A Gênese do Planejamento Estratégico

Embora as estratégias e táticas sejam objeto de reflexão e publicação a mais de 2.000 anos Hou, Sheang, Hidajat (1999), o seu enfoque era dirigido principalmente às artes da guerra ou da gestão do Estado.

As estratégias serviam para ganhar as guerras e as táticas para o enfrentamento das batalhas. Já não vencia, necessariamente, o lado mais forte, mas o mais hábil. Deviam ser consideradas as características do inimigo e as suas próprias, os seus pontos fortes e fracos, os ambientes onde iriam lutar; a sua logística de abastecimento, armazenamento, transporte, distribuição, manutenção, reparação e evacuação de equipamentos e alimentos devia ser adequada às análises antes realizadas; eram escolhidas as armas e as formas de luta mais eficientes.

É óbvio que as grandes companhias de navegação e comércio que implementaram o capitalismo comercial já usavam o planejamento nas suas atividades, pois seus empreendimentos possuíam ciclos longos de realização e aceitavam altos riscos, que eram divididos entre os empreendedores, o que deu início à prática dos seguros. (BERNSTEIN, 1997)

Planejar vinha antes. Como arranjar o dinheiro para o investimento previsto e garantir que os materiais e produtos fossem entregues nos prazos

estabelecidos, estimar custos, preços e pontos de venda, tinha que ser pensado e estruturado antes de realizado.(BERNSTEIN, 1997).

O planejamento foi apropriado pelas filosofias materialistas históricas e dialéticas que pregavam a tomada do poder pelos trabalhadores a partir da análise “científica” das sociedades. Estas seriam então dirigidas pela ditadura do proletariado para a forma mais avançada do socialismo: o comunismo. Aí se atingiria uma sociedade de abundância e extrema consciência social, onde o trabalho seria voluntário e necessariamente prazeroso. Teria início a “verdadeira” história da humanidade, atingida a plenitude da cidadania, que passaria a contar o progresso imanente do homem.

Apesar de não estarem efetivamente amparados pelas análises científicas das suas realidades nacionais e internacionais, mas motivados por crises econômicas, por excessos de despotismo das classes dominantes e pelas idéias socialistas, a partir de 1917 até meados dos anos 70, trabalhadores de vários países “alcançaram” o socialismo através do jugo de governos “proletários”.

Pouco mais de dez anos depois, na segunda metade da década de 80, teve início a derrocada dos modelos totalitários de esquerda. Com eles não foram atingidas as benesses dos sistemas capitalistas dos países avançados, não se conseguiu provar que o homem é intrinsecamente bom (talvez tenha sido mostrado o contrário) e ocorreu o fiasco do planejamento centralizado que saiu completamente de moda, sendo varrido para fora dos ambientes acadêmicos sérios.

Por outro lado, até a grande crise econômica mundial iniciada com a quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque em 1929, que até hoje nos assusta, os governos dos países capitalistas praticamente não planejavam as suas intervenções na economia. Nesta situação percebeu-se que não era interessante deixar que o jogo do mercado fluísse sem qualquer ingerência governamental, uma vez que o seu poder regulador algumas vezes cobrava altos preços sociais às nações para o ajuste da economia a um novo patamar.

Amparando por esta realidade e, em contrapartida ao planejamento de esquerda, desenvolveu-se o planejamento centralizado de direita, mais conhecido em sua forma mais radical como política nacional socialista, que conduziu a guerras desastrosas e a ditaduras, em geral militares, que ainda se encontram em fase de extinção, uma vez que perderam, pela falência das idéias de esquerda, o seu principal argumento de sustentação política: a viver sob a ditadura do proletariado, melhor viver sob a ditadura da burguesia!

Foi com Taylor e a publicação do seu livro “Princípios da Administração Científica”, em 1911, Taylor (1987), que se fez a separação formal entre a execução do trabalho e o seu planejamento. Suas reflexões eram todas voltadas para empresas e foram adotadas tanto por regimes capitalistas quanto por socialistas.

Para Taylor o papel da gerência era definir as tarefas dos trabalhadores, medi-las e controlá-las. Sua visão mecanicista procurava tornar os homens previsíveis e controláveis tal qual as máquinas, contrariando a realidade, segundo o pressuposto de que a “racionalidade” do trabalho adequado ao homem adequado levaria recompensas a todos Bartlett e Ghoshal (1997); Taylor (1987). Aos trabalhadores cabia a execução das tarefas, o que os distanciava da preocupação e da responsabilidade com o futuro da empresa.

Depois da Segunda Guerra Mundial surgiram várias teorias desenvolvimentistas, de vocação direitista ou esquerdista, que procuravam analisar e compreender as razões do maior progresso de alguns países e as causas do subdesenvolvimento de outros. Sua intenção era a formulação de modelos de desenvolvimento econômico que diminuíssem as lacunas entre países ricos e pobres, melhorando as condições de vida desses últimos. Recentemente estas correntes também perderam consistência com o reconhecimento mundial da supremacia do sistema econômico capitalista, amparado por um sistema político democrático, mas, principalmente, porque as experiências tentadas, mais ou menos conscientes, de seguimento das recomendações dos modelos apresentados, não surtiram os efeitos desejados.

Percebeu-se as limitações das intervenções governamentais diretas na economia, começando a serem enxergadas as suas efetivas possibilidades de ação. Uma vez mais a idéia de centralização do planejamento econômico saiu abalada.

Nos anos 50 as empresas começaram a preocupar-se com um futuro a longo prazo, construindo planejamentos formulados como extrapolação do passado, projetando os seus lucros. Logo apareceram críticas a tal comportamento, argumentando que os sistemas complexos nunca manterão indefinidamente o seu modo de funcionar no passado (CUNHA, 1998).

Mesmo havendo outros escritos sobre estratégia empresarial, um marco conceitual foi estabelecido em 1964, quando Ansoff publica “Corporate Strategy” e os líderes das grandes corporações adotam, com entusiasmo, o que lhes é preconizado fazer para aumentar a competitividade das suas organizações: planejamento estratégico! (MINTZBERG, 1999, 1994).

Ansoff formaliza o que é conhecido como Planejamento Estratégico Mercadológico, que é o tipo de planejamento basicamente feito até hoje no Brasil, onde a empresa procura adaptar-se às pressões do mercado. Na sua análise ele agrega variáveis qualitativas e busca uma visão integradora, holística da organização. Relaciona o produto da empresa ao seu mercado, resultando em quatro tipos de definição estratégica: a penetração, que visa ampliar a participação num mercado já conhecido com um produto já existente; o desenvolvimento do mercado, levando o mesmo produto a um mercado novo; o desenvolvimento do produto, inovando o produto para o mercado atual; e a diversificação, onde novos produtos deverão atingir novos mercados (CUNHA,1998).

Em relação aos objetivos estratégicos ele relaciona seis básicos: a obtenção do máximo rendimento atual, ganhos de capital, liquidez de patrimônio, responsabilidade social, filantropia, e redução dos riscos do negócio (CHIAVENATO,1987).

Alguns anos antes, porém, A. D. Chandler Jr., em “Strategy and Structure”, afirma que não basta apenas a mudança da estratégia mercadológica, a da estrutura da empresa, uma vez que aquela reflete-se nessa, e vice-versa (CUNHA, 1998).

Tal ponto de vista que constituiu o chamado Planejamento Estratégico Organizacional, viria mais tarde a ser partilhado por Ansoff, e, mais adiante, admitido pelas grandes empresas.

Desde a década de 20 a relação estratégia – estrutura – sistemas era o paradigma da administração moderna por todo o mundo Bartlett e Ghoshal (1994). A estratégia definia a estrutura, que era apoiada pelos sistemas produtivos. Mas no final dos anos 80 este modo de ver as corporações, já era claramente insustentável. Frente ao gigantismo das corporações as atividades diárias dos empregados se tornavam cada vez mais fragmentadas e sistematizadas, fazendo com que perdessem de vista a razão do seu trabalho e o estímulo. As linhas divisórias dos diferentes negócios se tornaram embaçadas, porque o desenvolvimento tecnológico abriu novas oportunidades através da reunião de duas ou mais bases técnicas, convergindo mercados, e possibilitando o surgimento de novas e ágeis empresas, viabilizadas por investimentos altos e céleres devido à abundância de recursos financeiros. Agora os recursos escassos são conhecimento, experiência, motivação e identificação com os objetivos das corporações por parte dos seus empregados.

Estes que até então eram considerados como peças descartáveis e de fácil substituição passam a ganhar novo valor, pois se começa a perceber que, em meio a uma concorrência muito acirrada, o sucesso depende da participação de todos (BARTLETT & GHOSHA, 1994).

Enquanto as companhias foram relativamente pequenas e pouco diversificadas a formulação da estratégia foi domínio exclusivo da alta administração; quando assumiram dimensões mundiais e se tornaram muito diversificadas esta tarefa ficou difícil, senão impossível. A informação estratégica não tem como chegar à alta administração sem estar diluída, distorcida e defasada. A formalização crescente dos processos de planejamento produzidos no topo das corporações gerou documentos genéricos e estéreis, com os quais os administradores das linhas de frente sentiam pouca afinidade ou compromisso. Criou-se uma gritante contradição entre tal prática de produção da estratégia e a realidade atual (BARTLETT ; GHOSHAL,1994).

Enquanto o capital foi o recurso escasso o poder nas empresas estava nas mãos daqueles que eram os responsáveis pela produção de mais capital: os altos dirigentes estrategistas Ghoshal (1999), que criavam sistemas ligando os funcionários a si, para controla-los.

Hoje o conhecimento e a experiência necessários para tomar decisões, a iniciativa, a criatividade e a associação com os fornecedores e os clientes são necessários aos ajustes da companhia e determinação das suas prioridades. Esses requisitos freqüentemente são encontrados junto ao pessoal de linha, que para ter bom desempenho precisa ser cada vez mais e melhor instruído. E estar motivado.

A manutenção dos modelos de gestão antigos, elaborados à distância dos trabalhadores, desmotiva o pessoal e o leva ao cinismo (BARTLETT ; GHOSHAL,1994).

Tornou-se necessário criar uma organização com a qual os seus membros se identifiquem, se comprometam, preocupem e estabeleçam fortes laços emocionais, compartilhando um sentimento de orgulho. É preciso que os empregados enxerguem na empresa algo mais do que a finalidade do lucro. Devem ver o seu futuro intrinsecamente relacionado com o dela e que ela tenha propósitos social e politicamente aceitáveis (BARTLETT e GHOSHAL,1994).

Todo indivíduo obtém um sentido de objetivo básico da realização pessoal pelo fato de fazer parte de uma organização. Criar este sentimento de realização é um desafio para os administradores superiores. O ambiente de trabalho está adquirindo um sentido prioritário para a realização pessoal. Os empregados não querem simplesmente trabalhar para uma companhia; eles querem pertencer a uma organização, que deve ajudar as pessoas a dar um sentido às suas vidas, fornecendo-lhes ainda identidade, afiliação e apoio Nóbrega (1996). Deve ser estabelecida uma ligação entre a empresa e os seus funcionários que implique num compromisso mútuo: o empregador deixa de ver o seu empregado como um custo a ser controlado mas como uma vantagem a ser desenvolvida; enquanto os empregados não apenas comprometem o seu tempo, mas também a sua energia emocional para tornar a companhia tão efetiva e competitiva quanto puderem.

Cada um deve entender como o seu papel se encaixa no propósito organizacional global da companhia e como ele poderia contribuir para alcançá- lo.

Mas, em geral, os planejadores de estratégia vêem as companhias que dirigem como entidades de maximização do lucro com um papel definido e limitado num largo e complexo ambiente social. Para eles as companhias são apenas agentes de troca num mercado geral, e esta definição subestima grosseiramente a realidade (Nóbrega, 1996).

As corporações são uma das mais, senão a mais importante instituição da sociedade moderna. Uma companhia hoje é mais do que apenas um negócio. Como importantes reservatórios de recursos e de conhecimentos, as companhias

suportam uma imensa responsabilidade para gerar riqueza e contínuo aumento da sua produtividade e competitividade. Além disso, sua responsabilidade para definir, criar e distribuir valor faz das corporações um dos principais agentes da sociedade para a mudança social. As companhias são ainda importantes fóruns para a interação social e realização pessoal (BARTLETT ; GHOSHAL,1994).

O propósito de uma corporação é a sua declaração de compromisso moral para as suas responsabilidades definidas amplamente. É a razão de ser de uma empresa.

Assim, além da tríade planejamento, estrutura e sistemas, a definição do propósito da empresa passou a ter importância fundamental, bem como a consideração do fator pessoal dos empregados e as características dos processos produtivos adotados, particularizados pelas opções tecnológicas assumidas.

As visões mais modernas do planejamento estratégico empresarial encaram-no como fazendo parte do processo de aprendizado formal da organização. A sensibilização do pessoal para o processo de planejamento, sua reflexão sobre a situação atual da companhia, e o seu desenvolvimento futuro, geram a aquisição deliberada de conhecimento que se dissemina através da organização, provocando mudanças culturais, que por sua vez resultam em novas atitudes e práticas de trabalho, que redundam em nova aquisição de conhecimentos num círculo virtual tendente ao progresso geral (CUNHA, 1998).

A análise dos diversos processos produtivos que conduzem aos produtos ou serviços consumidos pelos clientes, de cada operação unitária, e do que agrega, ou não, valor ao produto ou serviço aos olhos dos clientes, potencializados pela fantástica contribuição do uso de computadores, que capturam e disseminam as informações em tempo real, melhorando a qualidade, reduzindo custos e potencializando inovações, além de agilizar enormemente o processo, e, em alguns casos, de “deslocalizá-los” (permitindo que certas atividades possam ser efetivadas indistintamente de qualquer local), adquire,

também, importância fundamental para a concorrência (GIANESI ; CORRÊA,1994).