Serviços Partilhados

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Um novo modelo de implementação de serviços partilhados

Um novo modelo de implementação de serviços partilhados

O conjunto de actividades de gestão de uma empresa é representado sob a forma de uma cadeia de valor. A cadeia de valor pode ser divida em dois subgrupos de actividades: as actividades primárias, relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços (logística, operações, marketing e vendas, serviço pós-venda), e as actividades de suporte, que apoiam, directa ou indirectamente, a execução das actividades primárias (infra-estrutura da empresa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico). Cada uma das actividades acarreta custos e deve contribuir para a criação de valor, sendo por isso necessário identificar em que medida as diferentes actividades podem ser alinhadas com as orientações estratégicas da organização. Todas as actividades possuem, por um lado, uma componente física, que inclui um conjunto de tarefas para o desempenho dessa actividade e por outro, uma componente de processamento de informação, na qual é usada e criada informação, quer para o desempenho da componente física quer para comunicar com as restantes actividades da cadeia de valor. No entanto, é reconhecido que as duas componentes apresentam um peso relativo variável nas diferentes actividades desenvolvidas numa mesma empresa. A cadeia de valor de uma empresa traduz-se num sistema de actividades interdependentes que estão inter-relacionadas entre si. Estas ligações fazem com que o modo como é desempenhada uma dada actividade afecte o custo ou a eficácia das restantes. De forma a procurar obter um desempenho superior, a organização deve procurar optimizar estas ligações, as quais requerem a coordenação das actividades envolvidas. Partindo da cadeia de valor definida por Porter e com a introdução do modelo de serviços partilhados, as actividades de suporte são transformadas em actividades primárias transversais a toda a organização. Estas actividades são centralizadas numa única entidade e estendidas pelas múltiplas empresas, divisões ou unidades de negócio, como se demonstra na figura 2.4.
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A Concentração dos Serviços de Contabilidade num Centro de Serviços Partilhados: Estudo do caso H. B. Fuller

A Concentração dos Serviços de Contabilidade num Centro de Serviços Partilhados: Estudo do caso H. B. Fuller

simplificação dos processos. Assim, a estratégia do outsourcing é conduzida por dois grandes objetivos: a redução de custos e a melhoria da qualidade dos processos. De acordo com Sako (2010), é possível atingir estes objetivos através de quatro fatores: a introdução de novas tecnologias, a melhoria da qualidade do serviço, a transformação de investimentos fixos em custos variáveis e a libertação de tempo da gestão para que esta se possa concentrar em competências mais importantes e relevantes. É possível verificar-se uma forte semelhança de objetivos entre este modelo e o modelo dos serviços partilhados. Ambos os modelos são implementados com o objetivo inicial de reduzir custos e com o objetivo final de melhoria contínua, ou seja, existe um esforço por parte de ambos os modelos para otimizarem um leque de tarefas que não são apenas transacionais. Pode daqui concluir-se que as empresas devem considerar estas duas opções de reestruturação organizacional, pois, se nuns casos a hipótese mais adequada é o CSP, noutros casos já pode ser o outsourcing o mais indicado, dependendo do tipo de empresa em questão. Desta forma, tanto o outsourcing como os serviços partilhados oferecem às empresas uma possibilidade de poupança, porém são vários os prós e os contras apontados tanto a um modelo como ao outro, vantagens e desvantagens estas que são apresentadas, na tabela que se segue, de forma resumida e serão explicadas posteriormente.
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Contributos para a sustentabilidade dos serviços partilhados : modelos organizacionais e determinantes da qualidade

Contributos para a sustentabilidade dos serviços partilhados : modelos organizacionais e determinantes da qualidade

A monitorização e análise do desempenho são considerados fatores críticos de sucesso para se tornarem evidentes os benefícios que a adoção do modelo de serviços partilhados pode trazer para a organização, havendo necessidade de ser desenvolvidas métricas que permitam avaliar os benefícios, o desempenho dos negócios e da força de trabalho. Neste sentido, os indicadores-chave a desenvolver, deverão permitir analisar aspetos do passado, desafios do presente e planos para o futuro, devendo, por isso, estar ligados ao resultado do negócio e aos fatores críticos de sucesso que descrevem as condições para a obtenção dos resultados pretendidos. Silva et al. (2006), analisaram a aplicação do BSC no processo de implementação dos serviços partilhados numa empresa brasileira, referindo a sua importância para “guiar os passos antes e durante a transição, servindo, ainda, como sistema de gestão após consolidação da mudança”. Na fase inicial, o BSC permitiu aos empregados do grupo entenderem que a estratégia de implementação do CSP estava ligada a fatores mais fortes do que simplesmente a redução de custos e corte de pessoal, como a sua ligação à necessidade de se atingirem níveis mais satisfatórios para os produtos e serviços, como ainda libertar os gestores para dedicarem mais tempo a ações do plano estratégico.
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Modelo de análise de performance para o centro de serviços partilhados da administração pública portuguesa caso de estudo: GeRAP, E.P.E.

Modelo de análise de performance para o centro de serviços partilhados da administração pública portuguesa caso de estudo: GeRAP, E.P.E.

A história mostra que os governos são tipicamente tardios a adotar inovações nos modelos operacionais e no desenvolvimento organizacional, encontrando-se desfasado relativamente ao setor privado em termos de qualidade e relacionamento com o cliente (AT Kearney, 2005). Também na área dos serviços partilhados se verifica esta realidade. Apesar da implementação dos serviços partilhados ter começado na década de 80 no setor privado, só nos anos 90, quando começa a ser reconhecido o seu sucesso nas empresas (A. T. Kearney, Inc., 2005) (Cecil, 2000) (Deloitte, 2005) (Hollich, et al., 2008) (Cacciaguidi-Fahy, et al., 2002) (Burns, et al., 2008) (Branham, 2009), cativou o interesse do setor público (CIPFA, 2006) como uma forma de atingir eficiência administrativa. Num contexto, que se prolongou até aos nossos dias, o setor público começava a ser pressionado por uma perspetiva de value-for-money (AT Kearney, 2005) (Cacciaguidi-Fahy, et al., 2002) (Farquhar, et al., 2006) (United Nations, 2008), sendo inevitável que todos os envolvidos, desde prestadores dos serviços, a cidadãos utilizadores e políticos, estivessem continuamente a comparar o desempenho das atividades do domínio público com as equivalentes no privado. Pese embora o “benchmarking” realizado apresente problemas de comparabilidade não há dúvida de que os organismos públicos estão, ainda hoje, sob uma pressão crescente para atingirem um desempenho similar ao setor privado em termos de custo, qualidade e tempo. Daí que a opção dos serviços partilhados que tem contribuído para uma melhoria de performance impressionante, em muitos casos do setor privado (Cacciaguidi-Fahy, et al., 2002), tinha de ser pelo menos equacionada pela administração pública, onde o fator dimensão se traduz num potencial de ganhos de eficiência relevante. Num relatório divulgado pela Kable (2007), estima-se que se o setor público dos países da União Europeia enveredasse por uma política agressiva na implementação dos serviços partilhados nas áreas das finanças, recursos humanos e TIC’s, conseguiria obter uma redução de custos na ordem dos 30 biliões de euros.
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Proposta de uma ferramenta de análise dos serviços partilhados da Administração Pública

Proposta de uma ferramenta de análise dos serviços partilhados da Administração Pública

Para podermos avaliar a performance de um objeto é preciso conhecê-lo. Segundo esta lógica é necessário conhecer o que significa a implementação de um CSP: a que requisitos obedece, quais os pilares fundamentais, que lógica de negócio, quais as propostas de valor, em suma, qual o modelo de negócio que define um CSP. Assim, a análise dos desafios e mais-valias da implementação de um CSP necessita de uma abordagem sistémica focada nas dimensões críticas para o seu êxito. Deste modo, é fundamental encontrar o modelo de negócio que identifique e defina essas dimensões. Assim como o conceito de serviços partilhados não tem uma única definição abrangente e globalmente aceite (Hollich, Otter, & Scheuermann, 2008), é também evidente a proliferação de propostas de modelos de serviços partilhados resultantes das múltiplas abordagens sem base científica. A maior parte dos modelos apresentados focam-se na condução do desenvolvimento de estratégias de serviços partilhados a nível holístico (da organização) quer para o setor público quer para o privado, e focam, entre outros, aspetos como: liderança e apoio de gestão; compromisso e envolvimento das mais altas instâncias políticas com a iniciativa; estratégia de comunicação organizacional e gestão da mudança; identificação dos serviços a fornecer em modo partilhado e definição de um roadmap específico de implementação e evolução; identificação do número de CSP, relacionamento entre eles e definição da obrigatoriedade de adesão aos serviços.
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Benefícios da automatização de processos de negócio em serviços partilhados na administração pública portuguesa

Benefícios da automatização de processos de negócio em serviços partilhados na administração pública portuguesa

Segundo Tom Bangemann [Bangemann, 2005], apesar de já existirem serviços partilhados anteriormente, com a entrada neste milénio, as empresas foram obrigadas a procurar outros mercados que substituíssem os mercados recessivos que estão a levar as empresas aos seus limites, obrigando-as a adoptar estratégias que resolvam alguns problemas estruturais e fundamentais para a sua sobrevivência e que permitam responder mais rapidamente aos desafios do mercado, tais como a concentração no seu core business ou a reestruturação dos seus processos de negócio.
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Análise à Viabilidade de um Sistema de Gestão Centralizada de Tesouraria num Centro de Serviços Partilhados.

Análise à Viabilidade de um Sistema de Gestão Centralizada de Tesouraria num Centro de Serviços Partilhados.

O principal objetivo deste projeto consistia na análise da viabilidade de implementação de uma gestão centralizada de tesouraria num centro de serviços partilhados. O estudo fundamentou-se na revisão de literatura e na realização de entrevistas, na empresa em análise, ao diretor da direção financeira, da direção administrativa, da direção de sistemas de informação, da direção jurídica e de contencioso, da direção de planeamento auditoria e controlo e ao diretor de operações e planeamento estratégico, de modo a obter as informações necessárias para o desenvolvimento da análise. A pertinência deste estudo prendeu-se com a definição de diretrizes (conjunto de critérios e fatores) e o fornecimento de informação para uma tomada de decisão mais sólida quanto à viabilidade de implementação de uma gestão centralizada de tesouraria. Foram assim definidas e propostas oito diretrizes para apoio à análise da viabilidade: a estrutura da organização, a tecnologia e sistemas de informação, a distribuição geográfica, a envolvente legal/fiscal, os recursos humanos, os custos de implementação, a cultura organizacional e a relação bancária.
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A relevância do capital intelectual nos centros de serviços partilhados: pesquisa exploratória sobre o contributo de três modelos de diferentes áreas de conhecimento

A relevância do capital intelectual nos centros de serviços partilhados: pesquisa exploratória sobre o contributo de três modelos de diferentes áreas de conhecimento

A progressiva transformação de economias industriais em economias baseadas no conhecimento obriga as organizações a centrarem-se na gestão do seu conhecimento e consequentemente numa aprendizagem contínua. Da perspetiva económica, a emergência de novos paradigmas propiciou o desenvolvimento de novas realidades organizacionais e novos modelos de gestão. O conceito de Serviços partilhados (SP), que teve origem na década de 80, é um conceito baseado numa estratégia colaborativa segundo a qual, serviços transversais selecionados, comuns a diversas unidades de negócio de uma organização, são concentrados em unidades de negócio que promovem a eficiência e eficácia. O modelo de serviços partilhados assenta basicamente na otimização de recursos (pessoas, capital, tempo e recursos da organização) afetos a operações de apoio utilizadas por múltiplas unidades (departamentos, filiais, organismos, entre outras designações possíveis) de uma organização, que são consolidadas numa unidade especializada eliminando redundâncias e ineficiências. A eficiência resultante da concentração da atividade deriva, por um lado, da otimização de recursos, i.e., da utilização das plataformas tecnológicas, dos sistemas de informação, dos edifícios, dos recursos humanos, e outros recursos organizacionais envolvidos, cuja redução implica diminuição de custos; por outro da industrialização dos serviços e simplificação, uniformização e especialização no sentido da obtenção de ganhos de eficiência derivados da economia de escala conseguida. Porém os serviços partilhados não se traduzem somente em ganhos de eficiência, mas também de eficácia (Bergeron, 2003) e (Schulman, Harmer, Dunleavy & Lusk, 1999). A uniformização e reengenharia dos processos, a especialização e a partilha de conhecimento, e a aplicação de best practices que conduzem à melhoria na qualidade e nos níveis de serviço estão relacionados com a eficácia (Schulman et al., 1999)
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A Gestão do Conhecimento Organizacional no contexto dos Serviços Partilhados

A Gestão do Conhecimento Organizacional no contexto dos Serviços Partilhados

O modelo de Gestão de Serviços Partilhados, à luz da gestão do conhecimento, o que implica ir para além dos pressupostos filosóficos em que assentam os serviços partilhados como sistematização de processos, uniformização e redução de custos, proporciona a produção de conhecimento emergente, inerente à combinação de diversos conhecimentos organizacionais individuais e partilháveis. Assim, por um lado, pelo facto de usufruírem de infraestruturas comuns (SS), sempre que uma organização partilha diretamente o seu conhecimento partilhável, e este é incorporado por outra organização, verifica-se a criação de novo conhecimento por parte de quem o incorpora. Por outro lado, há um corpo de conhecimento que emerge, por via dos serviços partilhados, da combinação e recombinação de conhecimento pré-existente. Conhecimento esse oriundo das diversas organizações que são parte integrante dos serviços partilhados. É, fundamentalmente nesta última componente que o presente trabalho pretende dar um contributo, pela demonstração do valor acrescentado, aqui denominado por fator Δ (Delta).
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Avaliação da automatização de processos de negácio em serviços partilhados

Avaliação da automatização de processos de negácio em serviços partilhados

Com a implementação de serviços partilhados na Administração Pública Portuguesa, foi necessário encontrar formas eficientes responder às necessidades dos Organismos, bem como potenciar estratégias dos próprios serviços partilhados. A automatização de processos assente numa arquitectura SOA, visou dar resposta a estas necessidades. No entanto, para avaliar os efectivos ganhos decorrentes da automatização, é necessário traduzi-los em benefícios mensuráveis. Este artigo centra-se na proposta de um modelo de avaliação de benefícios que visa responder a estas necessidades.
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Implementação de uma BPMS num centro de serviços partilhados para o negócio automóvel

Implementação de uma BPMS num centro de serviços partilhados para o negócio automóvel

Assim, definimos uma arquitetura típica formada numa camada superior por todos os canais de entrada, ou pelo menos os mais utilizados como atendimentos, portais, callcenters, entre outros, e serão por aqui que interagimos e integramos a informação do exterior da organização. Numa segunda camada aplicacional, encontramos os processos, uma aplicação informática que contém a interface aplicacional que permitirá ao utilizador, recursos da organização, evidenciar a execução das tarefas. Na camada seguinte, uma cama de serviços tecnológicos que possibilitará a sua invocação desde outras aplicações existentes, como também permitir a sua chamada desde essas aplicações. Desta forma, as aplicações transacionais existentes na organização podem despoletar eventos e serviços da BPMS, como a suite poderá invocar esses serviços nas aplicações transacionais, como por exemplo criar uma nota de encomenda ou atualizar o perfil de um colaborador.
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Registo de Alergias e Outras Reações Adversas – Normas de Orientação Clínica

Registo de Alergias e Outras Reações Adversas – Normas de Orientação Clínica

Neste contexto, a Serviços Partilhados do Ministério da Saúde (SPMS, EPE) em conjunto com a Direção-Geral da Saúde, lançou em Julho de 2012, o Catálogo Português de Alergias[r]

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: Brapci ::

: Brapci ::

Numa mesma linha, o trabalho de Pinto sobre os Serviços Partilhados da Universidade do Porto e o seu modelo de gestão de informação, incidindo especificamente sobre o setor dos Recursos Humanos, dá também um contributo para as problemáticas da gestão informacional em contextos organizacionais complexos, como é o caso das universidades. Silva e Caldas situam-se igualmente na análise da informação organizacional e apresentam um estudo sobre um conceito pouco comum – “arquivos híbridos” – considerando espaços híbridos, aqueles “onde tecnologias tradicionais e digitais se complementam por meio da dialogicidade no trabalho do arquivista”.
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C ASO DEE STUDO

C ASO DEE STUDO

“Q3 – Em que medida é que as ferramentas lean utilizadas foram úteis para o sucesso da implementação? ” A utilidade das ferramentas lean e o seu contributo para a implementação serão apresentados pela ordem cronológica dos quatro eventos de melhoria rápida e o método de recolha de dados utilizado foi a observação direta e a participação ativa no evento. Na fase inicial, a construção do TPOC e o preenchimento do A3 (PDCA) foram as primeiras ferramentas a serem utilizadas porque ambas permitiam ao militar ter uma visão geral do evento. Para uma fase de planeamento e pré-evento, o preenchimento rigoroso das primeiras quatro caixas do A3 é fundamental, pois permite saber qual a razão da ação, a situação atual, a situação futura e as lacunas encontradas.) Para todos os eventos existiu um A3, por isso a sua atualização e a do TPOC ocorreu ao longo de todos os eventos. No início foi também desenhado um diagrama causa-efeito para o evento global (fazendo referência ao que se encontra dentro e fora do âmbito da implementação). Primeiro evento (Levantamento de dados na BA1 e AFA) – As ferramentas mais utilizadas foram o mapeamento da cadeia de valor e os quadros SIPOC para mapear os processos atuais na área dos serviços com a finalidade de identificar desperdícios e oportunidades de melhoria. Para complementar as duas ferramentas anteriores foram feitas contagens (das etapas), medições de tempos e de distâncias para construir diagramas spaghetti e handoff (ferramentas ilustrativas da quantidade de interações existentes nos processos). Segundo evento (desenho dos serviços partilhados e dos workflows para o Self-Service) – Depois de mapear os workflows dos novos processos para o self-service, os mesmos foram entregues aos
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Os sistemas de informação na prática do médico de família: onde está a interoperabilidade?

Os sistemas de informação na prática do médico de família: onde está a interoperabilidade?

O SClínico é a base da consulta nos cuidados de saú- de primários, um sistema de informação clínica de- senvolvido pelos SPMS (Serviços Partilhados do Minis- tério de Saúde) a partir de duas aplicações anteriores: o SAM (Sistema de Apoio ao Médico) e o SAPE (Siste- ma de Apoio à Prática de Enfermagem). Tem tido várias atualizações sucessivas, sendo uma aplicação única co- mum a todos os prestadores de cuidados de saúde pri- mários, nomeadamente médicos, enfermeiros, fisiote- rapeutas, psicólogos, entre outros. O SClínico surgiu na estratégia definida pelo Ministério da Saúde para a área de informatização clínica do Sistema Nacional de Saú- de (SNS), com o intuito de maior uniformização dos re- gistos clínicos. A homogeneização das práticas a nível nacional aumenta a eficácia e eficiência de atuação dos profissionais de saúde. Permite também a partilha de informação pela equipa multidisciplinar que acompa- nha o utente, com poupança de recursos e melhoria da qualidade de atendimento.
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Em busca da perfeita conspiração de pombos

Em busca da perfeita conspiração de pombos

É que a falta de alguns bens mínimos partilhados como justiça ou im- portância da vida humana teve as consequências desastrosas que se conhecem, e isto mostra que se o projecto das luzes[r]

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REDE: Reunião de Escolas de Design

REDE: Reunião de Escolas de Design

A condensação da formação de base em design num 1º ciclo mais curto, o aligeiramento dos 2ºs ciclos, a ausência de referenciais partilhados para o ensino do projeto, ou mais genericame[r]

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Uma arquitetura de transferência de ficheiros otimizada a redes sociais

Uma arquitetura de transferência de ficheiros otimizada a redes sociais

Um determinado utilizador pode ter um determinado ficheiro da sua lista de ficheiros partilhados classificado como privado, o que significa que não está visível para descarga por outro[r]

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Fatores de risco para a leptospirose em fêmeas bovinas em idade reprodutiva no Estado da Bahia, Nordeste do Brasil.

Fatores de risco para a leptospirose em fêmeas bovinas em idade reprodutiva no Estado da Bahia, Nordeste do Brasil.

A presença de mais de 28 fêmeas em idade reprodutiva, a presença de cervídeos, a compra de reprodutores, o abate de animais nas propriedades, a utilização de pastos com- partilhados e pr[r]

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Contribuições sociais previdenciárias: fonte única ou subsidiária de financiamento da Previdência Social?

Contribuições sociais previdenciárias: fonte única ou subsidiária de financiamento da Previdência Social?

ajuizamento de reclamação trabalhista. É evidente que a aparente inexistência de vínculo deve referir-se à inexistência de um contrato de trabalho subordinado, mas a existência de um trabalho autônomo, ainda que eventual, no âmbito da unidade econômica, atribuindo feição contributiva à contraprestação acertada sujeita-se à contribuição previdenciária. A fixação do instituto resulta da incidência da norma do Código Tributário art. 109 - daí por que se recorre ao Direito do Trabalho para a definição da categoria a que se refere o fato gerador da obrigação. O sistema de custeio da previdência social tem como segurado obrigatório o contribuinte individual, pessoa física que presta serviços a terceiros, de forma eventual ou não, ainda que na condição de autônomo, no caso, à empresa, pois o fato gerador da referida contribuição não é apenas o trabalho com vínculo de emprego, mas a prestação de trabalho. Assim, a controvérsia deduzida no recurso de revista encontra tratamento específico na Constituição Federal e na legislação infraconstitucional, razão pela qual o enquadramento jurídico dado pelo aresto impugnado confronta-se diretamente com o art. 195, inciso I, a, da Constituição Federal. Recurso de embargos conhecido e provido. (TST-E- RR-1688/2004-030-02-00.8, Relator Ministro Vieira de Mello Filho, DJ 14/12/2007)
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