού όπως ήταν η μέτρηση της συστηματικής αποχής των εργαζομένων από την απασχόλησή τους και οι διαμαρτυρίες που τυχών εξέφραζαν οι διάφοροι υπάλληλοι προς τις εκάστοτε διοικήσεις των διαφόρων οικονομικών μονάδων, ανεξάρτητα βέβαια με το εάν (οι εργαζόμενοι) είχαν δίκαιο ή όχι. Βέβαια οι εποχές έχουν αλλάξει, και πλέον εδώ και τουλάχιστον μια δεκαετία οι περισσότεροι οικονομικοί οργανισμοί ή τουλάχιστον οι πλέον σοβαροί και κατ’ επέκταση κερδοφόροι από αυτούς, σε ολόκληρο τον πλανήτη αντιμετωπίζουν τον άνθρωπο ως βασικό - κεντρικό στοιχείο στο θέμα της επιχειρησιακής απόδοσης και επιτυχίας, έχοντας ως βασικό τους στόχο την όσο το δυνατό ιδανικότερη επίτευξη επένδυσης σε ανθρώπινο κεφάλαιο (Phillips, 2006, σ.
4). Η επένδυση αυτή για την οποία θα γίνει αρκετός λόγος στην συγκεκριμένη εργασία, αντικατοπτρίζεται στην καθημερινότητα των επιχειρήσεων ως σεμινάρια και
εργαστήρια εκπαίδευσης, διαφόρων μεθόδων δηλαδή που σκοπεύουν στο να
«ενδυναμώσουν» το ανθρώπινο δυναμικό της κάθε οικονομικής μονάδας.
Η συνολική λειτουργία του ανθρωπίνου δυναμικού της κάθε επιχείρησης έχει αμεσότατη σχέση και επηρεάζεται είτε θετικά είτε αρνητικά από τον βαθμό στον οποίο ισχύουν αυτά τα μέτρα για τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά αλλά και τους εργαζομένους ως σύνολο (ενιαία «εταιρική» οντότητα). Παρακάτω ακολουθεί μια τόσο αναλυτική όσο και διεξοδική προσέγγιση των προαναφερθέντων μέτρων που βοηθούν στην αποτίμηση του ανθρωπίνου δυναμικού.
4.1 Πρωτογενή μέτρα (Χαρακτηριστικά γνωρίσματα Ά γραμμής) 4.1.1 Καινοτομία και δημιουργικότητα
Για τις μεγάλες από την άποψη των οικονομικών τους μεγεθών επιχειρήσεις, και ιδιαίτερα για αυτές που δραστηριοποιούνται στον τομέα της τεχνολογικής ανάπτυξης και των τεχνολογικών εφαρμογών, η καινοτομία αποτελεί έναν ιδιαίτερα κρίσιμο και απαραίτητο παράγοντα. Ο πρωταρχικός λόγος που επιβάλει το παραπάνω (δηλαδή την αναγκαιότητα ύπαρξης καινοτόμων ιδεών και απόψεων) δεν είναι άλλος από την ύπαρξη ενός, πολλές φορές, εξοντωτικού ανταγωνισμού. Μέσα σε ένα ιδιαιτέρως ανταγωνιστικό και δυναμικό οικονομικό περιβάλλον, απαιτείται από την επιχείρηση ως σύνολο, να επιδείξει ένα καινοτόμο πνεύμα. Για να καινοτομήσει όμως μια επιχείρηση θα πρέπει, όπως είναι λογικό, να καινοτομήσουν αρχικά οι εργαζόμενοι που την στελεχώνουν.
Ένα σύστημα κατάθεσης προτάσεων εργατικού δυναμικού, με βάση το οποίο οι διάφοροι υπάλληλοι ανταμείβονται για τις προτεινόμενες ιδέες τους, (εάν βέβαια αυτές εγκρίνονται και στην πορεία εφαρμόζονται από την επιχείρηση) αποτελεί αναμφίβολα ένα μακροπρόθεσμης φύσης μέτρο της καινοτομίας και της δημιουργικής - διορατικής ικανότητας.
Ενώ είναι σχετικά εύκολο να μετρηθούν και να εκτιμηθούν τα αποτελέσματα σε θέματα όπως οι προτάσεις των υπαλλήλων, τα πνευματικά δικαιώματα, τα διάφορα διπλώματα ευρεσιτεχνίας και οι εφευρέσεις, είναι ιδιαίτερα δύσκολο και επίπονο να αποτιμηθεί το δημιουργικό πνεύμα του κάθε υπαλλήλου (ΒοπίΐΒ, 2005, σ. 6). Για το τελευταίο απαιτείται η διορατικότητα και πολλές φορές το ένστικτο του αρμόδιου μάνατζερ ο οποίος καλείται να αντιληφθεί το τι ουσιαστικά προσφέρει ο κάθε υφιστάμενος του σε πνευματικό επίπεδο και ανάλογα με το αποτέλεσμα της προσφοράς αυτής να τον επιβραβεύσει το λιγότερο ηθικά. Με τον τρόπο αυτό αν όχι βραχυπρόθεσμα, τότε σίγουρα μακροπρόθεσμα ο εν λόγω υπάλληλος θα ξεδιπλώσει το ταλέντο του (μέχρι το σημείο που αυτό φτάνει βέβαια) αποδίδοντας καλύτερα, με θετικό επακόλουθο η επιχείρηση να εκμεταλλευτεί τουλάχιστον σε ατομικό αρχικά επίπεδο το ήδη υπάρχον σε αυτήν διανοητικό κεφάλαιο.
4.1.2 Ικανοποίηση και τοποθετήσεις υπαλλήλων
Ο βαθμός ικανοποίησης των υπαλλήλων από το εργασιακό τους περιβάλλον γίνεται συνήθως αντιληπτός μέσα από τα αποτελέσματα σχετικών μελετών. Σε αυτές τις μελέτες οι διάφοροι εργοδότες και τα ανώτερα διοικητικά στελέχη μετρούν τον βαθμό στον οποίο οι υπάλληλοι, τους οποίους απασχολούν επαγγελματικά, είναι ικανοποιημένοι με τις διάφορες οργανωτικές πολιτικές που εφαρμόζονται στην κάθε
- 19 -
