Capital Estrutural e o Capital Relacional

Tal como vimos acima a segunda via para o desenvolvimento do capital intelectual de uma empresa é o Capital Estrutural porque o desenvolvimento das competências individuais é importante mas não é suficiente. A ideia é que estas últimas, as competências individuais, sejam articuladas e contribuam para o desenvolvimento da organização enquanto entidade autónoma, isto é, que permita a aprendizagem do conjunto do todo organizacional (Argyris, 1994).

Em termos organizacionais o conhecimento acumulado, as competências que a organização adquiriu não residem nas pessoas mas sim no conjunto de pessoas e na dinâmica que o coletivo consegue empreender. Assim temos que a produtividade do capital intelectual depende da partilha e da capacidade da organização em transformá-lo em projetos, produtos/serviços transacionáveis. Neste sentido, importa converter o conhecimento especializado do colaborador em performance empresarial e, para isso, é necessária uma partilha rápida do conhecimento, um crescimento do conhecimento coletivo traduzível numa redução do tempo de resposta, na capacidade de inovação/desenvolvimento dos produtos ou serviços. E como fazer tudo isto?

A primeira proposta que encontramos foi a da orientação para ações coletivamente enquadradas. Ou seja contextualizar o trabalho entre as diversas pessoas e articular o trabalho com a estratégia da organização. Este primeiro passo será mais firme se se começar por estabelecer a promoção do relacionamento entre as pessoas e o envolvimento de todos num projeto comum, devidamente enquadrado na missão e objetivos da organização.

Stewart (1999), a quem nos temos vindo a reportar de uma forma geral para a realização do presente capítulo, sugere um conjunto de medidas a ter em conta nesta fase de ação sendo que, primeiramente, importa que sejam definidas as orientações

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estratégicas e seja feita a divulgação das mesmas de modo a se conseguir a polarização de todos em torno de um projeto comum; depois devem ser definidos de forma muito clara os níveis de envolvimento e responsabilidade; ainda há que estimular a intervenção de todos os indivíduos na equação das dificuldades e na implementação de soluções conjuntas e deve ser criado um ambiente com qualidade em termos de estímulos. Finalmente, segundo a sugestão de (Stewart, 1999), o desenvolvimento estrutural pressupõe que se trate de envolver toda a comunidade organizacional de forma a que cada elemento sinta, não que faz parte da organização, mas que a organização é sua.

Em suma, neste segundo nível de trabalho para a criação do Capital Intelectual deve ser desenvolvida e posta em prática a capacidade para se estabelecer uma adequada ligação entre o capital intelectual e a estratégia organizacional.

Neste intrincado processo que visa a partilha de conhecimentos e o aumento dos conhecimentos coletivos com vista ao desenvolvimento da capacidade de resposta dos trabalhadores e da capacidade de inovação também importa muito que se faça a gestão do conhecimento, não fosse este, como já se disse, o ativo mais importante da empresa.

Bontis (2002) começa por explicar este procedimento afirmando que a criação de redes de escolha de uma metodologia de intervenção constitui um instrumento de gestão. A criação de redes relacionais e informacionais que permitam estabelecer a ligação entre pessoas, aceder a dados e informações relevantes e a criação de stocks de conhecimento, (bases de dados on-line, por exemplo), com a informação e o conhecimento disponível para que cada pessoa possa aceder sempre que necessário, são algumas dos instrumentos que podem ser utilizados.

Também devem ser criadas estruturas em rede que permitam a articulação entre as diversas áreas departamentais, grupos de projetos, pessoas, etc. É necessário que se crie uma inteligência partilhada, uma rede conjunta de relações, de fluxos de informações de trocas de ideias e conceitos que promovam o desenvolvimento do coletivo. Neste contexto, a tradicional estrutura organizacional tende a ser suplantada por uma rede relacional, circuitos transversais e impulsos (Clark, 2001). Estas redes distinguem-se das conhecidas redes institucionalizadas porque são mais do que equipas de trabalho transversais, são redes sociais, de relacionamento que, muitas vezes, extravasam o próprio espaço da organização.

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Por último analisamos a via do Capital Relacional, também importante neste processo de construção do Capital Intelectual, e que se traduz na capacidade das empresas absorverem a complexidade externa (Stewart, 1999). O exterior é particularmente rico em estímulos e estes devem aproveitados e potencializados.

A interação entre diferentes pessoas de diferentes organizações, de diferentes áreas de atuação e de saber, é uma fonte inesgotável de conhecimentos e por isso não se pode descurar o diálogo com todos os stakeholders da organização. Para além disso as parcerias com outras empresas ou organismos sociais, políticos ou solidários, com vista ao desenvolvimento de projetos comuns ou o estabelecimento de ligações estreitas com outros parceiros de negócio são também muito úteis pois podem desencadear novas oportunidades de negócio, melhoria de serviços ou outras ações inovadoras.

Para que a complexidade se expanda e frutifique é necessário viver em rede, assumindo a rede como a uma forma própria de vida. As redes assumem contornos muito diversificados, desde relações marcadas por transações económicas, soluções partilhadas em termos de produtos ou negócios, cooperações, etc. As ligações externas são particularmente importantes em atividades que requeiram uma forte componente de informação/conhecimento.

Em conclusão ao terceiro capítulo, que serviu para que se fizesse uma abordagem profunda à temática das competências e do Capital Intelectual, e onde consequentemente, também se falou de capital humano, podemos afirmar que a busca pela sobrevivência nos cada vez mais exigentes mercados deste século XXI já não depende só da qualidade dos produtos e dos serviços que se colocam à disposição dos clientes. Na verdade os paradigmas da qualidade são cada vez uma meta mais cumprida por parte das empresas pelo que urge encontrar elementos diferenciadores, estruturas capazes de manter as organizações na linha da frente face aos seus concorrentes. A diferença que todas as empresas procuram pode então estar na capacidade de criação, inovação e aprendizagem que o ser humano tem. E a verdade é que, como nos foi dado perceber, as empresas que valorizam o capital humano tendem a tornar-se as empresas mais competitivas. Outra verdade irrefutável é aquela que nos diz que por mais que as tecnologias avancem e os processos de produção melhorem, dando origem a produtos e serviços cada vez melhores, nada acontece sem que primeiro o conhecimento e o empenho humano seja colocado em movimento.

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Assim, à gestão de recursos humanos coloca-se um grande desafio e responsabilidade pois é a este departamento das organizações que compete encontrar potencial humano que seja capaz de garantir a competitividade e a inovação.

Na era do conhecimento o diferencial está na aposta no desenvolvimento, na aprendizagem contínua dos indivíduos e na capacidade dos gestores de recursos humanos de visualizarem a realidade do mercado de trabalho como um todo. Este diferencial são as competências de que falamos ao longo do presente capítulo, pois são elas que agregam valor económico às organizações mas também delas depende o acréscimo do valor social dos indivíduos que ao desenvolverem s suas competências, essenciais para poderem ajudar ao sucesso da organização onde trabalham, estão, simultaneamente, a investir em si mesmas, não só como cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do seu próprio país e da aldeia global.

É neste contexto que surge a pergunta que fundamenta o próximo passo do nosso trabalho de investigação, a intervenção empírica, que pretendemos possa vir a constituir-se um contributo para o desenvolvimento e melhoria do processo de recrutamento e seleção dos candidatos a alunos do Instituto Superior de ciências Policiais e Criminais de Angola, visando a construção do Perfil de Candidato por meio das competências que melhor respondam às necessidades profissionais do corpo policial daquele país.

Na próxima fase do presente estudo será então apresentada uma grelha de análise que visa fundamentar a realidade concreta da Polícia de Angola, tanto no enquadramento de formação dos seus profissionais quanto no âmbito da sua real intervenção na sociedade para então se construir um projeto alternativo de intervenção na seleção de candidatos que possa vir a constituir no futuro um corpo policial que atenda às competências necessárias para o bom desempenho de funções.

Para tal recorremos a uma metodologia descritiva que considera a análise das situações reais de trabalho e os dados aferidos por meio da observação aos testes psicotécnicos reais aplicados aos candidatos a ingressar a escola. Trata-se de um estudo de caso composto por dois estudos, um de cariz quantitativo e outro de cariz qualitativo, que convergem na análise e discussão de resultados favorecedora da construção do perfil de candidato e de um plano de intervenção que abarca os procedimentos já levados a cabo no processo atual de seleção de candidatos e sugere o acréscimo de

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práticas que podem vir a constituir-se um contributo para o desenvolvimento global da instituição escolar e da Policia Angolana na sua globalidade.

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