A estratégia utilizada para a implementação do BPM

Como tratado no referencial teórico (seção 3.1), existem vários modelos na literatura que orientam a implementação da gestão por processos, apesar das etapas apresentarem novos diferentes ou acontecerem em momentos diferentes, existe uma relação entre eles e funcionam sobre a mesma base. Segundo a ABPMP (2013), o CBOK tem a finalidade de responder quais são as competências e as habilidades necessárias para colocar o BPM em prática, sendo uma referência básica para profissionais de BPM. Tem como propósito primário identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento necessárias para a prática de BPM.

Um ponto que ficou claro nas entrevistas é que cada instituição seguiu uma estratégia para a implementação da gestão por processos, mas todos citaram o CBOK como o arcabouço teórico usado. Como pode ser observado no relato “foi criado um Modelo de Governança de Processos (MGOP), um documento para balizar os fundamentos para a implantação e manutenção da Gestão por Processos na Universidade Federal de Juiz de Fora” e na questão do arcabouço teórico “a gente seguiu basicamente o CBOK” (entrevistado da UFJF, entrevista realizada em 07/05/2020).

No relato do entrevistado da UFRGS “a professora tinha como inspiração o CBOK, o primeiro método de guia de processos do Escritório foi desenhado por ela e pelas primeiras pessoas que acompanharam o Escritório”, e “tinha de forma geral uma inspiração do CBOK” (entrevistado da UFRGS, entrevista realizada em 23/05/2020).

No ciclo de vida de BPM, a etapa de diagnóstico de processos presente na fase de planejamento é imprescindível, uma vez que tem como base a capacidade de assimilação de processos (PÁDUA et al., 2014). Isso permite que possíveis melhorias tenham respaldo a partir desta fase (BURLTON, 2001).

Sobre o aspecto do diagnóstico, percebe-se que os sujeitos da pesquisa concordam com a importância do diagnóstico dos problemas enfrentados nas instituições, mas discordam que a partir do diagnóstico ficou determinado que a melhor solução fosse a adoção da gestão de processos.

O que ficou demonstrado no relato do entrevistado da UFJF que disse: “Foi que este diagnóstico foi o Proquali que foi o Programa de gestão da qualidade, que a gente desenvolveu ele ao longo de 2013, na UFJF, enquanto a gente trabalhava na Proplan”. Como foi feito este diagnóstico? “Ele foi feito por meio de um projeto chamado Gesquali, gestão pela qualidade que fez um levantamento dos principais problemas enfrentados pelas áreas finalísticas da UFJF”. Já o entrevistado da UFRGS cita que de certa forma houve um diagnóstico e foi verificado que a gestão por processos seria uma solução, o que pode ser observado no seu relato “mas o diagnóstico que eu acho que não foi formalizado, o reitor falando e sinto que a instituição está com ineficiência e sinto que há perda de conhecimento e daí a professora vindo com esta abordagem da gestão por processos”.

Percebe-se, também, que alguns entrevistados relataram que não houve um diagnóstico dos principais problemas enfrentados na instituição, como foi relatado pelo entrevistado da UFSM que disse: “não foi feito um diagnóstico, passou-se a mapear todos os processos” (entrevistado da UFSM, entrevista realizada em 15/05/2020). Já em outro relato “não chegou a ser realizado um diagnóstico dos principais problemas, foi discutido entre as Pró-reitorias administrativas e acadêmicas qual que seria elencada como prioritária para identificar alguns processos gerenciados por eles” (entrevistado 2 da UFES, entrevista realizada em 12/05/2020).

Como pode-se constatar a partir das entrevistas, foram escolhidos alguns processos iniciais para serem trabalhados e houve melhorias que puderam ser percebidas. Como no relatado:

É [...] a gente escolheu na verdade três processos para serem trabalhados que seriam os processos piloto, o SRP, o OLX, e a reestruturação do processo de compras, é [...] os três processos foram trabalhados, foram modelados, foram implantados e houve muitas melhorias” (entrevistado da UFJF, entrevista em 07/05/2020).

Já no relato, do entrevistado da UFRGS:

O primeiro processo foi o processo de aquisições de bens e serviços, processo de compras, licitação e entre outras coisas, este processo naquela época, ele sofria muitos problemas principalmente o relacionado ao fracionamento da despesa. Ele relatou que já foram feitas várias melhorias deste processo, se diminuiu o fracionamento, se criou algumas ações específicas na melhoria deste processo. (entrevistado da UFRGS, entrevista realizada em 23/05/2020)

Como pode-se verificar, a ideia da implementação da área de processos é recente nas instituições envolvidas na pesquisa, exceto a UFRGS que é a pioneira na implementação da gestão de processos no setor acadêmico. Isso pode ser confirmado no relato do entrevistado da UFRGS que disse:

O que acontece, lá na UFRGS onde eu trabalho existia uma insatisfação, em 2010 para 2011, mais 2011 até, se via alguns problemas bem claros, o reitor da época ele percebia, ele sentia que os processos eles eram ineficientes, só que ele não tinha nenhum instrumento de gestão para fazer esta melhoria.

Continua:

[...] e lá em 2011 ele se apoiou numa professora da administração de empresas, tá e esta professora ela foi uma consultora, para se fazer melhoria dos processos na instituição, neste momento ainda não existia o escritório, mas foi o primeiro digamos, o embrião para o Escritório de processos.

O entrevistado 2 da UFES relatou que “a ideia da implementação da área de processos, foi isso, eu estou remontando a julho de 2017, quando começaram as discussões”. O entrevistado da UFJF disse que foi “mais ou menos em 2012/2013/2014, mais ou menos, o Escritório de processos surgiu oficialmente em janeiro de 2016, mas a motivação ela começou mais ou menos em 2013/2014 por ali assim”; o entrevistado 1 da UFES relatou que “a ideia surgiu da definição e instituição formal dos macroprocessos de trabalho no âmbito da UFES, para definir uma metodologia para a sua gestão, conforme Portaria de nº 1729, de 8 de agosto de 2017.