comunicação e gestão do
conhecimento
T1. A tecnologia integra todos os membros da organização uns aos outros e a todos os pontos públicos externos relevantes? T2. A tecnologia cria uma memória institucional acessível a todos na organização?
T3. A tecnologia conduz a organização para mais perto de seus clientes?
T4. A organização promove o desenvolvimento da tecnologia da informação e comunicação centrada nas pessoas?
T5. A tecnologia que sustenta a colaboração é rapidamente colocada nas mãos dos funcionários?
T6. Os sistemas de informação e comunicação são em tempo real, integrados e inteligentes?
Medição da gestão do conhecimento
M1. A organização criou meios para vincular o conhecimento aos resultados financeiros?
M2. A empresa desenvolveu um conjunto de indicadores específicos para a gestão do conhecimento?
M3. O conjunto de medidas organizacional inclui e equilibra medidas tangíveis e intangíveis, bem como financeiros e não financeiros?
M4. A organização aloca recursos para os esforços que visivelmente aumentam a sua base de conhecimento?
Quadro 3: Questões do modelo KMAT
Fonte: Adaptado de O’Dell e Grayson Junior (2000); Amaral e Pedro (2004). Essas seções incluem questões que visam auxiliar na identificação, adaptação e compartilhamento do conhecimento necessário para agregar valor para os clientes e potencializar os resultados, enquanto a liderança compreende a estratégia que a organização define para seu negócio e o uso do conhecimento para reforçar suas competências. A cultura reflete a imagem de como a organização enfoca a aprendizagem e a inovação, incluindo ações que reforçam a mudança e a abertura para novos conhecimentos. A tecnologia identifica como a organização equipa seus membros, para que eles possam comunicar-se facilmente e com maior rapidez, facilitando o fluxo de conhecimento. Por fim, o KMAT possibilita à organização avaliar o desempenho de sua equipe em relação à gestão do conhecimento e a forma com que se distribuem os recursos para potencializá-la (GONZÁLES, 2005).
Embora cada seção possa ser avaliada separadamente, é importante verificar a interdependência que há entre elas, necessitando que o conjunto seja considerado, o que pressupõe uma melhor visualização desse modelo.
2.3.2.3 Teoria da criação do conhecimento organizacional
A teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) não trata especificamente da avaliação da gestão do conhecimento, mas é possível utilizá-la para essa finalidade, uma vez que se discute o processo de criação e conversão do conhecimento organizacional, contribuindo, dessa forma, para sua análise. Essa atribuição é confirmada por Silva (2002b), ao aplicá-la para avaliar a gestão do conhecimento nos processos de desenvolvimento de produtos, e por Huang e Shih (2009) ao utilizarem-na para favorecer o conhecimento ambiental e avaliar o fluxo desse conhecimento na organização.
A tese disseminada por Nonaka e Takeuchi (1997) estabelece que o entendimento dos conhecimentos tácito e explícito e a distinção entre as maneiras pelos quais eles podem relacionar-se correspondem às forças motrizes do processo de criação de conhecimento na organização. Esses conhecimentos (tácito e explícito) fazem parte de um ciclo: o indivíduo obtém o conhecimento explícito, interioriza-o e utiliza-o como tácito, gerando novos conhecimentos explícitos, os quais serão absorvidos por outras pessoas, gerando mais conhecimento (O’DELL; GRAYSON JUNIOR, 2000; CHOO, 2003). Partindo desse pressuposto, Nonaka e Takeuchi (1997) mencionam quatro formas para convertê-los, a saber: socialização; externalização; combinação e internalização.
a) socialização: conversão do conhecimento tácito para tácito; é realizada por experiências, modelos mentais ou habilidades técnicas repassadas de pessoa a pessoa pela observação direta de uma atividade ou pela imitação da maneira de realizar qualquer ação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998; DESPRES; CHAUVEL, 2000; CHOO, 2003).
b) externalização: articulação do conhecimento tácito para explícito, utilizando-se analogias, conceitos, hipóteses ou metáforas. A escrita, os diálogos e as reflexões auxiliam nesse processo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA; REINMOELLER, 2000; CHOO, 2003; SANTIAGO JUNIOR, 2004).
c) combinação: conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito em documentos, reuniões, conversas, entre outras formas de explicitação de conhecimento e interação pessoal (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA; REINMOELLER, 2000; CHOO, 2003).
d) internalização: incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, momento em que a aprendizagem decorrente dos outros modos de conversão do conhecimento se tornará parte das
pessoas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NONAKA;
REINMOELLER, 2000; CHOO, 2003).
Essas formas de conversão criam conteúdos distintos. Sua interação gera o que seus precursores denominaram de “espiral do conhecimento”, a qual possibilita compartilhar o conhecimento. Atrelados a essas atividades relacionadas à conversão do conhecimento, também estão os capacitadores, que são fundamentais nesse processo: a intenção, a autonomia, a flutuação/caos criativo, a redundância e a variedade de requisitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A intenção é a aspiração de uma organização às suas metas. A autonomia possibilita aos indivíduos e aos grupos, na organização, estabelecer limites para suas tarefas e motivar-se para criar conhecimento. A flutuação e caos criativo estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. A redundância de informação permite o compartilhamento de conhecimento e acelera o processo de criação de conhecimento. Por fim, a variedade de requisitos consiste em garantir acesso à informação, de forma fácil e ágil (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001; TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
O processo de criação de conhecimento e as condições facilitadoras relacionam-se ao exemplo, que Nonaka e Takeuchi (1997) denominaram de modelo de cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional, conforme mostra a Figura 6.
Figura 6: Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96).
Esse processo começa pelo compartilhamento do conhecimento tácito entre os membros da organização. Posteriormente, esse conhecimento converte-se em um novo conceito, em que ocorre a exteriorização. Sequencialmente, a organização decide, mediante processos coletivos, se o conceito deve ser desenvolvido, ou não. Caso decida por aceitá-lo, desenvolve um arquétipo de um determinado produto físico e, no caso de serviço ou inovação, um mecanismo operacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
À medida que as pessoas passam a realizar suas atividades, ocorre a interiorização do conhecimento, e a espiral completa-se na inter-relação entre tácito e explícito. Pode-se dizer que a criação do conhecimento consiste, basicamente, no processo de transformá-lo de tácito em explícito e de convertê-lo de individual para coletivo e de operacional para estratégico.
2.3.2.4 Metrics guide for knowledge management initiatives
O modelo desenvolvido por Hanley e Malafsky (2001) refere-se à avaliação das iniciativas de gestão de conhecimento, no entanto, ele não é
um procedimento padrão aplicado por aqueles que queiram analisá-las, mas um dispositivo que auxilia a identificar e aplicar as avaliações apropriadas para suas iniciativas.
Tendo como base esses indicativos, faz-se necessário identificar as etapas referentes ao que deve ser avaliado, a como avaliar e aos indicadores utilizados nesse processo (HANLEY; MALAFSKY, 2003).
A determinação do que será avaliado depende do objetivo da organização em relação à sua pretensão de verificar as iniciativas de gestão do conhecimento; em seguida, deve definir a maneira como se deve proceder a essa avaliação, bem como escolher e definir os indicadores, que, no entendimento de Hanley e Malafsky (2003), devem destacar se o conhecimento está sendo compartilhado e usado. Essas medidas devem ser acopladas à maturidade das iniciativas da gestão do conhecimento com seu ciclo de vida, como se visualiza na Figura 7.
Figura 7: Ciclo de vida das iniciativas de gestão do conhecimento Fonte: Adaptada de APQC (2001 apud HANLEY; MALAFSKY, 2003).
No planejamento, ocorrem as análises do processo e do risco de desenvolver estratégias para o produto. Em seguida, o objetivo é gerar o interesse das pessoas sobre o valor da gestão do conhecimento, utilizando-se da combinação de indicadores qualitativos e quantitativos para essa finalidade, que podem ser traduzidos em resultado, desempenho e sistema, conforme apresenta o Quadro 4. A fase do projeto piloto, por sua vez, concentra as evidências do sucesso das lições aprendidas,
podendo ser transferido a outras iniciativas. Na fase do crescimento e expansão da organização, as medidas refletem os benefícios da empresa a longo prazo.
INDICADORES COMUNS PARA SEREM UTILIZADOS