Top PDF Gestão de pessoas na Administração Pública: relacionando teoria e prática

Gestão de pessoas na Administração Pública: relacionando teoria e prática

Gestão de pessoas na Administração Pública: relacionando teoria e prática

O presente trabalho tem como objetivo geral refletir sobre as formas de atuação da Administração Pública, no que concerne a gestão de pessoas a partir da elaboração de uma pesquisa exploratória, com características empíricas. Nesses moldes, o determinado trabalho é fruto de um estudo realizado durante o curso de Administração Pública a Distância, que permitiu a aplicação e observação das práticas, teorias e moldes estudados no decorrer do curso. No contexto do trabalho identificaram-se teorias e métodos que foram adotados para comparações com o objeto de estudo, e tendo como base as publicações de autores e pensadores da administração, como forma de fundamentação. A metodologia aplicada foi realizada através de pesquisa bibliográfica e exploratória. Como instrumento de coleta de dados optou-se por artigos e livros de autores reconhecidos e que tratam a temática com ética e propriedade. Como resultado do estudo aplicado mediante as concepções e opiniões dos autores consultados, constatou-se a importância e implementação do planejamento e elaboração de estratégias para se obter sucesso na gestão de pessoas, principalmente em serviços de esfera pública, onde os resultados tendem a influenciar no cotidiano coletivo. Ao mesmo tempo, o estudo possibilitou a compreensão de que a gestão de pessoas deve ser vista como um conjunto, uma relação intrínseca entre as pessoas, as organizações e seu ambiente, conformando uma rede interligada. Principalmente no setor público, onde a responsabilidade e a seriedade dos que conformam a administração, partindo principalmente do gestor público, devem ser eixos balizadores de sua atuação, vislumbrando, necessariamente, uma gestão comprometida com a democracia e satisfação das necessidades dos cidadãos.
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A gestão da informação na administração pública

A gestão da informação na administração pública

A problemática da memória é campo vasto que tem sempre como pano de fundo ou moldura envolvente, o contexto institucional e/ou organizacional. Não se pode abordar a prática do registo e da guarda (memória) da informação pelas entidades que a produzem, recebem e usam sem articular essa prática às memórias declarativa e processual das pessoas que trabalham nas instituições e organizações elaborando os registos administrativos e de outro tipo em papel e cada vez mais em suporte informático, localizando-os “de memória” e suprindo a sua falta (por desarrumação ou por eliminação) através da dita memória. Este aspecto tem sido pouco aflorado quando se aborda a, hoje, muito propalada gestão do conhecimento, mas não há dúvida que a memória é, junto com a capacidade de adaptação e aprendizagem contínua, um traço importante do capital humano que é preciso valorizar e gerir correctamente. A memória pessoal é, indiscutivelmente, um recurso prático dentro das Organizações a ponto de justificar ou, pelo menos, facilitar a negligência face à memória institucional: para quê investir numa gestão da informação eficiente, rápida e disponível hoje e num futuro mais ou menos longínquo se podemos sempre contar com a experiência, sabedoria e boa memória dos funcionários mais competentes e dos chefes mais dedicados e devotados à Organização?
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A gestão de pessoas na administração pública de Catolé do Rocha-PB: uma análise da utilização de ferramentas de Gestão Pública no Município

A gestão de pessoas na administração pública de Catolé do Rocha-PB: uma análise da utilização de ferramentas de Gestão Pública no Município

Nessa perspectiva, ao considerar a realidade da Prefeitura do Município de Catolé do Rocha – PB, nos deparamos com discursos voltados à valorização dos servidores, de modo que eles participem e estejam efetivamente engajados no crescimento do órgão, orientado por seu planejamento estratégico. Contudo, averiguou-se a distância existente entre esses discursos e a prática. Ademais, fatores gerais da cultura organizacional pública devem ser levados em conta nessa análise, como pouco dinamismo, conformismo, estagnação, desmotivação e baixa produtividade, que se tornam mais claros especialmente quando confrontados com a realidade do setor privado.
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Gestão de pessoas na administração pública: um estudo da legislação, do comprometimento organizacional e do engajamento de servidores públicos

Gestão de pessoas na administração pública: um estudo da legislação, do comprometimento organizacional e do engajamento de servidores públicos

Especificamente com relação a questões da saúde dos servidores, a lei nº 8112 prevê a concessão de licenças médicas para cuidar da própria saúde e da de parentes próximos estabelecendo a necessidade da realização de perícias oficias para a concessão dessas licenças, além de tratar da assistência à saúde do servidor determinando que essa seja prestada pelo Sistema Único de Saúde – SUS, diretamente pelo órgão ou entidade ao qual estiver vinculado o servidor, ou mediante convênio ou contrato, ou, ainda, na forma de auxílio, mediante ressarcimento parcial do valor despendido pelo servidor, ativo ou inativo. Ainda, no Governo Lula, foi publicada a Política de Atenção à Saúde do Servidor – PASS – a qual foi regulamentada, entre outros, pelo Decreto nº 6833/2009, que instituiu o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - SIASS. Esse Subsistema buscou coordenar e integrar ações e programas nas áreas de: assistência à saúde, perícia oficial, promoção, prevenção e acompanhamento da saúde dos servidores da administração federal direta, autárquica e fundacional. Essa Política, quando da sua implementação “foi considerada visionária ao oferecer aos servidores públicos federais o cuidado à saúde de modo equânime e universal” (FERREIRA, 2014). Inclusive por se tratar de uma política construída pelo modelo bottom-up , com a participação de gestores de recursos humanos, técnicos na área de saúde e entidades sindicais. A despeito da previsão legal e da relevância da PASS em busca da valorização e do cuidado com a saúde dos servidores, na prática, passados mais de 8 anos da sua criação, pouco foi efetivamente feito. Com exceção da área de perícia, as demais áreas não foram corretamente implementadas. Uma possível explicação para isso é que a lei nº 8112 torna obrigatória a realização de perícia oficial para a concessão de licenças médicas. Além disso, existe um manual de procedimentos, Manual de Perícia Oficial em Saúde do Servidor Público Federal, publicado pelo Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, que busca unificar a compreensão quanto à aplicação das normas legais e infralegais relativas ao ato pericial de que trata a Lei nº 8.112/90. Em contrapartida, no que diz respeito às outras áreas abarcadas pelo PASS, assistência à saúde, promoção, prevenção e acompanhamento da saúde do servidor, a lei não é tão diretiva, deixando a critério de cada órgão a forma de implementá- las.
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Gestão de pessoas na administração pública municipal: análise das políticas de Gestão de Pessoas na visão dos servidores municipais de Breves

Gestão de pessoas na administração pública municipal: análise das políticas de Gestão de Pessoas na visão dos servidores municipais de Breves

A política de envolvimento tem impacto na satisfação dos colaboradores e nos resultados, contribuindo para a efetividade organizacional. Os principais pontos abordados na literatura sobre esta política são: os impactos na satisfação dos colaboradores e nos resultados corporativos; a contribuição para a efetividade organizacional; a possibilidade da redução de desigualdades com o bom uso de habilidades dos empregados; a adaptação dos colaboradores aos seus cargos; a coerência entre discurso e prática gerencial; o tratamento respeitoso, atencioso e a preocupação com o bem estar; clima de compreensão, cooperação e confiança entre gestores e subordinados e entre colegas; integração dos colaboradores; estímulo à participação e comunicação constantes; autonomia na realização de tarefas e tomadas de decisões; reconhecimento e feedback contínuos; identificação de necessidades, valores e preocupações dos colaboradores, estabelecendo relacionamentos e a existência de canais de comunicação interna (DEMO et al., 2011).
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A PRODUÇÃO CIENTÍFICA BRASILEIRA SOBRE GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

A PRODUÇÃO CIENTÍFICA BRASILEIRA SOBRE GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

O estudo de Fonseca, et al. (2013) teve como objetivo apresentar uma perspectiva de análise que enfatizasse a autonomia para a implantação da gestão estratégica de pessoas em organizações públicas federais, levando-se em consideração seu ambiente institucional especí- fico. A gestão de competências aparece no percurso teórico apresentado pelos autores como um modelo estratégico de gestão de pessoas. Os autores analisaram no ensaio os fatores de implantação da gestão estratégica no setor público. E, chegaram à conclusão no ensaio de que as teorias tradicionais sobre gestão estratégica têm em comum a capacidade de alinhamento de políticas e práticas de Gestão de Pessoas à estratégia organizacional. Quanto a isto, esse pressuposto não corresponde, em muitos casos, à prática de organizações marcadas pela in- fluência de um ambiente normativo restritivo e pela influência dos diferentes stakeholders, que representam o ambiente interno e externo, como as organizações públicas federais, ou seja, há pouca autonomia na implantação da gestão estratégica. Sobre o construto autonomia e os seus efeitos, no que se refere às políticas de gestão, os autores consideram que a literatura é incipiente quanto à sua definição, mensuração e relações dos seus construtos.
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Gestão de Pessoas na Administração Pública: Sistema de Carreira de Municípios Paranaenses

Gestão de Pessoas na Administração Pública: Sistema de Carreira de Municípios Paranaenses

242 Em linhas gerais, 75% dos respondentes não adotam a prática de identificar necessidades de capacitação, 12,5% adota, mas, em menor grau e somente 12,5% adotam totalmente. Fora perguntado também se as instituições propõem ações educacionais para o servidor com base nas oportunidades de melhoria identificadas na avaliação de desempenho, e, portanto, como 75% não tem o habito de identificar tais necessidades e 12,5% tem, mas, em menor grau, as mesmas não propõem ações educacionais, ficando por conta de 12,5% a adoção da prática. Nesta conjuntura, foi perguntado se o município oferece outros incentivos para a capacitação contínua do servidor, e, somente 12,5% se preocupa em oferecer tais incentivos, 12,5% afirma adotar em grande parte e 25% em menor parte. A outra metade, ou seja, 50% não se preocupa com isso.
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O papel estratégico da gestão de pessoas na administração pública

O papel estratégico da gestão de pessoas na administração pública

Esse trabalho depende de continuidade no aparelho do Estado, oferecendo aos Recursos Humanos maior autonomia nas decisões, respeitado os princípios legais da Administração Pública, com o intuito de socializar adequadamente um recém contratado, atender suas expectativas profissionais, formar e buscar qualificação constante no aparelho do Estado, implementar políticas que estimulem os servidores mais antigos a se preocupar com a profissionalização e formação intelectual; dispor da quantidade necessária de servidores em cada departamento para atender de maneira eficiente os usuários de serviços públicos. Segundo Chiavenato (2004, p. 79), toda a organização precisa ter um planejamento estratégico alinhado com o planejamento da área de RH, onde “Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado”, que na prática corresponde a ter pessoas seguras da sua responsabilidade e capazes de desempenhar uma função adequadamente.
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Perspectivas acerca da gestão das pessoas no contexto da reforma da administração pública - análise de dois ministérios

Perspectivas acerca da gestão das pessoas no contexto da reforma da administração pública - análise de dois ministérios

A reforma das administrações públicas, que teve início sobretudo nos anos setenta do século XX , permanece como uma intenção de todos os governos, inclusive o de Portugal. As suas duas grandes directrizes traduzem-se, essencialmente, na transformação de um Estado predominantemente administrativo num Estado predominantemente managerial (gestionário) e na orientação para o cidadão/ã numa óptica de transparência, ética, simplificação, celeridade e garantia de qualidade. A perspectiva gestionária da administração entende a gestão das pessoas como estratégica, sendo estas o principal “motor” da reformas. A administração Portuguesa assume estas as orientações encontrando- se, presentemente, numa fase de racionalização de estruturas e de implementação de metodologia de avaliação de desempenho integrada. A análise das Leis Orgânicas “pós-PRACE” dos Ministérios da Finanças e Administração Pública e Agricultura leva todavia à constatação de que as atribuições e posicionamentos das unidades orgânicas responsáveis pela gestão de pessoas não traduzem na prática, efectivamente, esta perspectiva.
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Gestão estratégica de pessoas na administração indireta do setor público federal: na prática, ainda um discurso

Gestão estratégica de pessoas na administração indireta do setor público federal: na prática, ainda um discurso

A herança histórico-cultural das organizações constitui outro fator institucional relevante (Lacombe; Chu, 2008; Oliveira; Pádua, 2012). O setor público apresenta fortes componentes culturais que podem influenciar os processos decisórios, e influenciar a atitude e o comportamento dos servidores frente à implementação de processos de mudança. Há na administração pública de uma forma geral uma cultura voltada para o conservadorismo, conformismo, centralização, favorecimento político, descontinuidade e descompasso entre o discurso e a ação, que não só contribui para a ineficácia da ação do Estado, mas também para a desmotivação e descrença dos servidores, dificultando as inovações e mudanças. Intervir numa organização pública sem conhecer sua cultura pode levar a resultados inesperados e imprevisíveis, fazendo com que os servidores finjam que estão respeitando e trabalhando de acordo com as novas normas, quando na realidade querem restabelecer sua identidade. Componentes da formação histórico-cultural desse setor contribuem para o surgimento de fenômenos disfuncionais, tais como a valorização acentuada do tempo de serviço e a proteção dos cargos e funções, que reforçam comportamentos que operam na contramão de uma gestão voltada para resultados e baseada em competências (Schikmann, 2010).
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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: NOVAS VISÕES

GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: NOVAS VISÕES

Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência. A Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas. A Teoria das Relações Humanas, desenvolvida por Elton George Mayo (1933) e mais recentemente, com novas ideias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas pessoas. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia). A Teoria de Sistemas que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve. A Teoria da Contingência, para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração como consequência (EBAH, 2018).
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Ouvidoria fazendária : gestão social na administração pública de Pernambuco: teoria X prática

Ouvidoria fazendária : gestão social na administração pública de Pernambuco: teoria X prática

Dissertação apresentada ao Programa de Pós( Graduação em Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do título de Mestre em Administração Pública.. !"#$ Prof.[r]

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As instituições brasileiras de Controladoria Pública: teoria versus prática. Contabilidade, Gestão e Governança

As instituições brasileiras de Controladoria Pública: teoria versus prática. Contabilidade, Gestão e Governança

Em relação à subdivisão dos setores relacionados às atividades-fi ns, foi perce bido que seis destas instituições não subdividem estes setores em departamentos específi - cos (ver Gráfi co 4). Apenas três instituições os dividem de acordo com a localização do órgão na estrutura do ente público, isto é, se o órgão per- tence à Administração Di reta ou à Indireta. Nas demais instituições, cinco divisões se destacam nos setores da área fi m: Finanças e Orça mento; Administração e Gestão; Con-

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A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Teoria da Administração começou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), por meio da Administração Científica de Taylor. A seguir a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvidas pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Essa posteriormente desenvolveu a ênfase na tecnologia. Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram a tona a emergente necessidade de competitividade das organizações em um mundo carregado de mudanças e transformações.
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Administração e Criação de Valor na Gestão Pública

Administração e Criação de Valor na Gestão Pública

18 No entanto, a questão que interessa escalpelizar no âmbito deste trabalho, é perceber até onde a EP é influenciada pela OP emergente de um determinado MP e, desta forma, estar cerceada naquele que deveria ser o objetivo primeiro de qualquer decisor: maximizar a ocorrência de melhoramentos de Pareto, através do conjunto de soluções postas em prática. Elaboremos antes de mais sobre as conceções de democracia ao longo da história. Schumpeter tinha, de resto, duas classificações célebres da democracia ao longo da sua existência. Para este autor, “A filosofia da democracia do séc. XVIII (…) é o «arranjo» institucional para elaborar decisões políticas que refletem o bem-comum, fazendo o povo decidir sobre problemas através da eleição de indivíduos que se reúnem para exprimir a vontade do povo.” (2003, p. 250). No entanto, para Schumpeter esta democracia clássica deu lugar a uma outra realidade, a que ele designa de “outra teoria da democracia”: “O método democrático é o «arranjo» institucional para elaborar decisões políticas, no qual os indivíduos adquirem o poder de decidir através de uma luta competitiva pelo voto do povo.” (2003, p. 269). Destas duas versões da democracia ressalta à vista que, da clássica para a moderna, despareceu a visão mais romântica da vontade do povo como um todo para, em seu lugar, aparecer a luta pelo voto do povo. Assim sendo, podemos concluir que, do ponto de vista meramente político, a democracia não passa de um “mercado” competitivo, onde os partidos políticos lutam entre si para ganhar, ou se preferirmos, “comprar/cativar”, o voto dos eleitores.
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Autonomia de unidades de gestão de pessoas para desempenho das atividades estratégicas de capacitação na administração pública federal

Autonomia de unidades de gestão de pessoas para desempenho das atividades estratégicas de capacitação na administração pública federal

O instrumento consiste inicialmente em uma apresentação da pesquisa que solicita a colaboração do participante com seu depoimento e garante o anonimato e o resguardo das informações sigilosas. A segunda seção contém as perguntas para a coleta de dados e consiste em dois grupos de perguntas: perguntas núcleo sobre o “Processo de Treinamento e Desenvolvimento” e as “Perguntas de Suporte e Complemento à Entrevista”. As questões abordam as características das atividades tendo como referência as prescrições presentes em Curtis, Hefley e Miller (2001) e Gratton (1999) sobre caracterização e perfil estratégico de processos de GP, assim como Meneses, Zerbini e Abbad (2010) sobre metodologia de treinamento. O primeiro grupo de questões consiste em cinco perguntas que possuem o intuito de colher o máximo de informações possíveis sobre os variados tipos de processos realizados na unidade. As perguntas questionam de forma genérica quais as atividades realizadas no setor, e em seguida se busca detalhar: sua origem, finalidade, critérios de realização, procedimentos, particularidades e por fim a ligação da atividade com a estratégia organizacional. O grupo seguinte consiste em 16 questões opcionais, que visam abranger pontos específicos que, por ventura, não tenham sido abordados nas respostas às questões do primeiro grupo. O objetivo é manter uma similaridade de temas abordados pelos diversos entrevistados, permitindo sua comparação posterior. Por fim, na terceira seção, o instrumento possui locais de preenchimento com informações sobre a organização e o entrevistado para a organização da coleta de dados. O objetivo geral do instrumento é obter em cada organização uma descrição do seu contexto e de todos os processos realizados pelo setor e existentes na organização que se relacionem com a atividade de desenvolvimento. Cabe ressaltar que não é intentada uma distinção entre as práticas com base nos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação, conforme diretrizes da literatura específica do campo de TD&E. Nesse sentido, os termos são compreendidos de maneira genérica como atividades de capacitação realizadas pelas unidades de gestão de pessoas.
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Gestão de arquivos na Administração Pública do Estado da Bahia: da prática burocrática ao discurso gerencialista

Gestão de arquivos na Administração Pública do Estado da Bahia: da prática burocrática ao discurso gerencialista

Vieira (1997), reportando-se aos estudos de Marshall (1967) sobre cidadania, explica que os direitos civis foram sendo conquistados a partir da Revolução Francesa, compreendendo os direitos individuais de liberdade, igualdade, propriedade, de ir e vir, direito à vida, à segurança etc. O século XIX trouxe consigo os direitos políticos, aqueles que dizem respeito à organização da vida social, chamados direitos individuais exercidos coletivamente, importante conquista para a prática da democracia e para ampliação do controle do Estado pela sociedade. Já os direitos sociais, conquistados principalmente a partir das lutas de classe que se desenrolaram durante as primeiras décadas do século XX, passaram a garantir o acesso ao trabalho, educação, saúde, benefícios previdenciários entre outros, demandando uma forte presença do Estado para serem realizados.
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Os desafios dos gestores na administração pública contemporânea: estudo de caso na Pró-reitoria de Gestão de Pessoas

Os desafios dos gestores na administração pública contemporânea: estudo de caso na Pró-reitoria de Gestão de Pessoas

A partir da escolha dos questionários trataram-se os dados coletados, e foram compilados os resultados da pesquisa através de planilhas da Microsoft Excel 2010, posteriormente dispostos em gráficos e tabelas, seguidos de análise de conteúdo. Os temas e/ou conteúdos abordados na pesquisa de campo foram os seguintes: a) o perfil dos participantes; b) a capacitação/treinamento para o desenvolvimento profissional; c) a autonomia para tomada de decisões e o planejamento das atividades; d) as principais habilidades apontadas pelos participantes para a seleção de gestores; e) a percepção quanto à atuação do gestor; e, por fim, se lançou uma questão aberta para se elencar os maiores desafios enfrentados pelo gestor ao desempenhar as suas funções na Administração Pública contemporânea. Com isso, se pretendeu averiguar a autopercepção do gestor e a percepção da sua equipe de trabalho sobre os temas pesquisados.
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Introdução a teoria geral de administração pública

Introdução a teoria geral de administração pública

nísticas, ou ciancias sociais, quan- do elas envolvem considerações éticas sôhre os fins da viela l1t1- mana. Independentemente elo uso dus vocálmlos e de suas acepções [r]

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Gestão estratégica na administração pública:

Gestão estratégica na administração pública:

Ao observamos a figura 1, percebemos que na etapa I, é feito o acompanhamento do ambiente organizacional para determinar as oportunidades e os riscos presentes e futuros que possivelmente influenciarão na obtenção de resultados da empresa; Na etapa II, será estabelecida a razão de existir da organização, ou seja, sua missão; Na etapa III, é formulada a estratégia que é o direcionamento das ações a serem desenvolvidas; na etapa IV, tudo que foi pensado e levantado é posto em prática; A etapa V concentra-se a avaliação e o controle, onde o controle é responsável por garantir que o resultado final seja o desejado, mas, embora exista esta fase é possível detectar no quadro que ações de feedbacks estão previstas durante todo o processo mesmo sendo esta uma ferramenta de avaliação, isso acontece por conta da instabilidade do meio, pois, quando o ambiente se modifica a estratégia deve ser ajustada.
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