A governança de processos compreende a elaboração de diretrizes e regras, a definição de papéis, as responsabilidades, os procedimentos e as ferramentas para a condução das ações de BPM. Tem como lógica o reforço do alinhamento estratégico entre o gerenciamento de processos e os interesses e as particularidades do negócio, bem como busca evitar a duplicidade de esforços relativos a iniciativas da gestão por processos. A política adotada deve proporcionar uma alocação adequada de recursos e a coordenação eficiente de controle de atividades ao longo da organização, facilitando a tomada de decisão e definindo as atribuições e alçadas de responsabilidades (ABPMP, 2013).
Vários autores como Paim et al. (2009); Tregear et al (2010) corroboram com a necessidade da presença de um Escritório de Processos como essencial na inserção da Governança de processos nas organizações. Tal escritório tem sido largamente usado nas estruturas organizacionais conforme Jesus et al., (2010), e sua denominação varia de Centro de Excelência de Processos (CoE), Centro de Competência BPM ou Business Process Management Office (BPMO).
Segundo Paim et al. (2009), a crescente complexidade organizacional tem exigido a construção de núcleos de coordenação capazes de gerir a BPM de forma estruturada como o BPMO, que é uma unidade funcional responsável pelo estabelecimento de regras, padrões e diretrizes fundamentais para a implantação e continuidade da BPM (RICHARDSON, 2006). A estruturação do Escritório de processos pode trazer vários benefícios, como o entendimento adequado dos processos, o desenvolvimento e o aprimoramento organizacional, além de permitir o funcionamento integrado e coordenado das atividades (Paim et al., 2009).
De acordo com o BPM CBOK, ainda não há uma estrutura de governança padronizada para gestão de processos, no entanto, o nome EP é mais comumente usado pelas organizações que tem em seu organograma um setor responsável pelo gerenciamento dos processos de negócio. Assim, apresentamos no quadro 7 um recorte de definições de EP encontradas na literatura.
Quadro 7 - Definições de EP encontrados na literatura
Autores Definições
Miranda (2009) EP é um mecanismo organizacional que legitima e sustenta metodologicamente a gestão de processos organizacionais, bem como fortalece a visão por processos e sistematiza o pensar em relação às operações das organizações.
Richardson (2006) Apresenta o EP como unidades funcionais responsáveis por
estabelecer regras, padrões e diretrizes necessários à implantação e à continuidade de BPM.
Santana (2012) O Escritório de Gestão de Processos, ou BPM Office, é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada, otimizadas e com o foco necessário.
Capote (2012) EP como uma estrutura formal capacitada e mantenedora das práticas da disciplina que cuida da metodologia, das atividades práticas do ciclo de vida, da forma como os processos são manti- dos e atualizados. O escritório deve apoiar os Donos e Gestores de Processos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A definição das atividades de um Escritório de Processos varia conforme seu posicionamento na estrutura organizacional. A metodologia de Pinho et al. (2008), contida na figura 23, indica que o BPMO pode assumir três formatos de atuação na instituição: normativo colaborativo, coordenador ou normativo e coordenador. No primeiro formato suas atividades possuem caráter estratégico na governança de BPM, na melhoria contínua de processos, no controle de custos e da qualidade e nas atividades de suporte. Na segunda forma, o BPMO atua em atividades operacionais relacionadas à gestão por processos
fazendo o controle e o acompanhamento desses e na terceira forma reúne as duas outras formas de atuação.
Figura 23 - Ilustra os modelos de atuação do escritório.
Fonte: Pinho et al. (2008).
O macroprocesso do EP representa as ações mais relacionadas à “como fazer” a gestão de processos. Há uma ordenação lógico-temporal que explicita como pode ser feita a “gestão da gestão de processos”.
Um EP genérico pode ser divido em quatro grupos de processos, sendo eles: Processos Gerenciais, Processos de Gestão do Ciclo de Vida do Desenho de Processos, Processos de Gestão dos Processos no dia a dia e Processos de Suporte ao Escritório (Paim, 2009).
No caso das IFES, são consideradas organizações complexas e diferentes de outros tipos de organizações, em virtude de sua abordagem de gestão, sua organização e seus objetivos serem diferenciados (SANTOS e BRONNEMANN, 2013). Essas Instituições são consideradas organizações complexas porque executam tarefas múltiplas: ensino, pesquisa e extensão com um modelo de gestão burocrático (SCHMITZ, 2005).
Os processos gerenciais possibilitam uma visão macro da gestão de processos, assim os processos são gerenciados de forma integrada e articulada através da organização. Os processos de gestão do ciclo de vida do desenho de processos são considerados finalísticos, levando-se em conta a atuação normativa do escritório. Esses tipos de processos vão da necessidade de entendimento da forma de trabalho até a implantação de uma nova forma de trabalho. Os processos de gestão dos processos do dia a dia também são considerados finalísticos quando o escritório, além da função normativa, atua na função de coordenação no cotidiano da organização. Já os processos de suporte ao escritório são considerados processos de apoio e tem como atribuição manter a estrutura do EP em funcionamento (PAIM, 2009).
Figura 14 – Macroprocesso de um escritório de processos.
Fonte: Paim (2009).
Segundo Tregear (2010, p. 133) existem três pilares de desenvolvimento para o estabelecimento de um Escritório:
a) Modelo de Referência para um Escritório de Processos: um repositório de modelos de processos de referência, templates e boas práticas para estruturação do Escritório de Processos, de acordo com as particularidades de cada organização;
b) Programa de Desenvolvimento de Competências em BPM: um programa abrangente de treinamento para garantir que a equipe interna tenha as habilidades e os conhecimentos para apoiar a organização no seu desenvolvimento, a partir da utilização de abordagens e ferramentas de gestão baseada em processos.
c) Implementação em Ondas: implantação progressiva dos serviços oferecidos pelo Escritório de Processos para desenvolver a maturidade em BPM de uma forma controlada. O sucesso inicial no atendimento das necessidades das unidades de negócios é fundamental para expansão da cultura de processos.
Acredita-se que o desenvolvimento de competência interna de alta qualidade para a operação contínua do Escritório de Processos é um pré-requisito para um sucesso sustentável.