A avaliação de desempenho por múltiplas fontes e os modelos de

A gestão do desempenho no trabalho é um subsistema de gestão de pessoas que envolve atividades de planeamento, acompanhamento e avaliação do trabalho e tem por como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão & Guimarães, 2001). Atualmente as empresas ainda têm dificuldade em encontrar no mercado de trabalho pessoas qualificadas e capazes para executar as tarefas que são essenciais ao alcance dos seus objetivos sobretudo porque, ao nível dos procedimentos de recrutamento e seleção, parecem falhar no foco das competências que realmente importam para determinadas organizações, assim, o

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reconhecimento das competências através da avaliação do desempenho, pode ser uma mais-valia para que a seleção decorra com o sucesso esperado.

Segundo disse Gilbert (1978) o desempenho humano é expresso em função dos comportamentos, o mesmo que dizer, neste contexto, competências, que a pessoa manifesta e das realizações decorrentes desses comportamentos. De uma forma geral, as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspetos, pois avaliar somente o comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto medir só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada. A avaliação de resultados, geralmente, é realizada de forma objetiva, através da comparação dos resultados obtidos com as metas quantitativas previamente estipuladas.

Por outro lado a avaliação dos comportamentos ou competências manifestadas pelo colaborador tem sempre que contar com uma certa carga de subjetividade pois não nos podemos esquecer que ela é levada a cabo por um avaliador sobre um avaliado. A perceção do avaliador sobre o comportamento do avaliado não fica imune a fatores que podem deturpar os resultados como o preconceito, a amizade, a severidade, o autoritarismo ou a complacência (Caetano, 1996). Algumas empresas tentam contornar este fator da falta de objetividade entregando a tarefa a um único avaliador mas, a nosso ver, essa solução pode sofrer dos mesmos revezes e pode ainda, como afirmou Pagés (1993), proporcionar a ocorrência de distorções em resultado das múltiplas pressões e controle psicossocial no trabalho.

Tendo em vista dar resposta a estes problemas foi criado o modelo de avaliação "avaliação (ou feedback) 360 graus" que visa obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001). Este modelo permite que o funcionário seja avaliado pelo seu superior hierárquico e por outros avaliadores que são funcionários como ele e que interagem com ele no seu dia-a-dia de trabalho. Participam ainda deste molde de avaliação os clientes e os subordinados, fornecedores e o próprio funcionário em sistema de auto avaliação. Para além dos já mencionados superiores hierárquicos e colegas de trabalho.

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Este modelo parte do pressuposto de que uma avaliação realizada por todos é mais rica e tende a seu mais fidedigna garantindo um maior grau de veracidade porque os avaliadores partilham da responsabilidade em relação ao processo e as informações erradas dadas por um elemento da cadeia avaliadora é facilmente detetada e disseminada no meio de todas as outras.

Reis (2000) referiu-se a este modelo com a denominação de “avaliação por múltiplas fontes” uma vez que, como vimos em cima ele é elaborado por vários avaliadores, mas, independentemente do nome por que seja considerado, este modelo de avaliação de competências tem vantagens que importa sublinhar sendo que uma das primeiras é o facto de gerar um maior envolvimento das pessoas que vão participar no mesmo.

É também, como facilmente se depreende, um modelo que exige um procedimento complexo e isso é suscetível de ser considerado um ponto negativo, ou, se quisermos, uma desvantagem. Neste contexto, dos fatores menos favoráveis à utilização da avaliação 360 graus conta ainda o facto de na autoavaliação o funcionário poder exagerar, ou menosprezar, algumas das suas competências (Edwards & Ewen, 1996).

Tendo por objetivo dar conta do facto de que ao longo dos últimos anos os estudos académicos em torno da temática das competências e da gestão por competências tem ocupado longamente vários autores reconhecidos, vamos agora expor da forma mais resumida possível as proposições de modelos de gestão de, ou por, competências que estes apresentaram.

Começamos por Boyatzis (1982) que propôs um modelo que se fundamentava nas seguintes premissas: as funções e as responsabilidades do cargo revelam o que se espera da pessoa contratada ou designada para alguma ocupação; o ambiente organizacional apresenta aspetos indispensáveis para o ocupante de um cargo gerencial, tal como esse indivíduo responderá a demandas específicas; e, as competências individuais refletem a capacidade do indivíduo de responder a diferentes adversidades enfrentadas nos mais diversos cenários.

Outro modelo, o de Kochanski (1997), baseia-se num processo contínuo de descoberta. De acordo com esta proposta as competências não podem ser criadas de fora para dentro e por isso aconselha-se o uso de uma estratégia de aproximação que envolva

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muitas pessoas, tal como grupos de foco. Esse envolvimento ajuda na velocidade de implantação do processo e reduz o elitismo e a exclusão. As comunicações regulares sobre o andamento do projeto também aumentam o envolvimento e todos devem ter acesso ao modelo, inclusive por meio eletrónico.

Os reconhecidos Spencer & Spencer (2003) elaboraram um modelo em que as competências são trabalhadas como características estruturais ou estruturantes de motivações, traços, autoconhecimento e habilidades que sustentam o desempenho diferenciado de um indivíduo em situações particulares e de serviço.

No ano seguinte à apresentação da proposta destes autores Dubois & Rothwell (2004) vieram concetualizar a produção de modelos de competências como uma definição escrita de competências requeridas para funcionários exemplares e de sucesso diferenciado que participarão de determinado cargo, equipe, divisão ou organização. A descrição das competências essenciais e da sua estrutura operacional por meio de um modelo pode ser o ponto inicial para o desenvolvimento do planeamento estratégico, que deverá estar alinhado com as necessidades organizacionais e as perspetivas pessoais.

Grigoryev (2006), por seu turno, veio defender a ideia de que um modelo efetivo de competências deve ser desenvolvido a partir da análise crítica dos componentes de uma atividade ou trabalho diretamente relacionados com os objetivos organizacionais. Essa análise , disse o autor, exige uma distinção cuidadosa e um posicionamento das competências técnicas e sociais e por isso, para que a colocação do modelo em prática seja feito com sucesso, ele tem que ser feito por experts capazes de identificar quais as competências essenciais para uma atividade em particular.

Tal como facilmente se percebe pela análise das propostas apresentadas elas parecem ter uma essência muito semelhantes sendo que, no último caso, no modelo de Grigoryev (2006) o autor chega mesmo a propor que se comece o modelo de avaliação pelo fim, ou seja que se faça uma análise dos resultados considerados bem-sucedidos numa determinada posição ou atividade, porque assim se pode começar por esboçar quais os comportamentos necessários à empresa e passar a esboça-los.

Outra conclusão que advém da observação desta panóplia de modelos é o facto de que a avaliação por competências é inquestionavelmente importante mas também

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incontornavelmente difícil de aplicar.