A gestão do conhecimento entendida como um processo interativo na organização

A evolução e os avanços dos estudos e pesquisas relacionados à aplicabilidade do conhecimento humano nos negócios das organizações empresariais, além do reconhecimento de sua importância competitiva, têm conferido à gestão do conhecimento novos atributos a mais do que sua simples associação às tecnologias de informação e comunicação.

O foco da gestão do conhecimento, em relação aos seus objetivos, resulta da precisão da organização quanto ao conhecimento e outros aspectos a serem analisados. A premissa central suportada por essa forma de gestão é que os fatores que conduzem à faculdade criadora da organização, ao seu desempenho superior, à eficiência operacional e à qualidade dos produtos e serviços são aprimorados, quando o conhecimento é disponibilizado e usado onde e quando necessário (WIIG, 1993, 1994, 1995).

Dessa forma, dentre os múltiplos conceitos e entendimentos relacionados à gestão do conhecimento, nesta tese ela é identificada como um processo contínuo capaz de administrar, com excelência, o fluxo de conhecimento, que compreende diferentes atividades relacionadas entre si, a fim de conferir vantagens competitivas sustentáveis às organizações (ALLE, 1997; HIBBARD, 1997; QUINTAS; LEFRERE; JONES, 1997; SKYNER; AMIDON, 1997; FIRESTONE, 1998; KORETZ; LEE, 1998; ALAVI; LEIDNER, 1999; MACINTOSH; FILBY; KINGTON, 1999; BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; FIRESTONE; MCELROY, 2002; FORAY; GAULT, 2003; QUINTAS, 2003; ROSSATTO, 2003).

Além desse entendimento, outros autores identificam em seus trabalhos as atividades contemplativas desse processo, a saber: (WIIG, 1995; DEMAREST, 1997; MACINTOSH, 1997; RUGGLES, 1997; ABECKER et al, 1998; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; KNAPP, 1998; AHMED; LIM; ZAIRI, 1999; ARMISTEAD, 1999; BURK, 1999; HARRIS et al, 1999; SCARBOROUGH; SWAN; PRESTON, 1999; CIVI et al, 2000; GRANT, 2000; GUPT; GOVINDARAJAN, 2000; TEIXEIRA FILHO, 2000; O’DELL; GRAYSON JUNIOR, 2000; HOLSAPPLE; JOSHI, 2000; NISSEN; KAMEL; SENGUPTA, 2000; RASTOGI, 2000; ALAVI; LEIDNER, 2001; BOFF et al, 2001; BHATT, 2001; FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001; FIRESTONE, 2001; GROVER; DAVENPORT, 2001; GOLD; MALHOTRA; SEGARS, 2001; SANTOS et al, 2001; STOLLENWERK, 2001; SOLIMAN;

SPPONER, 2001; BOUTHILLIER; SHEARER, 2002; PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002; REINHARDT, 2002; RUGGLES; LITTLE, 2002; O’LEARY, 2002; SURESH, 2002; ANDRADE; TOMAZ, 2003; EARL; BORDT, 2003; DARROCH, 2003; WATSON, 2003; BOSE, 2004; EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION, 2004; DIAKOULAKIS et al, 2004; MAIER, 2004; SANTIAGO JUNIOR, 2004; SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2004; SUMINISTRADO, 2004; AL-GHASSANI, 2005; ANGELONI, 2005; CHEN; CHEN, 2005; KANKANHALLI; TAN, 2005; KIMIZ, 2005; FIGUEIREDO, 2005; LEE; LEE; KANGY, 2005; SALIM, 2005; STANKOSKY, 2005; RAO, 2005; TERRA, 2005; EPPLER; BURKHARD, 2007; HUANG; SHIH, 2009; MUHAMMED; DOLL; DENGE, 2009).

A partir do ponto de vista destes autores, é possível verificar semelhanças e divergências entre eles, no que tange à definição das atividades relacionadas à gestão do conhecimento (Quadro 1).

Nota-se que, para alguns desses autores, o processo de gestão do conhecimento tem início com a identificação do conhecimento a ser gerenciado, que, na visão de Harris et al (1999) e Stollenwerk (2001), está vinculada a sua seleção. Já Suresch (2002), reconhece somente a seleção do conhecimento como a primeira atividade a ser relacionada à gestão do conhecimento, enquanto para Salim (2005), é a partir do mapeamento do conhecimento que começa todo processo.

Quanto à criação do conhecimento, constata-se que é um dos pontos de maior convergência entre as ideias apresentadas. Praticamente todos os autores mencionados no quadro concordam com sua existência, sendo também denominada de geração, aquisição, construção, produção e captura.

A necessidade de organização desse conhecimento é reconhecida por trezes autores (WIIG, 1995; KNAPP, 1998; BURK, 1999; NISSEN;

KAMEL; SENGUPTA, 2000; ALAVI; LEIDNER, 2001;

STOLLENWERK, 2001; SOLIMAN; SPOONER, 2001;

BOUTHILLIER; SHEARER, 2002; SURESH, 2002; ANDRADE; TOMAZ, 2003; CEN, 2004; MEIER, 2004; SANTIAGO JUNIOR, 2004). Também sendo representada pela armazenagem (DEMAREST, 1997; KNAPP, 1998; O’DELL; GRAYSON JUNIOR, 2000;

HOLSAPPLE; JOSHI, 2000; RASTOGI, 2000; GROVER;

DAVENPORT, 2001; RUGGLES; LITTLE, 2002; WATSON, 2003; BOSE, 2004; CEN, 2004; AL-GHASSANI, 2005; KANKANHALLI; TAN, 2005), pelo desenvolvimento (MACINTOSH, 1997; ABECKER et al, 1998; FEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001; PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002), pelo planejamento (FIRESTONE, 2001) e pela acumulação (LEE; LEE; KANGY, 2005; HUANG; SHIH, 2009).

A importância de filtrar e refinar o conhecimento é divulgada por Burk (1999) como sendo outra atividade que compreende a gestão do conhecimento, enquanto Bose (2004) se restringe ao refinamento e Gold, Malhotra e Segars (2001); O’Leary (2002) e Chen e Chen (2005) citam a conversão em seus pressupostos teóricos.

Wiig (1995); Ruggles (1997); Davenport e Prusak (1998); Harris et al (1999); Boff et al (2001); Silva, Soffner e Pinhão (2004); Al-Ghassani (2005); Lee, Lee e kangy (2005); Stankosky (2005); Rao (2005); Kimiz (2005) e Eppler e Burkhard (2007) associam a codificação à gestão do conhecimento, enquanto Demarest (1997) entende que essa atividade é a materialização e Bhatt (2001) descreve-a como sendo a formalização do conhecimento.

Já a atividade de disseminação, que pode ser identificada ao compartilhamento, transferência, distribuição, circulação, partilha, conexão e contribuir, é comum entre os autores. Essa atividade é primordial nesse processo por possibilitar a explicitação de novo conhecimento dentro da organização. Observa-se, no entanto, que embora seja comumente utilizada a expressão transferência do conhecimento por muitos autores, entende-se que ela não é apropriada, uma vez que o conhecimento é um processo cognitivo inerente às pessoas, não sendo possível transferi-lo (WERNICK, 2003).

Há também atividades relacionadas à associação (WIIG, 1995); à renovação (SANTOS et al, 2001), ao acesso (SOLIMAN; SPOONER, 2001; FIGUEIREDO, 2005; KMINIZ, 2005; MUHAMMED; DOLL; DENGE, 2009) e à internalização (LEE; LEE; KANGY, 2005; HUANG; SHIH, 2009).

A utilização desse conhecimento é outra atividade muito difundida entre os autores pesquisados, sendo associada à incorporação, à integração, à aplicação e à finalidade. Demarest (1997); Ahmed, Lim e Zairi (1999); Gupta e Govindarajan (2000); Alavi e Leidner (2001); Fleury e Oliveira Junior (2001); Stollenwerk (2001); O´Leary (2002). Mas, Silva, Soffner e Pinhão (2004); Bose (2004) e Santiago Junior (2004) não a mencionam em seus comentários, mas reconhecem que o fato de disseminar o conhecimento favorece a sua disponibilização para que ele possa ser utilizado.

Quanto ao gerenciamento, apenas Demarest (1997) e Bose (2004) o destacam, podendo ser relacionado à proteção e à recuperação (HOLSAPPLE; JOSHI, 2000; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000; GOLD; MALHOTRA; SEGARS, 2001; RUGGLES; LITTLE, 2002; WATSON, 2003; SANTIAGO JUNIOR, 2004; KANKANHALLI; TAN, 2005; TERRA, 2005b), à preservação (MACINTOSH, 1997; ABECKER et al, 1998), à reutilização (SCARBOROUGH; SWAN; PRESTON, 1999) e à manutenção do conhecimento (SALIM, 2005).

Além dessas atividades, são encontradas a aprendizagem (AHMED; LIM; ZAIRI, 1999; BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002), a evolução (NISSEN; KAMEL; SENGUPTA, 2000), o melhoramento (ANDRADE; TOMAZ, 2003), a validação (BHATT, 2001; RAO, 2005), a atualização (DEMAREST, 1997; FLEURY; OLIVEIRA JUNIOR, 2001; BOSE, 2004) e a retenção (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000; PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

Por fim, é mencionada a necessidade de mensuração (AHMED, LIM; ZAIRI, 1999; GRANT, 2000; O’LEARY, 2002; ANDRADE;

TOMAZ, 2003; EPPLER; BURKHARD, 2007), bem como a avaliação (HARRIS et al 1999; BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002) e a revisão (WATSON, 2003).

Por essa análise, foi possível catalogar diferentes atividades da gestão do conhecimento, sendo as mais comuns: a criação, o compartilhamento e a utilização do conhecimento. Outras no entanto, não receberam essa mesma atenção por parte destes autores supracitados, mais por sua contribuição à gestão do conhecimento, devem ser contempladas e analisadas. Por efeito desses argumentos, esta pesquisa propõe as seguintes atividades da gestão do conhecimento, expostas na Figura 3.

Figura 3: Detalhamento das atividades da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pelo autor.

A partir dessa Figura, entende-se a gestão do conhecimento como um processo constitutivo das seguintes atividades:

a) identificar/selecionar: representa a percepção que a organização tem do ambiente no qual está inserida, dos conhecimentos que possui e dos conhecimentos que são relevantes ao seu desenvolvimento (HOLSAPPLE; JOSHI, 2003; AMARAL; PEDRO, 2004);

b) criar e converter: nesta atividade, cita-se a teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) a respeito da criação do conhecimento organizacional, bem como suas formas de conversão. A criação ocorre pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, de maneira individual ou coletiva, dentro de um contexto. Enquanto as formas de conversão surgem pela socialização: tácito para tácito; externalização: tácito para explícito; combinação: explícito para explícito e internalização: explícito para tácito;

c) codificar: possibilita que o conhecimento seja registrado e se apresente numa forma que o torne compreensível, acessível e aplicável (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; FIGUEIREDO, 2005); d) compartilhar: no âmbito organizacional, compartilhar conhecimento

“é condição prévia e vital para transformar informações ou experiências isoladas em algo que toda a organização possa utilizar” (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 34). Permite que o

conhecimento esteja presente na medida do benefício que proporciona às atividades que o constituem;

e) usar: aplicar o conhecimento para que possa ser utilizado na produção de riquezas provenientes de uma estratégia consciente de sua geração, seleção e aplicação em cada atividade de valor;

f) avaliar: busca dar um feedback à gestão do conhecimento, analisando o que realmente ocorreu, comparando com o que estava projetado em cada uma de suas atividades e do resultado obtido.

O processo de gestão do conhecimento não deve ser desvinculado de outros processos organizacionais e nem das estratégias de negócios e do ambiente externo. Nesse particular, Terra (2005b) afirma que a gestão do conhecimento implica adotar práticas gerenciais com a coordenação de esforços individuais e coletivos em âmbito estratégico e operacional utilizando-se de tanto de normas formais quanto de informais, conforme mostra a Figura 4.

Figura 4: Modelo de gestão do conhecimento – plano e dimensões Fonte: Adaptada de Terra (2005b).

Esse modelo, idealizado por Terra (2005b), insere a gestão do conhecimento a partir de sete dimensões das práticas gerenciais, a saber: visão e estratégia e o papel da alta administração; cultura e valores organizacionais; estrutura organizacional; políticas de recursos humanos; sistema de informação; mensuração dos resultados e aprendizado com o ambiente.

visão e estratégia da alta administração: estabelece as áreas de conhecimento a serem exploradas pela organização, que deve direcionar seus esforços de aprendizagem para projetos inovadores;

a) cultura e valores organizacionais: incentiva e promove a criatividade, a inovação e o compartilhamento de informações e explicitação de conhecimentos;

b) estrutura organizacional: deve ser flexível e buscar o trabalho de equipes multidisciplinares com maior autonomia, promovendo o aprendizado interativo em todos os níveis hierárquicos da organização.

c) políticas de recursos humanos: devem ser associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos, à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos.

d) sistemas de informação e comunicação: criam mecanismos que favorecem a integração das pessoas, independentemente de suas unidades de negócio, promovendo redes de informações e de seu compartilhamento.

e) mensuração de resultados: estabelece uma relação de causa e efeito entre os esforços de gestão do conhecimento e o seu impacto nos negócios por iniciativas e resultados de utilização.

f) processos de aprendizado: constituem alianças com diferentes agentes pertencentes ao contexto da organização e, em especial, com seus consumidores, a fim de aprimorar suas atividades em prol de vantagens competitivas sustentáveis.

Dentro da complexidade organizacional, entende-se a gestão do conhecimento como um processo interativo em toda a organização, cujas atividades buscam promover a inovação e a aprendizagem individual e coletiva.