A estrutura organizacional

O organograma geral da instituição estudada não está sendo apresentado, tendo em vista que à época da pesquisa ocorriam inúmeras mudanças em sua estrutura organizacional, impossibilitando, assim, a sua apresentação esquemática.

O HSRC possui uma área física de aproximadamente 16.000 metros quadrados, com uma capacidade instalada de 222 leitos, promovendo anualmente cerca de 370.000 atendimentos emergenciais, ambulatoriais, clínicos, cirúrgicos e terapêuticos. Possui um quadro de 850 funcionários e um corpo clínico de 400 médicos.

O Hospital possui serviços terceirizados de: lavanderia, serviços médicos de anestesia, pediatria, ginecologia, obstetrícia, ortopedia, diagnóstico simples e por imagem, cardiologia, além de laboratório de análises clínicas e banco de sangue.

Nos meses de realização da pesquisa, o hospital contava com 84 centros de custos, assim distribuídos:

• Centros de Apoio Filantrópico : 04 • Centros Administrativos : 20 • Centros de Apoio Geral : 17 • Centros Produtivos : 43

5.1.2.1 Os Centros de Apoio Filantrópico

Os Centros de Apoio Filantrópico da AFECC eram constituídos, à época da pesquisa, pelas seguintes unidades: Presidência da Instituição; Gabinete Executivo (Diretoria/Presidência), Comitê Executivo, Voluntariado e Lanchonete. Mesmo não estando subordinado diretamente à mantenedora, o Serviço Social/Psicologia presta apoio aos pacientes carentes da comunidade.

Deve-se ressaltar que a Presidente, as Diretoras e os Voluntários da Filantropia não são remunerados, como em qualquer outra entidade filantrópica. Entretanto, a manutenção destes órgãos não se dá apenas com donativos recebidos. Carece de apoio do Hospital em relação a materiais, pessoal, manutenção, administração, telefonia, alimentação, dentre outros, que representam custos e despesas de funcionamento dessa estrutura.

5.1.2.2 Os Centros Administrativos

Os Centros Administrativos achavam-se assim estruturados, por ocasião da pesquisa:

a) Gerência Geral: Instância superior na Administração, responsável pela implementação, deliberação e acompanhamento das estratégias e políticas gerais do Hospital, sendo composta por 02 assessorias diretas e 01 secretaria executiva.

b) Gerência de Finanças e Sistemas: Coordenava e deliberava sobre as decisões de ordem financeira, orçamentária, contábil e de sistema de informações do Hospital. Possuía nove centros de custos, assim discriminados: Gabinete da Gerência de Finanças e Sistemas, Tesouraria, Contabilidade, Custos/Estatística, Patrimônio, Coordenação de Controle e Sistemas, CPD, Auditoria de Convênios, Faturamento.

c) Gerência de Recursos Humanos: Atuava no gerenciamento dos Recursos Humanos, tanto em termos de controle de pessoal (folha de pagamento) como também no recrutamento, seleção e treinamento de pessoal. Tinha sob sua responsabilidade 05 áreas, sendo: 02 administrativas (Gabinete da Gerência e Setor de Pessoal, Centro de Documentação) e 03 de apoio (Treinamento; Serviço de Engenharia, Medicina e Segurança do Trabalho; Comissão e Controle de Infecção Hospitalar).

5.1.2.3 Os Centros de Apoio Geral

Os Centros de Apoio Geral eram capitaneados pela Gerência de Suporte Operacional, que mantinha sob sua responsabilidade o gerenciamento dos serviços de apoio geral aos pacientes e clientes internos e externos do hospital. Compunha-se de 14 centros de custos, assim identificados: Gabinete da Gerência de Suporte Operacional (Administrativo), Rouparia, Caldeira, Manutenção, Nutrição, Instalações Prediais, Higienização e Limpeza, Farmácia, Almoxarifado, Suprimentos, Estacionamento, Controle de Acessos, Transportes, Telefonia. O HSRC, recentemente, terceirizou sua Lavanderia, cuja área física será ocupada pelo Setor de Pessoal, após uma grande reforma. Toda a roupa lavada externamente era controlada, conferida e distribuída diariamente pela Rouparia, que a recebia lavada, passada e envelopada. Quanto à esterilização de alguns tipos de roupas, tal função vinha sendo realizada pelo próprio hospital em sua Central de Material Esterilizado (CME).

Cabe também esclarecer, que no Centro de Custos “Instalações Prediais” (não comum à maioria dos hospitais), eram lançadas despesas e custos, tais como: Salários de Jardineiros e Auxiliares de Limpeza Externa, Serviços de Terceiros ligados a Limpeza e desentupimento de fossas, Manutenção de Geradores, pintura externa, dentre outros.

5.1.2.4 Os Centros Produtivos

Os Centros Produtivos, encontravam-se distribuídos em três áreas : Gerência de Unidades Ambulatoriais, Gerência de Unidades de Diagnóstico e Gerência de Unidades de Internação. A Gerência de Unidades Ambulatoriais possuía sob sua responsabilidade os seguintes centros de custos e respectivas médias mensais de pacientes, no período de janeiro a julho de 2001 : Radioterapia (359); Quimioterapia (1062); Pronto Socorro Geral (3089); Pronto Socorro Cardiológico (230); Pronto Socorro Pediátrico (658); Serviço Social/Psicologia (3368); Diálise/Hemodiálise (60); Consultórios (660); Ambulatório Oncológico (2726).

A Gerência de Unidades de Diagnóstico, integrada por 14 centros produtivos, realizou em média no mesmo período de 2001 nas suas unidades, respectivamente, as seguintes quantidades de exames: Endoscopia (125); Laboratório Anátomo-patológico (5292); Urologia (18); Bronco- fibroscopia (23); Hemodinâmica (213); Tomografia (348); Mamografia (428) ; Ultra-sonografia Vascular (139); Ultra-sonografia Convencional (711); Ressonância Magnética (320); Ecocardiografia (125); Medicina Nuclear (215); Unidade de Exames Gráficos (128).

Por fim, a Gerência de Unidades de Internação, responsável por 11 centros produtivos, possuía no período de janeiro a julho de 2001 os indicadores, conforme tabela 1 , que apresenta as várias unidades de internação, seus respectivos números de leitos , bem como, as médias de pacientes- dia mensais para cada um dos referidos centros.

A Central de Material Esterilizado (CME) participava da Gerência de Unidades de Internação como centro de apoio, esterilizando em média cerca de 13.543 unidades mensais, concentradas em micros, pequenos, médios e grandes pacotes. O custo total deste serviço era alocado a todas as unidades produtivas do hospital, tendo como base de distribuição, as quantidades de pacotes esterilizados para cada centro, ponderadas por pesos aplicados em relação a cada um dos tamanhos apresentados.

Tabela 1 - Capacidade Instalada em leitos e média mensal de pacientes-dia de janeiro a julho de

2001 nas Unidades de Internação

Centros de Internação (CI) Capacidade Instalada em leitos (CI) Percentual CI/Total Média de Pacientes-dia de janeiro a julho de 2001 Setor A 35 15,77 895 Setor E 50 22,52 1.198 Setor F 27 12,16 408 Setor J 11 4,95 298 Setor L 33 14,87 782 Setor M 19 8,56 234 Setor de Pediatria 15 6,76 257 Day Clinic 08 3,60 100 CTI 12 5,41 298 CETIN 05 2,25 70 UNICOR 03 1,35 61 Berçário 04 1,80 63 Total 222 100,00 4.664

Fonte: Hospital Santa Rita de Cássia. Estatísticas Mensais da Gerência de Unidades de Internação. Vitória: Setor de Custos e Estatísticas, Relatórios Estatísticos Mensais, v.1-7, 2001.

Na referida gerência, incluíam-se ainda os seguintes centros produtivos, cujos dados referem-se ao período de janeiro a julho de 2001 :

• Centro Cirúrgico – com 08 salas cirúrgicas e realizou uma média de 606 ci- rurgias mensais ;

• Centro Obstétrico – com 02 salas cirúrgicas e realizou uma média de 90 cirur- gias mensais ;

• Sala de Pequena Cirurgia – realizou uma média de 186 cirurgias mensais de pequeno porte, em pacientes não internados.

5.2 A UTI COMO OBJETO DE ESTUDO