General Specific
Political Macroeconomics
Country Risk Tax
Legal Strategical Operational Reputation risk
All risk
Financial Risk leased (trade)
Interest-bearing Market liquidity risk
Monetary
The risk of no return
Portfolio concentration
risk The risk of loss
Counterparty risk The risk of pledge
Measures to minimize risks
Avoiding of risk
Моніторинг
The system of limiting liability
Control and Prevention
Insurance (leased, the final cost) Transfer
of Risk
Payment of Risk
Buy Back Contract with supplier Provision of lease:
- Leased assets;
- Additional support;
- Surety, guarantee of the third party.
Reservation Portfolio Diversification:
- By type, cost of equipment;
- In terms of the agreement for one borrower group;
- By sector;
- For the duration of the contract;
- For borrowers equipment;
- For the currency.
Structure and formalizing the relationship
several approaches to assess the size of the allowance for doubtful debts. The accounting standards number 10
„Receivables” two methods for assessment of current receivables describe in details: use the absolute amount of doubtful debts; using the coefficient of uncertainty.
Both methods use historical information (personal experience of leasing companies) to receive payments from certain groups of taxpayers. This reserve is calculated on the full amount of debt the lessee, which is estimated to be uncollectable. For example, the table 1 presents the possible ways of calculating the value of the allowance for doubtful debts based on an analysis of solvency of individual debtors.
Fig. 5. schematically represents changing value of leased assets and debts of the lessee during the term of the lease agreement. According to the survey of leasing companies average advance payment in Ukraine is 20%.
So at the beginning of the lease (conditionally year 0), debt lessee is usually lower than market cost. According lessee insolvency risk is significantly reduced due to a high level of security lease. But over time this ratio may change. As Fig. 5, from the fourth year, the picture changed dramatically: the lessee arrears greater than the market value of the leased asset. This means that the agreement has lost 100% software and the company was Fig. 4. Ways to minimize risks
Table 1 Calculation of allowance for doubtful debts
Lessee recipients by risk categories Delayed payments Reserve (conditionally)
А Up to 15 days 2%
В 16 – 30 days 10%
С 31 – 60 days 25%
D 61 – 90 days 50%
E 90 – 180 days 100%
O. A. Saenko
in the area of greatest risk. But this risk is not measured by the sum of all the lessee debt that can not be obtained, and the only difference between the market value of leased assets and debts of the lessee in each moment of the lease. This approach to assess the value of reserve is possible only under conditions of high awareness of the leasing company to market equipment that is leased and the availability of reliable forecasts of liquidity changes leased during the agreement.
In this case you can apply this formula to calculate the value of reserves:
OZ = PD * CE * LGD, (1)
where OZ — expected loss, UAH; PD — probability of default; CE — the amount of debt, UAH; LGD — loss due to default,% (ratio of market value of leased assets and debts lessee).
Thus we are able to reduce the reserve for possible losses, both to reduce the margin of leasing companies are not reducing the profitability of the company. In such circumstances, the leasing company can offer more competitive terms to lease without increasing risks.
Conclusion. In general, building an effective system of risk management leasing company is a complex multi task, which depends on both internal and external factors.
Today the largest part of the portfolio of leasing companies are cars and lorries. This is not surprising that this kind of asset has high liquidity, developed secondary market, ie the risks of such assets are minimal.
But in an increasingly competitive of leasing companies have, on the one hand, the more risks to develop new products. At the same time there is a struggle for the
„best” customers, and companies have to regard the less attractive applicants. Also in such circumstances must offer a reasonable price. In such circumstances, the presence of strong risk management systems in companies is critical to successful, profitable business leasing company.
References
1. Blank I. A. Investment Management / I. A. Blank. — K. : MP „Ytem, LTD2 United Trade Limited London, 1995. — 448 s. 2. Blank I. A. Strategy and tactics of management of finance / I. A. Blank. — K. : MP „YTEM,
Ltd” JV ADEF-Ukraine, 1996. — 534 s. 3. Zaruba A. D.
Fundamentals of financial analysis and management : a manual / A. D. Zaruba. — Kyiv : Ukrainian-Finnish Institute of Management and Business, 1995. — 110 s.
4. Lyashchenko V. Banks in the development lyzynhovoho Enterprises / V. Lyashchenko // Law and Business. — 1998. — № 37, 36. 5. Liashenko V., Baranovsky A., Tolmacheva A. Guidelines for the development of leasing as a financial support from the forms of small business. — Donetsk : TSЭP Academy of Sciences of Ukraine, 1993. 6. Savluk M. Money and credit: a textbook / M. Savluk. — K. : MBK — 4 type.
Refining. and add. — 2006. — 744 s. 7. Claus A. M., Savluk M. I., Puhovkina M. F. et al. Banking: Handbook / Edited by Dr. economy., prof. Claus A. M. — K. : MBK, 2000. — 384 p.
Саєнко О. О. Управління ризиками лізинго- вих компаній
У статті розглянуто питання настання ризиків, їх форми та можливі напрямки нейтралізації втрат на ре- зультати діяльності лізингової компанії.
Ключові слова: лізинг, ризики, лізингова компа- нія, управління ризиками.
Саенко О. А. Управление рисками лизинго- выми копаниями
В статье рассмотрены вопросы наступления рисков, их формы, и возможные направления нейтрализации по- терь на результаты деятельности лизинговой компании.
Ключевые слова: лизинг, риски, лизинговая ком- пания, управление рисками.
Saenko O. A. Risk Management of Leasing Company
The expounded questions of risks’ offensive, their form, and possible directions of losses neutralization are on the results of leasing activity company
Key words: leasing, risks, leasing company, management risks.
Стаття надійшла до редакції 25.03.2011 Прийнято до друку 26.08.2011
Fig. 5. The cost of leased assets and debts of the lessee 0
10 20 30 40 50 60 70
2 4 6 8 10 12
Years of the leasee agreement
Purchase, Thousands UAH Lessee recipient Debt
Equipment Purchase
Постановка проблемы. Организационные структуры управления компаниями отличаются боль- шим разнообразием, определяются многими факто- рами и условиями. Организации функционируют в определенной системе координат и относятся к той или иной модели управления. Модели управления в ми- ровой экономике прошли следующие этапы развития:
„иерархическая модель управления организацией про- изводства” — до 60-х годов; „матричная модель” — 70-80-е и до средины 90-х гг.; „сетевая модель” — конец 90-х и начало XXI ст.
Для логистических систем, проблема их орга- низационно-структурного построения изучена недо- статочно. В Украине необходимо определиться в струк- турной организации с учетом достижения стратеги- ческих целей, которые будут наиболее перспективны- ми в ближайшем будущем. Процесс перехода к орга- низационным структурам управления должен осуще- ствляться не с помощью указаний из Центра, а на основе инициативы людей, профессионально опреде- ляющих направления развития своих организаций, рис- кующих своим капиталом, использующих инновации и возможности, предоставленные глобализацией в рамках региональной консолидации.
Анализ исследований. В современной теории и практике организационно-структурное построение организаций, по мнению многих авторов [1 — 10]
должно обеспечивать реализацию их стратегии, взаи- модействие с внешней средой, эффективное решение стоящих перед ними задач.
Целью статьи является обоснование предпоч- тения в выборе формальных вертикальных иерархи- ческих структур и новых горизонтальных организа- ционных структур, способствующих координации и сотрудничеству, разработка матричной модели про- цессной интеграции логистического менеджмента.
Результаты исследования. Приведению орга- низационной структуры в соответствии с логистичес- кой стратегией позволяют следующие правила:
— Четко определить стратегически значимые виды деятельности и ключевые звенья в цепочке цен- ностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации логистической стратегии. Они должны стать основными элементами организацион- ной структуры.
— При невозможности передачи всех аспектов
стратегически значимого вида деятельности в ведение одного менеджера, установить связи между конфигу- рацией логистической сети, организацией, потребитель- ским сервисом, интегрированной системой управле- ния запасами, логистической информационной систе- мой и обеспечить необходимую их координацию.
— Определить объем полномочий, необходимых для управления каждым элементом логистической системы, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и де- централизации.
— Определить возможности более успешного и эффективного осуществления неосновных видов де- ятельности вне логистической системы.
Исследование эволюции организационных структур управления логистических систем показы- вает, что для построения эффективной структуры не- обходимы следующие условия:
— выделение необходимых и достаточных фун- кций логистического менеджмента;
— обособление звеньев логистических систем по функциям управления, необходимым для реализа- ции глобальной цели логистической системы;
— смещение акцента от функции к процессу [11, с. 538];
— наличие отношений логистического менедж- мента (координации, интеграции, согласования) меж- ду выделенными звеньями логистических систем [4, с. 826].
Использование различных методов построения типов организационных структур с учетом меняющих- ся условий позволит приводить в соответствие про- цесс управления логистических систем с их организа- ционной структурой. Организационная структура управления является формальной, т.е. официально зак- репленной с помощью законодательных актов, поло- жений, инструкций, „созданная по воле администра- ции для выполнения определенных функций” [9, с. 195].
Формальная структура не может охватывать всего мно- гообразия связей и отношений, ее дополняет нефор- мальная структура. Неформальная структура — это реально существующие, но организационно не офор- мленные межличностные и межгрупповые отношения в коллективе. Неформальные отношения складывают- ся между членами коллектива на основе личных отно- шений (симпатии, общие интересы) непосредственно УДК 65.012.34:658
С. И. Гриценко, доктор экономических наук, Донецкий национальный университет
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССНОЙ ИНТЕГРАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
С. И. Гриценко
контактируя реально и виртуально. Особенно четко не- формальные отношения проявляются в элементах ло- гистической системы — транспортно-складских кол- лективах, что играет решающую роль в наладке меха- низма управления материальными потоками. Пробле- мы логистического администрирования недостаточно освещены в экономической литературе. Актуальной проблемой административной логистики является не- обходимость сочетания формальной структуры с не- формальной, которые вместе составляют полную струк- туру логистической системы.
Организационная структура управления логис- тической системы ориентирована на рационализацию движения материальных потоков в логистической цепи, использования транспортных средств и издержек обращения.
Неформальная структура обладает большой гибко- стью и динамизмом, ее изменение далеко не всегда со- впадает с изменениями в формальной структуре, поэто- му неформальная структура может, как подкреплять формальную, так и, напротив, подрывать ее. Повыше- ние эффективности действий в системе управления во многом способствует знание и умелое использование не только формальной, но и неформальной структуры, основывающейся на свойствах личности работников.
При построении организационных структур управ- ления звеньев логистических систем в последние годы наметился переход от авторитарных многоуровневых иерархических структур управления к более децентра- лизованным структурам, придерживающимся следу- ющих организационно-экономических требований:
— структурные элементы должны быть ориен- тированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
— совершенствование организации товародви- жения;
— передача за пределы логистической системы выполнения определенных операций целесообразна при меньших затратах и/или большей отдаче внешних фирм;
— базовыми элементами структуры должны быть целевые группы специалистов, рабочих и команды, а не функции и отделы;
— необходимо ориентироваться на децентрали- зованную горизонтальную организационную структуру с минимальным числом уровней управления и широ- кую зону контроля;
— „остерегаться организационных структур, ко- торые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности” [10, с. 436];
— каждый работник должен принимать решения, нести ответственность и иметь возможность для про- явления инициативы;
— разрабатывать ориентированную на рынок программу с указанием уровней логистического обслуживания потребителей услуг по различным клас- сам, устанавливаемым в зависимости от их доли в объеме продаж, а также срока выполнения заказа;
— эффективное управление кадровыми потока- ми с учетом основных свойств личности;
— обеспечивать реализацию стратегии логисти- ческой системы. Стратегия определяет структуру.
Основополагающие стратегии компаний подраз- деляются на следующие категории: стратегии роста, стабилизации, экономии, глобальной деятельности фир- мы [12, с.285] с организационными уровнями реали- зации стратегий. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом с соответствующим ей видом бизнеса. Стратегия на уровне бизнес-единиц определяет приемы и методы борьбы за рынок и поку- пателей. Стратегия функционального уровня поддержи- вает жизненно важные функции: финансы, научно- исследовательская работу, кадры, маркетинг, производ- ство. Внедрение, претворение стратегии в реальные дела можно считать успешным, если ей соответствуют все аспекты организационного устройства.
Для полного осознания структурных возможно- стей и путей преобразования системы управления по- лезно изучить примеры традиционных организаций.
Исследования показали, что в начальной стадии менеджеры стремятся наладить стабильную логисти- ческую деятельность, посредством агрегирования функций, постепенно уходя от фрагментарной функ- циональной структуры. Агрегирование необходимо для осуществления перехода к интеграции функциональ- ных процессов, использованию информационных се- тей, способствующих подлинной интеграции. Эволю- ция организации может быть ускорена, но скачкооб- разный переход в новое качество едва ли возможен.
Эволюция организационного обеспечения логистичес- кого менеджмента прошла три этапа: фрагментарность, функциональное агрегирование и процессную интег- рацию [11, с. 531].
На этапе фрагментарности выделены отдельные логистические функции — транспортировка, управ- ление запасами, складирование и т.п. и закреплены за соответствующими структурными подразделениями производства, финансов, маркетинга.
На этапе функционального агрегирования (ста- дия 1) конец 1950 — начало 1960-х годов первично с позиции логистического администрирования были сгруппированы логистические функции, появляется концепция общих логистических затрат, делается акцент на качество логистического сервиса.
Однако на первой стадии этапа функционально- го агрегирования было отсутствие концентрации пря-
мой ответственности за управление запасами. Появ- ляются линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные типы организационных структур управления логистикой. Осуществляется формирование отделов логистики и персонала выс- шего логистического менеджмента в фирмах.
Все вышеперечисленные типы структур управ- ления ориентированы, в основном, на исполнение.
Развитие организации логистики на второй стадии этапа функционального агрегирования конец 1960-х на- чало 1970-х гг. начинается с приобретением опыта ра- боты компаниями на основе агрегирования логистичес- ких функций в области физического распределения и получения выгоды от снижения издержек.
На второй стадии происходит организационное выделение логистики как самостоятельной службы с соответствующим статусом, полномочиями и ответ- ственностью. Функции физического распределения (управления материальными ресурсами) получили признание наравне с финансированием, производ- ством и маркетингом. Однако концепция интегриро- ванного логистического подразделения так и осталась полностью не реализованной, так как основное вни- мание было сконцентрировано на обработке заказов или закупке. Вторая организационная стадия логисти- ческого менеджмента используется как наиболее освоенный подход к логистическому обеспечению в современной промышленности.
Третья организационная стадия логистическо- го менеджмента этапа функционального агрегиро- вания относится к периоду начала 1980-х до среди- ны 1990-х гг..
Эта стадия характеризуется активным внедрени- ем в практику логистического менеджмента инфор- мационно-компьютерных технологий, объединением всех логистических функций и операций под единым руководством логистического менеджмента и соот- ветствия линейно-функциональным и программно- целевым организационным структурам управления.
При этом четко разграничиваются полномочия и от- ветственность каждого структурного подразделения.
Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления характеризуется тем, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные подразделения, кото- рые в отличие от штабов обладают определенными рас- порядительными правами в отношении нижестоящих звеньев. Исполнители получают указания не только от линейных руководителей, но и функциональных служб.
Программно-целевые структуры управления ори- ентированы на творческое решение проблем, учитыва- ют динамизм развития логистических организаций, со- ответствуют организационному уровню интеграции в
эволюции логистики и управления цепями поставок [13, с. 40]. Организационная интеграция связана с раз- витием типа организационной структуры служб логис- тики компаний — от линейно-функциональной к про- граммно-целевым и процессно-ориентированным. Эти типы структур управления сориентированы на переход от управления отдельными операциями к управлению их совокупностью — интегрированными бизнес-про- цессами — для оптимизации ресурсов компании и удов- летворения требований конечных потребителей. В рам- ках этих структур объединяются различные специали- сты, работающие в организованных для каждого конк- ретного случая группах, сориентированных на какой- либо функциональный проект (программу). Эти адап- тивные структуры направлены на проектное управле- ние, управление по продукту, на различные группы потребителей и регионов, матричные структуры и т.д.
Третий этап эволюции организационного обес- печения логистического менеджмента „процессной интеграции” включает стадии интеграции функциональ- ных и информационных процессов.
Принципиальные изменения перехода от функци- ональной к процессной ориентации представлены на рисунке в модели процессной интеграции логистичес- кого менеджмента.
Стадия интеграции функциональных процессов ориентирована на смещение акцента от вертикальной функциональной иерархии к процессо-ориентирован- ной горизонтальной структуре управления. Предпо- сылкой появления горизонтальной организационной структуры послужили следующие факторы: создание в фирмах самоуправляемых команд; повышение общей производительности труда за счет управления процессами; интеграция всех элементов организации на основе оперативного обмена достоверной инфор- мацией, используя информационные технологии.
Ключевыми элементами горизонтальной органи- зационной структуры выступают: сжатие структуры (плоская иерархия), делегирование полномочий, фор- мирование команд, профессиональная подготовка (обучение), максимизация контактов с поставщиками и потребителями. Взаимосвязь ключевых процессов:
привлечение и исполнение заказов; интегрированная логистика; коммерциализация технологии через мат- ричные элементы горизонтальной организационной структуры, — позволяет решать задачи по сокраще- нию функционального цикла, снижению издержек, сокращению затрат времени и осуществлять дости- жение основной цели — создание необходимой по- требительной стоимости.
Логистические действия менеджеров процесса, отвечающих за координацию всей цепи поставок, дол- жны быть мотивированы уверенностью в том, что их
Рис. 1. Модельпроцесснойинтеграциилогистическогоменеджмента С. И. Гриценко
выполнение отвечает пожеланиям клиентов. Матрич- ная модель процессной интеграции логистического ме- неджмента, представленная как целостный процесс, должна быть ориентирована на синергические преиму- щества. В рамках интегрированных систем планиро- вание рабочего процесса направлено на структуриза- цию организационных взаимосвязей, обеспечиваю- щую максимальный результат при минимальных зат- ратах (рис. 1).
Стадия интеграции информационных процессов характеризуется использованием информационных логистических сетей в качестве основы межоргани- зационной интеграции. Представление организации будущего характеризуется неформальной электронной сетью, называемой виртуальной организацией.
Одной из разновидностей „сетевой модели”
является виртуальная корпорация, временно создава- емая как сеть неограниченного количества независи- мых организаций с единой информационной систе- мой на основе договорных взаимоотношений.
Доверие объединяемых организаций по взаим- ному использованию ресурсов основывается на со- вместимости корпоративных стратегий для достиже- ния общих целей — снижения издержек и расшире- ния рыночных возможностей.
Логистическим организациям будущего, види- мо, будут свойственны функциональное дезагреги- рование и стремление к концентрации на рабочих процессах, а не на структуре. Властные полномо- чия должны быть делегированы на оперативные уровни управления. Возможности информационных технологий обеспечат интегральное управление ло- гистикой и функционирование логистической сис- темы без группирования функций в формальные организационные подразделения. Ответственность за выполнение логистических операций будет орга- низационно передана на пользователей, нуждаю- щихся в транспортировке, складировании, управ- лении запасами и т.п. для реализации своих хозяй- ственных целей.
Форму организации будущего принято называть электронным керитсу — это добровольное объедине- ние группы фирм, заключивших соглашение о разде- лении ответственности и сотрудничестве [11, с. 542].
Уже сейчас некоторые фирмы начинают устанавли- вать связь между различными операциями не на фи- зическом или организационном уровне, а на уровне электронного обмена информацией. Факт того, что фирмы теперь постоянно создают или расформиро- вывают союзы, подтверждает актуальность концепций прозрачности и виртуальности.
Развитие логистических организационных струк- тур показывает, что передовые фирмы прошли через
три стадии функционального агрегирования. Эволю- ция началась с сильно фрагментированной структу- ры, в которой логистические функции возлагались на другие подразделения. В процессе эволюции фирмы группировали возрастающие функции в рамках еди- ных специализированных логистических подразделе- ний. Накопленные логистические функции нуждались в операционной интеграции.
Переход к управлению, ориентированному на ключевых процессах, стимулировал развитие новых горизонтальных организационных форм: предприни- мательских союзов, виртуальных организаций, клас- теров [14, с. 38].
Стадии интеграции функциональных и инфор- мационных процессов способствуют: развитию кон- цепции общих логистических издержек; поддерж- ке стандартов качества логистического сервиса;
интеграции логистических функций; управлению ло- гистическими бизнес-процессами; созданию логи- стических информационных систем, координации действий логистических посредников в интегриро- ванных территориально локализованных логисти- ческих системах.
Успех логистической организации будет зависеть от правильно выбранного типа структуры управления в соответствии с целями, задачами, ресурсным обес- печением, правами и ответственностью ее структур- ных подразделений, уровнем квалификации работни- ков и ситуационными факторами, как стратегия, вне- шняя среда, технология производства и взаимозави- симость между внутренними подразделениями. Мат- ричная модель процессной интеграции логистическо- го менеджмента, представленная как целостный про- цесс, должна быть ориентирована на синергические преимущества при выборе горизонтальной формы интеграции территориально локализованных, функци- онально специализированных и экономически неза- висимых хозяйствующих субъектов.
Литература
1. Висема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децен- трализованной компании) : пер. с англ. / Х. Висема.
— М. : ИНФРА-М, 1996. — 288 с. 2. Герчикова И. Н.
Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
— 480 с. 3. Кондратьев В. В. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации”.
Модуль 6. / В. В. Кондратьев, В. Б. Краснова. — М. : ИНФРА-М, 2000. — 240 с. 4. Корпоративная логис- тика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. и науч. ред. проф. В. И. Сергеева. — М. :
ИНФРА-М, 2008. — 976 с. 5. Менеджмент / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2003. — 224 с. 6. Мескон М. Х.
Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. : Дело, 1992. — 702 с. 7. Минц- берг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации : пер. с англ. / Г. Минцберг ; под ред.
Ю. Н. Каптуревского. — СПб. : Питер, 2002. — 512 с.
8. Миротин Л. Б. Системный анализ в логистике : учебник / Л. Б. Миротин, И. Э. Ташбаев. — М. : Изд- во „Экзамен”, 2002. — 480 с. 9. Терминология ме- неджмента : словарь / сост. А. К. Семенов, В. И. Набо- ков. — М. : Издательско-книготорговый центр „Мар- кетинг”, 2002. — 224 с. 10. Томпсон А. А. Стратеги- ческий менеджмент. Искусство разработки и реали- зации стратегии : учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. — М. : Банки и бир- жи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с. 11. Бауэрсокс Доналд Дж.
Логистика: интегрированная цепь поставок : пер. с англ. / Д. Дж. Бауэрсокс, Д. Д. Клосс. — 2-е изд. — М. : ЗАО „Олимп-Бизнес”, 2005. — 640 с. 12. Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. — 6-е изд. — СПб. : Питер, 2006. — 864 с. 13. Дыбская В. В. Логис- тика : учебник / под ред. В. И. Сергеева / В. В. Дыбс- кая, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. — М. : Эксмо, 2008. — 944 с. — (Полный курс МВА).
14. Кнышова Е. Н. Менеджмент : учеб. пособие / Е. Н. Кнышова. — М. : ФОРУМ: ИНФРА-М., 2003.
— 304 с.
Гриценко С. І. Модель процесної інтеграції логістичного менеджменту
У статті здійснено вибір горизонтальної форми інтеграції територіально локалізованих, функціональ-
но спеціалізованих і економічно незалежних госпо- дарчих суб’єктів; виявлені переваги горизонтальної організаційної структури, які виражені досягненням ефекту стиснення ієрархії, делегування управлінських повноважень, формування професійно підготовлених управлінських команд.
Ключові слова: організаційна структура управ- ління, логістичний менеджмент.
Гриценко С. И. Модель процессной интегра- ции логистического менеджмента
В статье осуществлен выбор горизонтальной фор- мы интеграции территориально локализованных, фун- кционально специализированных и экономически не- зависимых хозяйствующих субъектов; выявлены пре- имущества горизонтальной организационной струк- туры, выраженные достижением эффекта сжатия иерархии, делегирования управленческих полномочий, формирования профессионально подготовленных уп- равленческих команд.
Ключевые слова: организационная структура уп- равления, логистический менеджмент.
Gritsenko S. I. Model of a process integration of logistics management
Implemented choice horizontal forms of integration of geographically localized, functionally specialized and economically independent economic entities, identified the benefits of a horizontal organizational structure, which were expressed achievement compression effect of the hierarchy, the delegation of administrative authority, the formation of professionally qualified management teams.
Key words: organizational management structure, logistics management.
Стаття надійшла до редакції 25.03.2011 Прийнято до друку 26.08.2011
С. И. Гриценко