ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ
ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
ΔΙΑΤΡΙΒΗ
για την απόκτηση διδακτορικού διπλώματος του Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών
Μαρία Προγουλάκη
Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων με Πολιτισμική Ποικιλία ως Θεμελιώδης Ικανότητα μιας Ναυτιλιακής
Επιχείρησης.
Συμβουλευτική Επιτροπή: Επταμελής Επιτροπή:
Ιωάννης Θεοτοκάς Επίκουρος Καθηγητής Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου
Νικόλαος Λίτινας Καθηγητής
Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου Νικόλαος Λίτινας
Καθηγητής
Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου
Ευάγγελος Ξυδέας Καθηγητής
Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου Ευάγγελος Ξυδέας
Καθηγητής
Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου
Λεωνίδας Χυτήρης Καθηγητής
Τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστημίου Πειραιώς Λεωνίδας Μαρούδας Αναπληρωτής Καθηγητής Τμήματος Διοίκησης
Επιχειρήσεων, Πανεπιστημίου Αιγαίου
Ξένια Χρυσοχόου
Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Τμήματος Ψυχολογίας Παντείου Πανεπιστημίου Ελένη Θανοπούλου
Επίκουρη Καθηγήτρια Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου
Ιωάννης Θεοτοκάς Επίκουρος Καθηγητής Τμήματος Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών, Πανεπιστημίου Αιγαίου Χίος, 2008
Η έγκριση της διδακτορικής διατριβής από το Τμήμα Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών δεν υποδηλώνει απαραίτητα και αποδοχή της (Ν.5343/1932 άρθρο 20, παρ. 2).
...γιατί κανείς δε θέλει να είναι ρατσιστής, αλλά κανείς δεν ξέρει και πώς να μην είναι.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ
Με την ολοκλήρωση της παρούσας διατριβής οφείλω προσωπικά θερμές ευχαριστίες
στον επιβλέποντα καθηγητή Ι. Θεοτοκά που υπήρξε σύμβουλός μου
από όταν ήμουν πρωτοετής φοιτήτρια στο νεοσύστατο τότε Τμήμα Ναυτιλίας & Επιχειρηματικών Υπηρεσιών,
στο ίδρυμα ‘Προποντίς’ και τους ανθρώπους πίσω από αυτό, για τη στήριξη και το ενδιαφέρον τους από τα πρώτα χρόνια των διδακτορικών μου σπουδών,
στη ναυτιλιακή εταιρεία Ceres LNG Services για την οικονομική και κάθε άλλη συμβολή της στην επιχορήγηση της παρούσας διατριβής από το Ευρωπαϊκό Πρόγραμμα Ενίσχυσης Ερευνητικού Δυναμικού (ΠΕΝΕΔ 2003),
στους Ν. Λίτινα και Ε. Ξυδέα, μέλη της τριμελούς επιτροπής, στους/στις Ε. Θανοπούλου, Α. Κορρέ, Μ. Λεκάκου, Θ. Πάλλη, Α. Πολυδωροπούλου και στα μέλη
του διδακτικού και επιστημονικού προσωπικού του Τμήματος που ήταν παρόντες &
παρούσες σε κάθε μου απορία και προβληματισμό, στις ναυτιλιακές εταιρείες και τα στελέχη τους που δέχθηκαν θερμά να συμμετάσχουν
στην έρευνα και να μοιραστούν τις γνώσεις, τις εμπειρίες και τις απόψεις τους,
στους τριάντα έξι ναυτικούς που με φιλοξένησαν, ως μία άλλη ‘Χιονάτη’ στο βαπόρι, για τις ανάγκες της εν πλω έρευνας,
στις Ασπασία και Αθηνά, στους Γιώργο, Γιάννη, Βαγγέλη, Γιώργο, και στο διοικητικό προσωπικό του Τμήματος που με βοήθησαν σε κάθε τεχνικό,
γραφειοκρατικό και άλλο θέμα,
και στην Κατερίνα που ήταν δίπλα στα τελευταία και πιο δύσκολα αυτής της διαδρομής.
ΑΦΙΕΡΩΣΕΙΣ
Στους γονείς μου, Αντώνη και Βασιλική, οι οποίοι δεν είχαν φανταστεί ότι θα έμενα τόσα χρόνια στη Χίο, και που με στήριξαν καθ’ όλη τη διάρκεια των σπουδών μου, στον παππού μου Δημήτρη, Βρονταδούση μαρκόνη, του οποίου τα πρώτα μου μαθήματα
περί ναυτιλίας φυλάω ως μοναδικές αναμνήσεις, στον αδελφό μου Ιωσήφ που με συμβούλευε από όσο μακριά κι αν ήταν όλα τα χρόνια,
και
στο Νικόλα, τον πολύτιμο συνοδοιπόρο και συμπαραστάτη, αφιερώνεται ιδιαίτερα για την αγάπη, την υπομονή, την αισιοδοξία του,
και για όσα θα έρθουν.
Περίληψη
Η παρούσα διατριβή εξετάζει τη δυνατότητα ανάπτυξης θεμελιώδους ικανότητας διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας των ανθρώπινων πόρων μέσω των συστημάτων Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (ΔΑΠ). Η δυνατότητα των ναυτιλιακών επιχειρήσεων να προσελκύουν πληρώματα από την παγκόσμια αγορά σχετίζεται άμεσα με την ύπαρξη μεγάλου ποσοστού πολυεθνικών πληρωμάτων στον παγκόσμιο στόλο. Όμως, η επιλογή των πληρωμάτων με βάση το κόστος μισθοδοσίας τους, οδηγεί πολλές ναυτιλιακές επιχειρήσεις να επικεντρώνονται πρωταρχικά στο μειωμένο κόστος που προκύπτει από την απασχόληση χαμηλόμισθων πολυεθνικών/αλλοδαπών πληρωμάτων. Έτσι, δεν αξιοποιούν τη δυνατότητα συνεισφοράς των ανθρώπινων πόρων στην επίτευξη διατηρήσιμου πλεονεκτήματος, το οποίο θα μπορούσε να αντληθεί μέσω της αξιοποίησης της πολιτισμικής ποικιλίας.
Η έρευνα πεδίου επικεντρώθηκε στην ελληνόκτητη ναυτιλία, λαμβάνοντας υπόψη την απασχόληση μεγάλου ποσοστού αλλοδαπών ναυτικών σε πλοία ελληνικής σημαίας ή ελληνικής ιδιοκτησίας/διαχείρισης. Η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε περιλαμβάνει τριγωνισμό θεωριών, ερευνητικών εργαλείων και δεδομένων. To θεωρητικό πλαίσιο βασίζεται στη θεωρία πόρων και ικανοτήτων, στις αρχές και λειτουργίες της ΔΑΠ και της Στρατηγικής ΔΑΠ, καθώς και σε διάφορες προσεγγίσεις διαχείρισης της κουλτούρας και της πολιτισμικής ποικιλίας. Η έρευνα πεδίου συμπεριέλαβε τόσο ποσοτικά, όσο και ποιοτικά στοιχεία. Τα εργαλεία έρευνας που χρησιμοποιήθηκαν περιέλαβαν δομημένο ερωτηματολόγιο, προσωπικές συνεντεύξεις, ομαδικές συζητήσεις και εν πλω παρατήρηση, ενώ τα δεδομένα αντλήθηκαν από δείγμα ελληνόκτητων ναυτιλιακών επιχειρήσεων, ανεξάρτητων εταιρειών εύρεσης ή διαχείρισης πληρωμάτων, και ενός μικτού πολιτισμικά πληρώματος.
Η ανάλυση των αποτελεσμάτων δείχνει ότι τα εφαρμοζόμενα από τις ναυτιλιακές επιχειρήσεις συστήματα ΔΑΠ δεν είναι ενιαία, αφού πολλές από τις πρακτικές ΔΑΠ διαφοροποιούνται μεταξύ εγχώριων και αλλοδαπών ναυτικών, αλλά και μεταξύ ανώτατων αξιωματικών και κατώτερου πληρώματος. Οι στρατηγικές επάνδρωσης που επιλέγονται δίνουν μεγάλη βαρύτητα στην παρουσία Ελλήνων Αξιωματικών, ενώ τα μονοεθνικά αλλοδαπά πληρώματα αποτελούν την εναλλακτική που επιδιώκει την αποφυγή της πολυπολιτισμικότητας. Επίσης, διαπιστώνεται ότι οι ναυτικοί διαφόρων εθνικοτήτων και κατηγοριών γίνονται αντιληπτοί ως πόροι διαφορετικής αξίας, ενώ το σύστημα διαχείρισης πληρωμάτων που εφαρμόζουν δε στηρίζεται στρατηγικά από τον οργανισμό. Η πολιτισμική ποικιλία δεν αξιοποιείται στο μέγιστο βαθμό ˙ αντιθέτως, τα στερεότυπα που κυριαρχούσαν στο παρελθόν για τις διάφορες εθνικότητες ναυτικών μεταφέρονται από την παλιά γενιά Ελλήνων ναυτικών στη νεότερη, και σταδιακά, έχουν εδραιωθεί στα γραφεία των ελληνόκτητων ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Η διατριβή ολοκληρώνεται με ένα προτεινόμενο πρότυπο Στρατηγικής Διαχείρισης Πολιτισμικής Ποικιλίας Ανθρώπινων Πόρων στη Ναυτιλιακή Επιχείρηση. Το πρότυπο αυτό προσφέρει τέσσερις βασικές προσεγγίσεις απέναντι στην κουλτούρα και την πολιτισμική ποικιλία των ανθρώπινων πόρων, οι οποίες, μπορούν, σε διαφορετικό βαθμό, να οδηγήσουν την επιχείρηση στο να επιτύχει έως και διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Οι τέσσερις στρατηγικές είναι: (α) αγνόηση της πολιτισμικής ποικιλίας, (β) χρήση μεσολαβητών/υποστηρικτικών ομάδων, (γ) συμβολή της διαπολιτισμικής εκπαίδευσης, και (δ) καλλιέργεια και υιοθέτηση μιας πολυπολιτισμικής εταιρικής κουλτούρας, σε συνδυασμό με ένα ενιαίο σύστημα Στρατηγικής ΔΑΠ.
Λέξεις Κλειδιά
Πολιτισμική ποικιλία, διοίκηση ναυτεργατικού δυναμικού, θεμελιώδης ικανότητα.
Περιεχόμενα
Περίληψη...6
Λέξεις Κλειδιά...7
Κατάλογος Πινάκων ... 11
Κατάλογος Σχημάτων ... 16
Κεφάλαιο 1. Εισαγωγή ... 17
1.1 Διατύπωση του προβλήματος... 17
1.2 Σκοπός της διατριβής- στόχοι... 19
1.3 Διατύπωση παραδοχών- κλειδιά και ερευνητικών υποθέσεων ... 21
Κεφάλαιο 2. Παγκοσμιοποιημένη ναυτιλιακή αγορά και πολυεθνικότητα πληρωμάτων... 24
2.1 Παγκοσμιοποίηση και ναυτιλία... 24
2.2 Παγκόσμια και εγχώρια αγορά ναυτεργατικού δυναμικού...26
2.2.1 Παγκοσμιοποιημένη αγορά ναυτεργατικού δυναμικού ... 26
2.2.2 Απασχόληση Ελλήνων και αλλοδαπών στον ελληνόκτητο και ελληνικό στόλο... 30
2.2.3 Προβλήματα στην εγχώρια αγορά ναυτεργατικού δυναμικού ... 34
2.3 Πολιτισμική ποικιλία στη ναυτιλία- προηγούμενες έρευνες... 37
2.3.1 Η πολυεθνικότητα των πληρωμάτων ... 37
2.3.2 Έρευνες- μελέτες πάνω στο ζήτημα της πολιτισμικής ποικιλίας στη ναυτιλία ... 39
2.3.3 Μελέτες που επικεντρώθηκαν στη συνεργασία μεταξύ συγκεκριμένων εθνικοτήτων ναυτικών ... 46
Κεφάλαιο 3. Θεωρία Πόρων-Ικανοτήτων και Στρατηγική προσέγγιση της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και της Διαχείρισης Πολιτισμικής Ποικιλίας... 48
3.1 Οι πόροι και οι ικανότητες ως διαμόρφωση στρατηγικής ... 48
3.2 Στρατηγική Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων και Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα... 52
3.2.1 Στρατηγική και ΔΑΠ... 52
3.2.2 Συνεισφορά του ανθρώπινου, του κοινωνικού και του γνωστικού κεφαλαίου στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων ... 55
3.2.3 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα προερχόμενο από τους ανθρώπινους πόρους ... 58
3.3 Εφαρμογή της Θεωρίας Πόρων- Ικανοτήτων στη ναυτιλία και το ναυτεργατικό δυναμικό...62
3.4 Λειτουργίες Διοίκησης Ναυτεργατικού Δυναμικού... 69
3.5 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από την εξωτερίκευση δραστηριοτήτων και η εφαρμογή της στη ναυτιλιακή επιχείρηση... 76
3.6 Κουλτούρα και στρατηγικές διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας... 79
3.6.1 Διαστάσεις και κυρίαρχες θεωρίες κουλτούρας ... 80
3.6.2 Θεωρίες και στρατηγικές διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας...84
3.6.3 Πλεονεκτήματα της πολιτισμικής ποικιλίας και εναρμόνιση με τη Στρατηγική ΔΑΠ και το Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα ... 88
Κεφάλαιο 4. Ερευνητική Μεθοδολογία: Τριγωνισμός σε επίπεδο θεωρίας, δεδομένων και ερευνητικών εργαλείων ... 92
4.1 Περιγραφή ερευνητικής μεθοδολογίας ... 92
4.1.1 Η ερευνητική διαδικασία στην παρούσα διατριβή ... 92
4.1.2 Ο τριγωνισμός ως ερευνητική προσέγγιση... 94
4.1.3 Ο τριγωνισμός στην παρούσα διατριβή ... 97
4.2 Τριγωνισμός θεωριών, ερευνητικών εργαλείων και δεδομένων... 102
4.2.1 Σχεδιασμός Θεωρητικού Πλαισίου... 102
4.2.2 Διατύπωση Υποθέσεων ... 106
4.2.3 Η ποσοτική διάσταση της έρευνας πεδίου στις ναυτιλιακές επιχειρήσεις και το ερωτηματολόγιο... 107
4.2.4 Η ποιοτική διάσταση της έρευνας πεδίου εν πλω, στις ναυτιλιακές εταιρείες και τις ανεξάρτητες εταιρείες διαχείρισης πληρωμάτων ... 112
4.3 Η διεξαγωγή της έρευνας ... 118
4.3.1 Δειγματοληψία και καθορισμός μεγέθους δείγματος ... 118
4.3.2 Περιγραφή και αντιπροσωπευτικότητα δείγματος ναυτιλιακών επιχειρήσεων ... 121
4.3.3 Προφίλ συμμετεχόντων στην εν πλω έρευνα και ανεξάρτητων εταιρειών διαχείρισης πληρωμάτων ... 129
4.3.4 Σχόλια για την ανάλυση των αποτελεσμάτων... 132
Κεφάλαιο 5. Αποτελέσματα έρευνας: Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα μέσω των ανθρώπινων πόρων και Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στη Ναυτιλία... 134
5.1 Επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω των ανθρώπινων πόρων ... 134
5.1.1 To κριτήριο της Αξίας ... 138
5.1.2 Το κριτήριο της Σπανιότητας... 141
5.1.3 Το κριτήριο της Μίμησης... 145
5.1.4 Το κριτήριο της Στήριξης από τον Οργανισμό... 149
5.2 Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στη Ναυτιλία ... 153
5.2.1 Προγραμματισμός Ναυτεργατικού Δυναμικού ... 155
5.2.2 Προσέλκυση- Εύρεση Ναυτικών... 162
5.2.3 Επιλογή- Πρόσληψη Νέων Ναυτικών ... 165
5.2.4 Αξιολόγηση Απόδοσης Ναυτικών ... 168
5.2.5 Ανταμοιβή Ναυτικών ... 175
5.2.6 Εκπαίδευση Ναυτικών ... 182
5.2.7 Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων διαχείρισης πληρωμάτων... 184
Κεφάλαιο 6. Αποτελέσματα έρευνας: Στρατηγικές επάνδρωσης και διαχείριση της πολιτισμικής ποικιλίας στη ναυτιλία... 193
6.1 Στρατηγικές Επάνδρωσης και αντιλήψεις για τις διάφορες εθνικότητες ναυτικών ... 193
6.1.1 Προτιμώμενες εθνικότητες ναυτικών... 193
6.1.2 Πολιτική σύνθεσης πληρωμάτων... 199
6.1.3 Σχολιασμός της κουλτούρας των πιο συχνά επιλεγμένων εθνικοτήτων ναυτικών ... 209
6.1.4 Στερεότυπα και αντιλήψεις για εθνικότητες ναυτικών ... 216
6.2 Διαστάσεις της διαχείρισης πολυεθνικών πληρωμάτων στο πλοίο και από το γραφείο ... 219
6.2.1 Πλοίο, πολυεθνικότητα και ο ρόλος της γλώσσας... 219
6.2.2 Διατήρηση ναυτεργατικού δυναμικού και διάρκεια ναυτολόγησης ... 222
6.2.3 Ικανοποίηση εργαζομένου... 226
6.2.4 Ηγεσία και ιεραρχία ... 229
6.3 Ικανότητα διαχείρισης πολιτισμικής ποικιλίας ... 232
6.3.1 Η επίδραση της πολιτισμικής ποικιλίας στη διαχείριση πληρωμάτων ... 232
6.3.2 Εφαρμογή επίσημων μέτρων διαχείρισης πολιτισμικής ποικιλίας ... 235
6.3.3 Εκπαίδευση στο ζήτημα της διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας .... 236
Κεφάλαιο 7. Σχολιασμός, Συμπεράσματα και Προτάσεις ... 242
7.1 Επιβεβαιώνοντας/ Απορρίπτοντας τις αρχικές υποθέσεις ... 242
7.1.1 Τα κριτήρια της Αξίας, Σπανιότητας, Μίμησης και Στήριξης από τον Οργανισμό... 244
7.1.2 Η επίδραση της πολιτισμικής ποικιλίας στα συστήματα ΔΑΠ ... 249
7.1.3 Παράγοντες επίδρασης στη διαμόρφωση της διαχείρισης πολιτισμικής ποικιλίας των πληρωμάτων ως θεμελιώδους ικανότητας... 252
7.1.4 Προϋποθέσεις ανάπτυξης θεμελιώδους ικανότητας της διαχείρισης πολιτισμικής ποικιλίας του ναυτεργατικού δυναμικού ... 256
7.1.5 Η συνδρομή της εκπαίδευσης στην ανάπτυξη ικανοτήτων διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας... 257
7.2 Προτεινόμενο Πρότυπο Στρατηγικής Διαχείρισης Πολιτισμικής Ποικιλίας Ανθρώπινων Πόρων στη Ναυτιλιακή Επιχείρηση... 258
7.2.1 Αγνοώντας την πολιτισμική ποικιλία... 262
7.2.2 Ο ρόλος των Μεσολαβητών ή των υποστηρικτικών ομάδων ... 263
7.2.3 Ο ρόλος της εκπαίδευσης στο αντικείμενο της πολιτισμικής ποικιλίας του ναυτεργατικού δυναμικού... 266
7.2.4 Η θεμελιώδης ικανότητα μέσα από τη Στρατηγική Διαχείρισης Πολιτισμικής Ποικιλίας Ανθρώπινων Πόρων στη Ναυτιλιακή Επιχείρηση... 269
7.3 Συμβολή διατριβής, Περιορισμοί και Προτάσεις για περαιτέρω έρευνα ... 276
7.3.1 Συμβολή διατριβής σε επιστημονικά πεδία... 276
7.3.2 Περιορισμοί παρούσας έρευνας... 281
7.3.3 Προτάσεις για περαιτέρω έρευνα... 281
Βιβλιογραφία- Πηγές... 284
Παράρτημα Α. Κεφαλαίων 2, 3, 4, 5, 6 και 7. ... 316
Παράρτημα Β. Ερωτηματολόγιο έρευνας πεδίου... 374
Παράρτημα Γ. Δομή Συνέντευξης σε Ανεξάρτητες Εταιρείες Διαχείρισης Πληρωμάτων ... 387
Παράρτημα Δ. Θεματολογία εν πλω ομαδικών συζητήσεων και προσωπικών συνεντεύξεων ... 388
Κατάλογος Πινάκων
Πίνακας 2.1 Προσφορά και Ζήτηση ανά κατηγορία ναυτικών και γεωγραφικές
περιοχές. ... 28
Πίνακας 2.2 Τάσεις σε Προσφορά και Ζήτηση, έτη 2000-2005. ... 28
Πίνακας 2.3 Πρώτες δέκα χώρες προσφοράς ναυτεργατικού δυναμικού (2005)... 29
Πίνακας 2.4 Σύνολο Ελλήνων και αλλοδαπών ναυτικών απασχολουμένων σε ελληνικά και ελληνόκτητα πλοία (άνω 100 ΚΟΧ, συμβεβλημένα στο ΝΑΤ) και ποσοστιαία διαφορά στην απασχόληση (έτη 2000-2006)... 30
Πίνακας 2.5 Δέκα πρώτες εθνικότητες απασχολούμενων ναυτικών σε ελληνικά και ελληνόκτητα πλοία (απόλυτοι αριθμοί απογραφής 2006)... 31
Πίνακας 2.6 Πιο συχνά απασχολούμενες εθνικότητες ναυτικών: μεταβολές στην κατάταξη και ποσοστιαίες μεταβολές του αριθμού των απασχολούμενων ναυτικών 2004-2006 ... 32
Πίνακας 2.7 Σημαίες ελληνόκτητου στόλου (Φεβρoυάριος 2007)... 33
Πίνακας 2.8 Προηγούμενες έρευνες ανά θεματική περιοχή με άμεση ή έμμεση σχέση με την πολιτισμική ποικιλία στη ναυτιλία... 38
Πίνακας 3.1 Το πρότυπο ΑΣΔΟ- Αξία, Σπανιότητα, Δυσκολία Μίμησης, Οργανωτική Στήριξη (Value, Rareness, Imitability, Organisation- VRIO model)... 60
Πίνακας 3.2 Εναλλακτικές της εξωτερίκευσης δραστηριοτήτων ΔΑΠ στη ναυτιλιακή επιχείρηση...78
Πίνακας 3.3 Κυρίαρχες θεωρίες κουλτούρας ... 81
Πίνακας 4.1 Προηγούμενες έρευνες για τον ανθρώπινο παράγοντα στη ναυτιλία, με χρήση τριγωνισμού... 97
Πίνακας 4.2 Βασικές υποθέσεις διατριβής ... 107
Πίνακας 4.3 Δομή ερωτηματολογίου έρευνας... 109
Πίνακας 4.4 Λεπτομέρειες έρευνας πεδίου σε ναυτιλιακές επιχειρήσεις ... 122
Πίνακας 4.5 Μέγεθος εταιρειών ... 123
Πίνακας 4.6 Μέγεθος επιχειρήσεων και αντιπροσωπευτικότητα ως προς το μέγεθος του στόλου ... 124
Πίνακας 4.7 Τύποι πλοίων δείγματος... 124
Πίνακας 4.8 Αντιπροσωπευτικότητα δείγματος ως προς τον τύπο των πλοίων... 125
Πίνακας 4.9 Αντιπροσωπευτικότητα δείγματος ως προς τα ελληνόκτητα πλοία με Ελληνική και Ξένη σημαία... 125
Πίνακας 4.10 Σημαίες στόλου δείγματος και Αντιπροσωπευτικότητα δείγματος ως προς τη σημαία... 126
Πίνακας 4.11 Μέση ηλικία στόλου δείγματος... 127
Πίνακας 4.12 Απασχολούμενες εθνικότητες ναυτικών στο δείγμα ανά περιοχή (χώρες
OECD, και λοιπές περιοχές)... 128
Πίνακας 4.13 Εθνικότητες απασχολούμενων ναυτικών σε ελληνικά και ελληνόκτητα πλοία- σύγκριση ποσοστών απόλυτων αριθμών απογραφής ΕΣΥΕ και ποσοστού παρατηρήσεων του δείγματος... 128
Πίνακας 4.14 Στοιχεία εν πλω έρευνας ... 130
Πίνακας 4.15 Προφίλ πληρώματος που συμμετείχε στην εν πλω έρευνα ... 130
Πίνακας 4.16 Προφίλ ανεξάρτητων εταιρειών διαχείρισης πληρωμάτων δείγματος... 131
Πίνακας 5.1 Κρισιμότητα πόρων στην ανταγωνιστικότητα της ναυτιλιακής επιχείρησης ... 135
Πίνακας 5.2 Στάσεις και αντιλήψεις για το στρατηγικό ρόλο της διαχείρισης πληρωμάτων (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας ... 138
Πίνακας 5.3 Αξιολόγηση Αξιωματικών ανά εθνικότητα (μέση τιμή) ... 139
Πίνακας 5.4 Αξιολόγηση πληρωμάτων ανά εθνικότητα (μέση τιμή)... 140
Πίνακας 5.5 Συνολική αξιολόγηση εθνικοτήτων ναυτικών ... 141
Πίνακας 5.6 Πραγματοποίηση έρευνας μεταξύ ανταγωνιστών σχετικά με το επίπεδο του ναυτεργατικού δυναμικού ... 142
Πίνακας 5.7 Πραγματοποίηση έρευνας μεταξύ ανταγωνιστών σχετικά με τις πρακτικές ΔΑΠ ... 143
Πίνακας 5.8 Διαρροή στελεχών- ναυτικών ... 144
Πίνακας 5.9 Στάσεις και αντιλήψεις για το ρόλο του γνωστικού κεφαλαίου και της διαχείρισης γνώσης (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας ... 145
Πίνακας 5.10 Εκτίμηση Μίμησης Πρακτικών ΔΑΠ από άλλες εταιρείες (ανά μέγεθος εταιρείας) ... 146
Πίνακας 5.11 Εκτίμηση Μίμησης Πρακτικών ΔΑΠ από άλλες εταιρείες (ανά μέγεθος εταιρείας και ΔΑΠ ναυτικών και προσωπικού ξηράς)... 147
Πίνακας 5.12 Λειτουργία ξεχωριστού Τμήματος Πληρωμάτων (ανά μέγεθος εταιρείας) ... 149
Πίνακας 5.13 Συνολικοί Μέσοι Όροι Δεικτών Α, Β, Γ... 150
Πίνακας 5.14 Λειτουργία ξεχωριστού Τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ανά μέγεθος εταιρείας)... 151
Πίνακας 5.15 Αρμόδιοι δραστηριοτήτων διαχείρισης πληρωμάτων (μέσος όρος- average) ... 154
Πίνακας 5.16 Λαμβάνεται υπόψη το διαθέσιμο ανθρώπινο δυναμικό στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων... 155
Πίνακας 5.17 Πραγματοποίηση Προγραμματισμού Ναυτεργατικού Δυναμικού (ανά μέγεθος εταιρείας)... 156
Πίνακας 5.18 Διατήρηση ναυτεργατικού δυναμικού σε αναμονή (pool), ανά μέγεθος εταιρείας και βάσει εθνικότητας και ειδικότητας ... 158
Πίνακας 5.19 Ανά μέγεθος εταιρείας, κατηγορίες ναυτικών σε αναμονή ... 159
Πίνακας 5.20 Τρόποι διατήρησης ναυτικών στη διάθεση της εταιρείας ... 160
Πίνακας 5.21 Τρόποι διατήρησης ναυτικών βάσει μεγέθους εταιρείας (συνολικοί μέσοι όροι-average)... 161
Πίνακας 5.22 Προώθηση σε άλλες εταιρείες μέσω δικτύου γνωριμιών (βάσει μεγέθους επιχείρησης ... 161
Πίνακας 5.23 Προώθηση σε άλλες εταιρείες μέσω δικτύου γνωριμιών (βάσει μεγέθους επιχείρησης και εθνικότητα/ ειδικότητα ναυτικών)... 162
Πίνακας 5.24 Εσωτερικές και εξωτερικές πηγές προσέλκυσης ναυτικών ... 164
Πίνακας 5.25 Μέθοδοι προσέλκυσης ναυτικών, βάσει μεγέθους επιχειρήσεων (μέσοι όροι- averages) ... 165
Πίνακας 5.26 Στάσεις και αντιλήψεις για την επιλογή των ναυτικών (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας... 166
Πίνακας 5.27 Τεστ κατά την επιλογή ναυτικών, βάσει μεγέθους επιχειρήσεων (μέσοι όροι- averages) ... 166
Πίνακας 5.28 Τεστ κατά την επιλογή ναυτικών, βάσει κατηγοριών ναυτικών... 167
Πίνακας 5.29 Πραγματοποίηση συνεντεύξεων κατά τη διαδικασία επιλογής ναυτικών, βάσει μεγέθους επιχείρησης και κατηγοριών ναυτικών... 168
Πίνακας 5.30 Υπεύθυνοι συνεντευξιαστές κατά την επιλογή ναυτικών, βάσει μεγέθους επιχείρησης (μέσοι όροι)... 168
Πίνακας 5.31 Δέκα σημαντικότερα κριτήρια αξιολόγησης Αξιωματικών και Κατώτερου Πληρώματος... 169
Πίνακας 5.32 Υπο-ομάδες κριτηρίων αξιολόγησης αξιωματικών... 170
Πίνακας 5.33 Υπο-ομάδες κριτηρίων αξιολόγησης Κατώτερου Πληρώματος... 170
Πίνακας 5.34 Αρμόδιοι αξιολόγησης απόδοσης ναυτικών ... 173
Πίνακας 5.35 Εφαρμογή πολιτικών ελέγχου εργασιακής/κοινωνικής ζωής εν πλω ... 175
Πίνακας 5.36 Υιοθέτηση πολιτικής προσφοράς παροχών και κινήτρων (βάσει μεγέθους επιχείρησης)... 177
Πίνακας 5.37 Υιοθέτηση πολιτικής προσφοράς παροχών και κινήτρων (βάσει μεγέθους επιχείρησης και εθνικότητα/ ειδικότητα ναυτικών)... 178
Πίνακας 5.38 Προσφερόμενες παροχές και κίνητρα στις κατηγορίες και εθνικότητες ναυτικών ... 179
Πίνακας 5.39 Προσφερόμενες παροχές και κίνητρα, βάσει μεγέθους ναυτιλιακής εταιρείας (μέσοι όροι- averages)... 180
Πίνακας 5.40 Προσφορά εκπαίδευσης σε ναυτικούς (βάσει μεγέθους επιχείρησης)... 182
Πίνακας 5.41 Προσφορά εκπαίδευσης σε ναυτεργατικό δυναμικό (βάσει μεγέθους επιχείρησης, ειδικότητας και εθνικότητας ναυτικών). ... 183
Πίνακας 5.42 Τύποι Εξωτερικών συνεργατών διαχείρισης πληρωμάτων ... 185
Πίνακας 5.43 Τύποι Εξωτερικών συνεργατών διαχείρισης πληρωμάτων (βάσει μεγέθους εταιρείας)... 185
Πίνακας 5.44 Προφίλ επιχειρήσεων με στόλους τουλάχιστον 15, 18 και τουλάχιστον 25 πλοίων (προτιμήσεις εξωτερικών συνεργατών διαχείρισης πληρωμάτων και
προτιμώμενων πολιτικών σύνθεσης)... 186
Πίνακας 5.45 Κριτήρια επιλογής εξωτερικού συνεργάτη για τη διαχείριση πληρωμάτων... 189
Πίνακας 6.1 Απασχολούμενες εθνικότητες ναυτικών στο δείγμα ανά γεωγραφική περιοχή (%)... 194
Πίνακας 6.2 Προτιμώμενες εθνικότητες Αξιωματικών και πληρωμάτων ... 195
Πίνακας 6.3 Προτιμώμενες εθνικότητες σε θέσεις Ανώτατων Αξιωματικών, Μεσαίου και Κατώτερου Πληρώματος (%) ... 196
Πίνακας 6.4 Απασχόληση Ελλήνων από επιχειρήσεις σε ελληνόκτητα πλοία μόνο με ξένη σημαία (ανά μέγεθος εταιρείας, κατηγορία και ειδικότητα) ... 197
Πίνακας 6.5 Κριτήρια επιλογής εθνικοτήτων του πληρώματος1... 198
Πίνακας 6.6 Πολιτικές σύνθεσης πληρωμάτων... 200
Πίνακας 6.7 Πολιτική σύνθεσης πληρωμάτων, βάσει μεγέθους εταιρειών ... 201
Πίνακας 6.8 Προτιμήσεις πολιτικών σύνθεσης πληρωμάτων στις ελληνόκτητες επιχειρήσεις που έχουν μόνο πλοία ξένης σημαίας ... 201
Πίνακας 6.9 Συσχέτιση πολιτικής σύνθεσης και διατήρησης ναυτικών σε αναμονή... 202
Πίνακας 6.10 Συσχέτιση προγραμματισμού ανθρώπινων πόρων με εφαρμοζόμενες πολιτικές σύνθεσης πληρωμάτων ... 202
Πίνακας 6.11 Συσχέτιση πολιτικής σύνθεσης πληρωμάτων και επιλογών εξωτερίκευσης διαχείρισης πληρωμάτων... 203
Πίνακας 6.12 Εθνικότητα μονοεθνικού πληρώματος ... 204
Πίνακας 6.13 Πιο συχνά επιλεγμένες εθνικότητες σε μίξη με τους Έλληνες (σύνθεση: μικτό πλήρωμα δύο εθνικοτήτων, με Έλληνες και αλλοδαπούς μίας εθνικότητας)... 205
Πίνακας 6.14 Πιο συχνά επιλεγμένη μίξη αλλοδαπών δύο διαφορετικών εθνικοτήτων 206 Πίνακας 6.15 Πιο συχνά επιλεγμένη μίξη Ελλήνων και αλλοδαπών δύο διαφορετικών εθνικοτήτων ... 208
Πίνακας 6.16 Προσαρμογή διαστάσεων κουλτούρας... 210
Πίνακας 6.17 Οι διαστάσεις κουλτούρας στις έξι πιο συχνά επιλεγμένες εθνικότητες του δείγματος (Μέσες τιμές)... 210
Πίνακας 6.18 Μέσο διάστημα συνεργασίας εταιρειών με ναυτικούς τους, των πιο συχνά απασχολούμενων εθνικοτήτων (ανά εθνικότητα και ιεραρχία) ... 222
Πίνακας 6.19 Μέση διάρκεια ναυτολόγησης ναυτικών (ανά εθνικότητα και ιεραρχία) 224 Πίνακας 6.20 Διερεύνηση λόγου αποχώρησης των μη ικανοποιημένων ναυτικών (βάσει μεγέθους επιχείρησης)... 227
Πίνακας 6.21 Διερεύνηση λόγου αποχώρησης των μη ικανοποιημένων ναυτικών (βάσει μεγέθους επιχείρησης και εθνικότητας/ ειδικότητας ναυτικών)... 227
Πίνακας 6.22 Στάσεις και αντιλήψεις για την ικανοποίηση των εργαζομένων (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας ... 229
Πίνακας 6.23 Στάσεις και αντιλήψεις για την ηγεσία (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας ... 230 Πίνακας 6.24 Στάσεις και αντιλήψεις για την ιεραρχία (Αξιωματικοί- Κατώτερο Πλήρωμα) (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας 231 Πίνακας 6.25 Στάσεις και αντιλήψεις για το ρόλο της πολιτισμικής ποικιλίας (μέση τιμή), για σύνολο δείγματος και ανά κατηγορίες μεγέθους εταιρείας ... 232 Πίνακας 6.26 Εκτίμηση ικανότητας διαχείρισης πολιτισμικής ποικιλίας ναυτικών και προσωπικού γραφείου από τους υπεύθυνους πληρωμάτων ... 235 Πίνακας 6.27 Προσφορά εκπαίδευσης στο αντικείμενο της διαχείρισης πολιτισμικής ποικιλίας (βάσει εθνικότητας και ειδικότητας)... 236 Πίνακας 6.28 Προσφορά εκπαίδευσης στο θέμα της διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας (βάσει μεγέθους εταιρείας)... 237 Πίνακας 6.29 Εκτίμηση αναγκαιότητας της εκπαίδευσης σε ζητήματα διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας (βάσει μεγέθους εταιρείας)... 240 Πίνακας 6.30 Συσχέτιση αρνητικής στάσης απέναντι στην αναγκαιότητα εκπαίδευσης σε ζητήματα διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας με πολιτική σύνθεσης πληρωμάτων... 240 Πίνακας 6.31 Ιεράρχηση προτεινόμενων μέτρων θετικής συνεισφοράς της πολιτισμικής ποικιλίας πάνω στο πλοίο ... 241 Πίνακας 6.32 Προτεινόμενα μέτρα θετικής συνεισφοράς της πολιτισμικής ποικιλίας πάνω στο πλοίο (βάσει μεγέθους εταιρείας)... 241
Κατάλογος Σχημάτων
Σχήμα 3.1 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της στρατηγικής πολυπολιτισμικής
διαχείρισης ανθρώπινων πόρων...91
Σχήμα 4.1 Στάδια διεξαγωγής της παρούσας έρευνας ...92
Σχήμα 4.2 Τριγωνισμός σε τρία επίπεδα... 100
Σχήμα 4.3 Μεθοδολογικός τριγωνισμός (ανάμεσα και μεταξύ των μεθόδων) ... 102
Σχήμα 4.4 Θεωρητικό Πλαίσιο (theoretical framework) ... 105
Σχήμα 4.5 Διεξαγωγή έρευνας... 118
Σχήμα 7.1 Πρότυπο Στρατηγικής Διαχείρισης Πολιτισμικής Ποικιλίας Ανθρώπινων Πόρων στη Ναυτιλιακή Επιχείρηση ... 261
Σχήμα 7.2 Στρατηγική Μεσολαβητών ή Υποστηρικτικών Ομάδων... 265
Σχήμα 7.3 Αλληλεπίδραση, συνεργασία και κυκλοφορία πληροφοριών μεταξύ των δραστηριοτήτων ΔΑΠ ... 271
Σχήμα 7.4 Σύστημα Στρατηγικής Διοίκησης Πολυπολιτισμικού Ανθρώπινου Δυναμικού- ΣΔΠΑΔ... 272
Κεφάλαιο 1. Εισαγωγή
1.1 Διατύπωση του προβλήματος
Η ανάγκη για ασφαλή και ποιοτική ναυτιλία εξαρτάται άμεσα από την ανάγκη για ποιοτικούς ναυτικούς. «Φαίνεται ότι κάθε πλοίο είναι τόσο ικανό (good), όσο οι άνθρωποι που το οδηγούν, τόσο εν πλω, όσο και από την ξηρά» (Cockroft, 2000: 3).
Η ασφάλεια στη ναυτιλία βασίζεται στον άνθρωπο, ο οποίος χειρίζεται τα σύγχρονα τεχνολογικά και ηλεκτρονικά μέσα, και ο οποίος καλείται να αντιμετωπίσει, με βάση τις ικανότητες και την εκπαίδευσή του, τους εξωτερικούς παράγοντες που θέτουν σε κίνδυνο την ασφάλεια του πλοίου. Ο ανθρώπινος παράγοντας αναφέρεται ότι ευθύνεται για ποσοστό 80% των ναυτικών ατυχημάτων (Commission of the European Communities, 2001), όμως τέτοια στατιστικά στοιχεία δε λαμβάνουν υπόψη το ανθρώπινο λάθος που προέρχεται από τους εργαζομένους σε διάφορες επιχειρήσεις και οργανισμούς του ναυτιλιακού κλάδου στην ξηρά (προσωπικό ναυτιλιακών εταιρειών στην ξηρά, λιμενικές αρχές, ναυπηγούς, τεχνικούς και εργάτες ναυπηγείων, κ.α.) (Goss, 2006). Συνεπώς, ο ανθρώπινος παράγοντας θα πρέπει να εξετάζεται όχι μονάχα σε επίπεδο ναυτικών, αλλά να ερευνάται η συμβολή όλων των εμπλεκομένων ατόμων, από το σχεδιαστή του πλοίου, έως και το στέλεχος του γραφείου. Στις σχετικές έρευνες, στον ανθρώπινο παράγοντα συμπεριλαμβάνονται συνήθως η χαμηλή ικανότητα/ αντίδραση του πληρώματος, η ανεπιτυχής ή εσφαλμένη επικοινωνία, η ελλιπής συντήρηση πλοίου, η έλλειψη εφαρμογής των διαδικασιών ασφαλείας, η ανεπαρκής εκπαίδευση και εξάσκηση, η μη ικανοποιητική κρίση της κατάστασης, η υπερβάλλουσα αυτοπεποίθηση και υπερ-εκτίμηση ικανοτήτων, αλλά και η πολυγλωσσία πάνω στο πλοίο (Ψαραύτης et al., 1998). Από διάφορες έρευνες (MARCOM, 1998; Ψαραύτης et al., 1998, κ.α.) προέκυψε ότι φαινόμενα όπως η πολυγλωσσία, συνδέονται με την πολιτισμική ποικιλία των πληρωμάτων, η οποία αποτελεί πλέον συστατικό στοιχείο του παγκοσμιοποιημένου χαρακτήρα της ναυτιλιακής βιομηχανίας. Η συσχέτιση των ναυτικών ατυχημάτων με τα πολυεθνικά πληρώματα οδήγησε σε πλήθος ερευνών (βλ. κεφάλαιο 2), προκειμένου να εξεταστεί ο βαθμός επίδρασης της πολυεθνικότητας στην απόδοση των πληρωμάτων. Η πολιτισμική ποικιλία των πληρωμάτων θεωρήθηκε αρχικά ότι επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των πληρωμάτων.
Η στρατηγική επιλογή της μίξης ναυτικών διαφορετικών εθνικοτήτων ξεκίνησε ως μια ‘παθητική’ στρατηγική αντιμετώπισης μιας περιόδου με χαμηλή ναυλαγορά, αποτελώντας μια αναγκαστική επιλογή ιδιαίτερα για τους Έλληνες εφοπλιστές, και εξελίχτηκε σε μια συνήθη πρακτική, λόγω της υιοθέτησης στρατηγικής ηγεσίας κόστους, αλλά και λόγω της μείωσης των Ελλήνων Αξιωματικών. Η απασχόληση των αλλοδαπών πληρωμάτων άρχισε να εφαρμόζεται ως ένα μέσο περιορισμού των υψηλών λειτουργικών εξόδων, τα οποία αντιπροσωπεύουν σχεδόν 33-50% των λειτουργικών εξόδων ενός πλοίου (Willingale, 1998). Oι πλοιοκτήτες αντιλαμβάνονται το κόστος επάνδρωσης ως «ένα κρίσιμο, και ίσως το μόνο ευέλικτο στοιχείο των λειτουργικών τους εξόδων» (Downard, 1996; Downard, 1997; Leggate and McConville, 2002a: 461). Έπειτα, οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις, τόσο ελληνικής, όσο και ξένης ιδιοκτησίας, στράφηκαν στα αλλοδαπά πληρώματα προκειμένου να αντιμετωπίσουν τις ελλείψεις που υπήρχαν σε ναυτικούς συγκεκριμένων ειδικοτήτων
(Sambracos and Tsiaparikou, 2001; Thanopoulou, 2002; Θεοτοκάς και Χαρλαύτη, 2004). Η στροφή αυτή όμως, ενώ έγινε μαζικά, από ένα σημείο και έπειτα πραγματοποιήθηκε με γνώμονα την αξιοποίηση των αλλοδαπών πληρωμάτων σε όρους καθαρά ποσοτικούς ˙ λόγω της μεγάλης προσφοράς χαμηλόμισθων ναυτικών από συγκεκριμένες χώρες. Έτσι, τα τελευταία 25 περίπου χρόνια το 80% του παγκόσμιου στόλου είναι επανδρωμένο με πολυεθνικά και πολύγλωσσα πληρώματα (Trenkner, 2000). Τα αποτελέσματα των εκθέσεων της BIMCO/ISF για το ανθρώπινο δυναμικό (2000; 2005) επιβεβαιώνουν την τάση της συγκέντρωσης του μεγαλύτερου μέρους ναυτεργατικού δυναμικού σε χώρες της Άπω Ανατολής, της ευρύτερης περιοχής γύρω από την Ινδία, αλλά και της Ανατολικής Ευρώπης. Έτσι, παραδοσιακά ναυτιλιακά κράτη, όπως ευρωπαϊκές χώρες, Ιαπωνία και Βόρεια Αμερική σημειώνουν ολοένα και πιο σημαντικές μειώσεις στους αριθμούς των προσφερόμενων ναυτικών.
Αξίζει να σημειωθεί ότι οι ναυτικοί από τις χώρες-μέλη του Οργανισμού Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης- ΟΟΣΑ (Organisation for Economic Co-operation and Development- OECD) αντιπροσωπεύουν σήμερα περίπου το 25.9% του ενεργού ναυτεργατικού δυναμικού στον κόσμο (BIMCO/ISF Report, 2005), τη στιγμή που το 2000 το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 27.5%, ενώ το 1995 ήταν 31.5%. Σημειώνεται λοιπόν μια σταδιακή μείωση στους αριθμούς των ναυτικών από τα παραδοσιακά ναυτιλιακά κράτη, της τάξης του 5.6% μέσα σε μια δεκαετία.
Η στρατηγική όμως επιλογή της ηγεσίας κόστους, μέσω της απασχόλησης χαμηλόμισθων αλλοδαπών ναυτικών οδήγησε στο να παρουσιάσουν τα πολυεθνικά πληρώματα προβλήματα. Τα προβλήματα δημιουργήθηκαν λόγω της έλλειψης οποιασδήποτε προετοιμασίας των ήδη απασχολούμενων εγχώριων ναυτικών για τις νέες συνθήκες συνεργασίας και επικοινωνίας στο πολυεθνικό εργασιακό περιβάλλον, η οποία δε συνδυάστηκε με κατάλληλες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού.
Οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις πρόσθεσαν στο δυναμικό τους αλλοδαπούς ναυτικούς με τους οποίους αντικατέστησαν υπάρχοντες εθνικούς ανθρώπινους πόρους. Στην περίπτωση της ελληνόκτητης ναυτιλίας, Έλληνες αξιωματικούς και κατώτερο πλήρωμα προκειμένου για τα πλοία υπό σημαία ξένη ή ευκολίας, και κατώτερο πλήρωμα προκειμένου για τα πλοία με ελληνική σημαία. Η πολιτική αυτή όμως δεν εντάχθηκε στην ευρύτερη στρατηγική των επιχειρήσεων, αλλά αντιμετωπίστηκε σαν ένα ‘παθητικό’ μέτρο για μείωση των λειτουργικών εξόδων και για την κάλυψη ελλείψεων σε ανθρώπινο δυναμικό. Τα προβλήματα που προέκυψαν στα πολυεθνικά πληρώματα, δημιούργησαν την εντύπωση και την πεποίθηση, τόσο στις ναυτιλιακές επιχειρήσεις, όσο και στους ίδιους τους ναυτικούς, ότι η μίξη των εθνικοτήτων δεν είναι πάντα απόλυτα επιτυχής, και ότι η πολιτισμική ποικιλία είναι ένα πρόβλημα. Το πρόβλημα όμως λανθασμένα επικεντρώθηκε στην πολιτισμική ποικιλία, αφού στην πραγματικότητα εντοπίζεται στην έλλειψη οργανωμένου πλαισίου στρατηγικής διοίκησης της πολιτισμικής ποικιλίας, η οποία δημιούργησε τα προβλήματα των μικτών πληρωμάτων. Τις δυσκολίες αυτές είχαν και εξακολουθούν σε αρκετές περιπτώσεις να έχουν να αντιμετωπίσουν οι ίδιοι οι ναυτικοί, οι οποίοι καλούνται χωρίς καμία εκπαίδευση ή άλλη προετοιμασία, να εργάζονται και να συμβιώνουν σε ένα περιβάλλον που από τη φύση του επαγγέλματος, είναι διαφορετικό από το συμβατικό περιβάλλον εργασίας των επιχειρήσεων της ξηράς. Έτσι, αφέθηκε στην προσωπική διάθεση και την ικανότητα των ναυτικών, αλλά και στην εμπειρία τους, η επίλυση των όποιων προβλημάτων παρουσιάζονταν στα πλοία με μικτά πολιτισμικά πληρώματα. Οι έρευνες που ακολούθησαν από πλήθος επιστημόνων (βλ. ενότητα 2.3) έδειξαν ότι τελικά η εμπειρία από μόνη της δεν είναι αρκετή για να επιλύσει το πρόβλημα της διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας στα πλοία.
Το πρόβλημα της διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας στη ναυτιλία (τόσο πάνω στο πλοίο, όσο και από το γραφείο) είναι ιδιαίτερα σύνθετο. Μάλιστα, απαιτείται να ενταχθεί στον ευρύτερο στρατηγικό σχεδιασμό των ναυτιλιακών επιχειρήσεων προκειμένου, αφενός να επιλυθούν οι όποιες δυσκολίες παρουσιάζονται, αφετέρου να μετατραπεί από πρόβλημα, σε μια ευκαιρία για αποτελεσματική και ανταγωνιστική αξιοποίηση της πολιτισμικής ποικιλίας. Η διαχείριση της πολιτισμικής ποικιλίας έχει τεράστια σημασία, τόσο στο μικρο- περιβάλλον των πλοίων, όσο και στο ευρύτερο περιβάλλον των ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Από τη μία πλευρά, το πλοίο συνδυάζει την εργασιακή με την καθημερινή ζωή των ναυτικών. Οι συνθήκες πάνω σε αυτό περιλαμβάνουν απομόνωση των ναυτικών από την οικογένεια, τον κοινωνικό τους περίγυρο και γενικότερα, τον έξω κόσμο, καθημερινή ρουτίνα και αυστηρό πρόγραμμα των εργασιών, περιορισμένο χρόνο παραμονής στα λιμάνια, συνεχή εγρήγορση και αυξημένο ρίσκο. Όλα αυτά προσδίδουν μεγάλη βαρύτητα στην επικοινωνία κατά την εργασία, αλλά και στην κοινωνική επαφή μεταξύ των μελών του πληρώματος. Έτσι, η επίδραση της κουλτούρας και της ποικιλίας στο περιβάλλον αυτό είναι καίριας σημασίας. Από την άλλη, οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις έχουν σύνθετες οργανωτικές και διοικητικές δομές, λειτουργώντας ως παγκόσμιοι οργανισμοί. Η διαχείριση των μικτών πολιτισμικά πληρωμάτων δεν περιορίζεται στην εύρεση και τοποθέτηση των εγχώριων και αλλοδαπών ναυτικών πάνω στα πλοία, αλλά επεκτείνεται στις λοιπές δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, όπως αξιολόγηση, ανταμοιβές, εκπαίδευση, και σε ζητήματα οργανωσιακής συμπεριφοράς, όπως διοίκηση ομάδων, ηγεσία, διαχείριση συγκρούσεων, κ.α.
Συνεπώς, στη διαχείριση της πολιτισμικής ποικιλίας των πληρωμάτων, ο ρόλος του προσωπικού της ναυτιλιακής επιχείρησης στην ξηρά είναι εξίσου κρίσιμος.
Σήμερα οι αλλοδαποί ναυτικοί είναι μια πραγματικότητα, η οποία δε μπορεί παρά να θεωρηθεί ως αφετηρία για αναζήτηση τρόπων μείωσης των αρνητικών της επιπτώσεων. Διότι, περισσότερο παρά ποτέ, οι ελληνόκτητες επιχειρήσεις καλούνται να λάβουν καίριες στρατηγικές αποφάσεις σχετικά με την επιλογή σύνθεσης πληρωμάτων. Αντί λοιπόν, να καταφύγουν σε αμιγώς αλλοδαπά πληρώματα ως λύση αποφυγής της πολιτισμικής ποικιλίας1 προτείνεται να προσπαθήσουν να μετατρέψουν την αναγκαστική επιλογή αλλοδαπών ναυτικών σε δυνατό τους σημείο (Peteraf, 1993; Barney, 1997), δηλαδή σε ένα συγκριτικό πλεονέκτημα, ώστε να διατηρήσουν την ανταγωνιστική τους θέση στην αγορά. Αυτή η στρατηγική επιλογή θα ενισχύσει την ανταγωνιστικότητα σε πρώτη φάση των επιχειρήσεων, και κατ’ επέκταση του ελληνόκτητου στόλου. Παράλληλα, θα επιτρέψει στις επιχειρήσεις να υλοποιήσουν στην πράξη τις αρχές της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, σε σχέση με ένα από τα εμπλεκόμενα στη λειτουργία τους μέρη, το ανθρώπινο δυναμικό τους.
1.2 Σκοπός της διατριβής- στόχοι
Αντικείµενο της παρούσας διατριβής είναι η αποτύπωση της τρέχουσας αντίληψης και των εφαρμοζόμενων πρακτικών διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας, καθώς και η εξέταση των προϋποθέσεων υπό τις οποίες η διαχείριση πληρωµάτων µε πολιτισµική ποικιλία µπορεί να αποτελέσει διακριτή ικανότητα για µια ναυτιλιακή επιχείρηση. Η διατριβή καταλήγει σε τρόπους και µεθόδους οργάνωσης, διοίκησης
1 Όμως και η προσέγγιση αυτή είναι περιοριστική, αφού απαιτείται ικανότητα διαχείρισης της πολιτισμικής διαφορετικότητας μεταξύ προσωπικού πλοίων και προσωπικού ξηράς.
και σχεδιασµού που στοχεύουν στην αποτελεσµατικότερη διοίκηση των πληρωµάτων και μπορούν να οδηγήσουν στη συνοχή και την οµαδικότητα των µελών του πληρώµατος, στη βελτίωση της ικανοποίησης και τη διατήρηση των εργαζοµένων και τελικά, στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων.
H ανάπτυξη ικανοτήτων διαχείρισης της πολιτισµικής ποικιλίας των πληρωµάτων µπορεί υπό προϋποθέσεις να διατηρήσει και να αυξήσει τη θέση του Έλληνα ναυτικού. Σήµερα η καταφυγή σε χαµηλόµισθους αλλοδαπούς ναυτικούς είναι µια
‘παθητική’ στρατηγική των επιχειρήσεων για τη µείωση του κόστους τους. Η διατριβή αυτή εξετάζει τις προϋποθέσεις κάτω από τις οποίες µπορεί να µετατραπεί σε µια σχεδιασμένη στρατηγική για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας, µέσω της µετατροπής της σε διακριτή ικανότητα της επιχείρησης. Αν επιτευχθεί αυτό, εκτός από την αύξηση της ανταγωνιστικότητας, είναι δυνατό να διατηρηθούν ή πιθανώς και να αυξηθούν οι θέσεις εργασίας για τους Έλληνες ναυτικούς. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την αντιστροφή της τάσης που καταγράφεται τα τελευταία χρόνια της απασχόλησης χαµηλόµισθων αλλοδαπών πληρωµάτων µιας εθνικότητας, μέσα από τον προγραμματισμό των ανθρώπινων πόρων. Οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις ακολουθούν την τάση αυτή, παρά το γεγονός ότι εκτιµούν τη συνεισφορά των Ελλήνων ναυτικών στην αύξηση της απόδοσης του πλοίου, ακριβώς γιατί αντιµετωπίζουν την πολιτισµική ποικιλία σαν αδυναµία και σαν πηγή δηµιουργίας προβληµάτων. Αν αυτές οι εταιρείες επιχειρήσουν να µετατρέψουν αυτή την αδυναµία σε δυνατό σηµείο, τότε είναι πιθανό να µεταβάλλουν στάση και να συνεχίσουν να απασχολούν Έλληνες ναυτικούς τουλάχιστον σε καίριες θέσεις στο πλοίο, και αλλοδαπούς ναυτικούς στις λοιπές θέσεις. Επίσης, θα μπορέσουν να ενισχύσουν τις ικανότητες του προσωπικού ξηράς στον τομέα της διαχείρισης της πολιτισμικής ποικιλίας. Οι επιχειρήσεις που πρώτες θα λάβουν σοβαρά υπόψη και θα µεριµνήσουν µε µέτρα και στρατηγικές υπέρ της πολιτισµικής ποικιλίας, μπορούν να αποκοµίσουν οφέλη και συγκριτικά πλεονεκτήµατα έναντι των επιχειρήσεων που θα συνεχίζουν να θεωρούν την επιλογή πολυπολιτισµικών και αµιγώς αλλοδαπών πληρωµάτων ως µια αμυντική στρατηγική και να επικεντρώνονται κατά κύριο λόγο στην οικονομική της διάσταση.
Η διατριβή σκοπεύει στα ακόλουθα:
- Εκτίµηση των προϋποθέσεων υπό τις οποίες η απασχόληση πολυπολιτισµικών πληρωµάτων µπορεί να µετατραπεί σε διακριτή δυνατότητα για τη ναυτιλιακή επιχείρηση, αφού η πολιτισµική ποικιλία είναι ένα δεδοµένο µε το οποίο πρέπει να συµβιώσουν οι επιχειρήσεις αναγκαστικά στο µέλλον.
- Παραλληλισµό των εννοιών και δράσεων του πολυπολιτισµικού µάνατζµεντ, µε τις πρακτικές που εφαρµόζονται ή µπορούν να εφαρµοστούν στη ναυτιλία.
- Καταγραφή και εξέταση των εφαρμοζόμενων πρακτικών διοίκησης ανθρώπινων πόρων στις ελληνόκτητες ναυτιλιακές επιχειρήσεις, καθώς και διερεύνηση των στάσεων και αντιλήψεων για το ζήτημα της πολιτισμικής ποικιλίας των πληρωμάτων.
- Προσδιορισµό των αναγκαίων µεταβολών στη στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου δυναµικού των επιχειρήσεων, ώστε αυτή να συμβάλει στην επίτευξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
