Gestão dos recursos humanos e as pessoas

A afirmação de que o fator humano é o elemento essencial de todos os subsistemas de uma empresa é incontornável. Tal como já vimos no presente estudo bibliográfico este fator foi sendo entendido de formas diferentes em diferentes épocas de evolução histórica sendo que atribuição que lhe foi feita e que mais a caracterizou ao longo dos anos foi a de que os trabalhadores eram motivados, exclusivamente, por motivos económicos. Mas a escola das relações inumanas, precursora dos recursos humanos como os entendemos na atualidade, veio contrariar essa ideia das motivações afirmando que o para além da necessidade de ganhar um salário o fator humano também considerava a motivação, a liderança e a participação (Chiavenato, 2006).

Costa & Pereira (2005), teorista dos recursos humanos, defendem que nas sociedades modernas os trabalhadores são o fator de produção, ou melhor, os seus detentores. Segundo este autor os trabalhadores possuem os conhecimentos e estes, por

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seu turno são o agente intangível incontornável na composição do real valor das organizações, por isso têm que ser gerenciados e mediados.

Bohlander, Snell & Sherman (2003) propõe uma definição para os recursos humanos que, por si só, sustenta a importância do fator humano no contexto de trabalho. Segundo estes autores os recursos humanos são o conjunto de pessoas com capacidade para fazer evoluir e singrar um projeto empresarial, agindo a partir da manipulação de outro conjunto de recursos inertes como o dinheiro, as matérias-primas, as máquinas e ferramentas, as tecnologias e as informações.

Na sequência desta lembrança feita pelos autores citados lembramos outras expressões desde há muito ligadas ao contexto dos recursos humanos e que, também elas, incorrem para a enfatização dessa ideia de primazia que as pessoas têm dentro das organizações com o sendo o “capital humano’’ e o “ativo intelectual”. Assim podemos afirmar que a essência dos recursos humanos são, de facto, as pessoas e é por isso que não faltam estudos de caso de empresas bem sucedidas em que os quadros técnicos são a sua imagem de marca.

Cada vez mais conscientes dessa mais-valia incontornável as empresas dão agora muita atenção ao seu departamento de recursos humanos e tal acontece porque dali se espera que um vasto conjunto de necessidades seja satisfeito a partir da contratação do pessoal certo para a tarefa certa. Asserção que justifica a mais-valia dos procedimentos de recrutamento e seleção e lhe justificam toda a atenção a que deve ser votada. Na verdade, os altamente competitivos mercados atuais já não se compadecem com a procura de um bom currículo profissional, o pessoal a ser contratado já não pode ser avaliado em função desse importante documentos, mas deve também ser portador de competências que proporcionem o aumento do capital empresarial.

Dutra (2006) expõe as necessidades que as empresas pretendem ver satisfeitas a partir da atuação excelente do departamento de recursos humanos. Segundo este autor a primeira delas é uma necessidade que nasce dentro da própria empresa em resultado da cada vez maior formação que as pessoas têm o que se traduz em mais exigências e na procura da satisfação no trabalho. Neste enquadramento, mais uma vez, se ressalva a importância dos procedimentos de recrutamento e seleção pois é através deles que se faz a avaliação das competências técnicas e das características de cada pessoa, das suas

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capacidades de trabalho e das suas motivações profundas, bem assim como das reações face às regras preconizadas pela organização e à sua capacidade de integração. É com base no trabalho que resulta destas duas importantes fases que a empresa se monstra, ou não, capaz de garantir para si as pessoas cujos comportamentos são os mais ajustados e equilibrados com a sua missão empresarial.

Outra necessidade é decorrente da evolução e da cada vez maior competitividade entre as empresas e dos mercados o que vai provocando flutuações dentro do crescimento económico. Este fenómeno pode ser medido através do conceito de “Qualidade do Serviço” que serve para determinar se o serviço esperado está em sintonia com o “serviço recebido”. Este método de mensuração informal, a que também se chama de gap e que foi citado por Zeithmal & Bitner (2000) apresenta um indicador de diferença, denominado de gap 5 através do qual se avalia a base das dimensões da qualidade do serviço (Ibidem; Vilares & Coelho, 2005).

Em todas as empresas e organizações, particulares ou públicas, á também a registar a necessidade da fiabilidade sendo que esta se define como a garantia que o recurso humano oferece em como é capaz de realizar o serviço que lhe é pedido, e que ele assume, com formalidade e exatidão.

Nenhuma empresa existe, no entanto, se não obedecer ao quesito dos recursos tangíveis, os recursos materiais de informação e também os humanos. A responsabilidade também nos aparece nesta lista de Dutra (2006) sendo caracterizada como a capacidade de servir os clientes rápida e eficazmente. Junta-se a este rol, que será longo, a segurança, que se refere à competência e cortesia do pessoal de serviço que inspira confiança e credibilidade ao cliente, e a empatia, sendo que esta se entende pela capacidade de pensar em função do cliente e oferecer um serviço de qualidade, capaz de satisfazer as necessidades e expetativas do cliente. Na verdade e tal como sabemos, no contexto da satisfação do cliente outros factores como a comunicação verbal, as necessidades pessoais, as experiências passadas e as comunicações externas também são muito importantes e por isso estas características devem sempre ser tidas em conta num processo de recrutamento e seleção.

A profissionalidade; a cortesia; a acessibilidade e a comunicação são os itens que completam a lista de Dutra (2006) que afirma ainda que a qualidade dos serviços

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prestados, capaz de garantir a satisfação do cliente e por isso o seu retorno e consequentemente prolongamento da esperança de vida da empresa, é apoiada na cultura e no comportamento organizacional da mesma.

Tal como vimos a perceção global do cliente acerca da forma como é tratado, de como o produto adquirido satisfaz as suas necessidades de como o funcionário percebeu sem dificuldade as suas pretensões é o que garante a continuidade da laboração da empresa e a sua expansão no mercado. Também podemos aqui afirmar essa ideia final que o cliente forma da empresa só pode ser positiva se for construída numa base sólida que se traduz em todos os momentos que o funcionário protagoniza e é por isso que o departamento de recursos humanos tem que primar por escolher os melhores, formar para a qualidade e garantir que estes se sintam satisfeitos e com vontade de permanecer naquele grupo empresarial.

É exatamente isso que nos diz Glebbe (2007, p.47):

Terá que tratar as pessoas como adultos, como sócios; com dignidade; com respeito. Tratá-las, não como investimento de capital nem com automatização, mas, como a fonte principal do aumento da qualidade e a produtividade... Em outras palavras, se deseja aumentar a produtividade e a consequente recompensa financeira, terá que tratar os operários como a partida mais importante do activo... Não estamos falando de mimar as pessoas. Falamos de um respeito realista pelo indivíduo e da vontade de lhe adestrar, de estabelecer expectativas razoáveis e claras para ele e de lhe garantir a verdadeira autonomia prática para que se possa fazer contribuições diretas ao seu trabalho.

Na verdade a tendência da gestão de recursos humanos da atualidade passa pelo processo de conscientização de cada pessoa por forma a que esta entenda que é o elemento de diagnóstico e de solução de problemas e que através dela se pode obter uma melhoria contínua de seu trabalho na organização.

A gestão de pessoas teve que evoluir da gestão de um vínculo simples para a gestão de uma coleção de trocas simbólicas, teve que entender a evolução das pessoas de trabalhadores organizacionais para trabalhadores do conhecimento e teve que aprender a trabalhar comum novo modelo de avaliação.

Neste sentido: “a área de gestão de pessoas não deve ser conhecida pelo que faz, mas sim pelos resultados que entrega e que aumentam a competitividade da empresa e pela contribuição para criar valor para os clientes, acionista e empregado” (Cabrera,

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2008, p. 19).

Com base na afirmação acima transcrita podemos então aferir que também a figura do gestor de recursos humanos tem um peso bastante significativo dentro das organizações. Camara, Guerra & Rodrigues (1997) ressalvam-lhe a importância sublinhando a ideia de que sobre eles recaem dois tipos de valores acrescidos, por um lado apresentam-se como facilitadores do processo de desenvolvimento organizacional e por outro são entendidos como os agentes ativos na gestão da mudança. Ora, pelo que se vê o trabalho dos gestores de recursos humanos não se faz no “isolamento”, eles têm que comunicar com os restantes gestores dos restantes departamentos das organização e por isso são também entendidos como os assessores dos restantes gestores, trabalhando diretamente com os responsáveis pelas linhas de produção que são quem também está em contacto direto e permanente com o pessoal produtivo.

Sendo que a gestão de pessoas atua sobretudo no comportamento humano o gestor de recursos humanos necessita de alterar a sua forma de intervir e objetivar novas estratégias de organização para obter resultados mais produtivos, além de lidar com a transformação que ocorre também com a sua própria individualidade enquanto gestor e com todos os outros gestores que acompanham as permanentes mudanças de estratégias e de práticas.

Luz et al. (2009, p. 3) afirmam que

a função de chefe de pessoal apareceu no início do século passado, com o objetivo de registo, controle e coerção, uma vez que o trabalhador era considerado um recurso produtivo e seus custos precisavam ser geridos racionalmente como os demais custos de produção mas a gestão de recursos humanos deixou de se pautar por mecanismos que privilegiavam a progressão e as melhorias salariais associadas ao tempo de serviço, logo praticamente automáticos, e passou a se vincular a instrumentos que incentivem o desempenho.

Esse pessoal produtivo, que como temos referido frequentemente é a matéria- prima, a base existencial dos recursos humanos: as pessoas. Os recursos humanos fazem-se de pessoas e por isso uma das suas definições que mais nos agrada é a que Tachizawa et al. (2001) lhe traçou e que diz essa gestão de pessoas pode ser entendida como “um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações.” (Ibidem, p. 19).

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Outra das definições que a bibliografia reservou e que vem no seguimento desta, podendo ser entendida como a sua reafirmação deixa clara a ideia de que a gestão de recursos humanos deve ser aperfeiçoada a partir dos cidadãos, porque é da perspetiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser encarada.

O contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. Boa parte da vida das pessoas é passada dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objetivos. Se por um lado, as pessoas dependem das organizações para sua subsistência e sucesso pessoal, as empresas jamais existiriam se não fossem as pessoas, que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. (Chiavenato, 1999, p. 4).

Há, no entanto que não se confundir a ideia de gerir pessoas com a ideia de administrar pessoas, como veio acontecendo ao longo das primeiras décadas do século XX:

A ideia de gerir pessoas parece estar inteiramente ligada à de administrar pessoas, mas não é bem assim. A administração de recursos humanos prevê o ser humano como um recurso na administração e cuida de sua instrumentalização: seleção, contratação, treinamento, demissão etc (...) já a gestão de pessoas, denota o caráter subjetivo do indivíduo dentro da organização, não o mostra apenas como parte do processo, mas como pessoa: um ser complexo, mutável, criativo e fantástico. (Santos, 2009, p.

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