Wiig (1993) foi o primeiro a abordar explicitamente a terminologia Gestão do Conhecimento nas Organizações (GC). O autor considera necessária a adoção e adequação de práticas específicas de GC, que possam explorar de maneira sistemática o conhecimento que permeia a organização.
Além disso, Wiig (1997) considera que existem diferentes maneiras de se abordar a GC e cita abordagens com foco nas pessoas, na gestão da informação, no capital intelectual e na efetividade da empresa. O autor ainda argumenta que um importante aspecto para a efetividade da GC diz respeito às pessoas, que por sua vez devem reconhecer que é necessário possuir áreas específicas de conhecimentos e devem buscar ter acesso a eles para agir efetivamente em condições diferentes.
Wiig (1997) enfatiza que os estudos que abordam a GC, devem procurar adotar perspectivas mais centradas nas pessoas do que na tecnologia, pois a tecnologia pode até fornecer base de dados que podem ser utilizadas na construção do conhecimento, mas o autor considera que a tecnologia, por si só, é isenta de inovação. Para o autor são as pessoas que podem agir por meio do conhecimento frente a novas oportunidades, contribuindo para gerar inovação.
Outra contribuição se deve aos trabalhos do autor Sveiby (1998), que adotou uma perspectiva organizacional voltada para o capital intelectual. Nessa perspectiva, o valor contábil das empresas não se resume a estoques de produtos, máquinas ou computadores, mas abrange o capital intelectual da organização, formado por profissionais competentes, qualificados e capazes de gerar o conhecimento, considerado como um ativo intangível (SVEIBY, 1998). O autor afirma que a Gestão do Conhecimento é a arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização.
Nessa perspectiva da GC, o conhecimento é compreendido como um elemento de caráter subjetivo, que possibilita às pessoas um embasamento para a tomada de decisões frente a situações complexas que se apresentam constantemente no ambiente de mudanças no qual as organizações estão inseridas. Além disso, observa-se que nessa perspectiva o sujeito deve buscar a construção de novos conhecimentos e a gestão deve contribuir nesse processo, a fim de alcançar os objetivos da organização.
Buscando explicar como ocorre a construção do conhecimento no âmbito organizacional, em 1995 emerge a Teoria da Gestão do Conhecimento Organizacional, de Nonaka e Takeuchi. Nessa teoria, a empresa e seu ambiente são percebidos como elementos sempre em movimento, dinâmicos, que se inter- relacionam e, com isso, é requerido que a organização busque transformar constantemente o conhecimento tácito em explícito, a fim de gerar e transmitir conhecimentos. Espera-se, assim que esses conhecimentos, incorporados a novos produtos, serviços, tecnologias e sistemas, possam produzir inovação e atender, ou gerar demanda, em seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Nesse contexto a gestão é de suma importância, pois pode sintetizar os conhecimentos e aproximar a visão da empresa à realidade organizacional, e vice-versa.
O conhecimento, nessa concepção, transcende o nível individual e passa para o nível organizacional. Nessa concepção, o conhecimento tácito, transformado em explicito, é passível de ser internalizado por novos sujeitos e permite às organizações enfrentarem mudanças ocorridas em seu ambiente, pois contribuem para gerar inovação. Para os autores, são nos modos de conversão do conhecimento tácito em explicito que ocorre o processo de aprendizagem organizacional e que possibilita a incidência de novos conhecimentos na organização capazes de gerar valor e inovação.
A essência dessa teoria reside na conversão do conhecimento que se dá a partir de quatro modos: 1) Socialização: visa compartilhar o conhecimento tácito de um sujeito para outro, por meio da experiência direta; 2) Externalização: desencadeada pelo diálogo e reflexão coletiva, visa articular o conhecimento tácito em explícito; 3) Combinação: é um processo sistematizador de conceitos que visa
trocar e combinar o conhecimento explícito por meio de documentos, redes de comunicação, etc; 4) Internalização: visa incorporar o conhecimento explícito em tácito e está diretamente ligado ao “aprender-fazendo”. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008)
A teoria da gestão do conhecimento tem o mérito de explicar que a inovação emerge a partir da espiral do conhecimento, ou seja, da conversão do conhecimento tácito em explícito. No entanto, é preciso observar que os autores Nonaka e Takeuchi não mencionam que o conhecimento tácito, quando passa a ser externalizado, é codificado e se transforma em dados e informação (SANTOS; SOUZA, 2010).
De acordo com a perspectiva adotada por este trabalho, a parcela do conhecimento tácito que é codificada, ou externalizada, se transforma em dados e informação. Para se tornar um novo conhecimento tácito, se faz necessário que outro sujeito, por meio da interpretação, dê significação aos dados e informações obtidas desse conhecimento codificado.
Nesse sentido, adota-se a afirmação de que a GC deve compreender que o objeto só poderá fazer sentido para um sujeito após ter sido interpretado por ele e após o sujeito ter lhe atribuído uma significação (LACERDA et. al, 2010). Portanto, dependendo da interpretação que o sujeito faz, em relação às suas atividades profissionais, correlacionando-as às suas próprias experiências, seus valores e insights, é que o conhecimento codificado poderá, ou não, ser traduzido em valor para a organização.
Sob essa premissa, a GC poderá gerar valor para a organização a partir do conhecimento, se o sujeito, baseando-se em suas experiências, seus valores e insights, se dispuser a aplicar esse conhecimento. Para aplicar o conhecimento, se faz necessário que o sujeito mobilize competências. Nesse sentido, Rowley (2007) contribui, afirmando que o conhecimento aplicado pelo sujeito passa por um processo de construção, que se dá por etapas.
O autor sugere que as etapas iniciam-se com a percepção dos dados, passam pela informação gerada a partir da contextualização desses dados, chega-
se ao conhecimento por intermédio da cognição, e aplica-se o conhecimento por meio da competência, que ocorre em uma etapa mais avançada nesse processo, conforme demonstra a Figura 1 – Etapas do Conhecimento de Rowley (2007).
Figura 1: Etapas do Conhecimento de Rowley (2007)
Fonte: Rowley (2007).
Dessa maneira Fleury e Fleury (2000) compreendem que a GC está presente na construção do conhecimento, na memória organizacional e na elaboração das competências necessárias à organização, e efetuam a seguinte consideração a respeito da GC:
Em suma, a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagem nas organizações e, assim na conjugação desses três processos: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 45).
Mas, embora o sujeito construa seus conhecimentos e aplique-os por meio da mobilização de competências, para que se atinja os objetivos da GC, se faz necessário que o conhecimento e as competências estejam relacionadas com os objetivos estratégicos da organização. Nesse sentido, Carbone et al. (2009) contribuei, afirmando que o sujeito que se encontra na organização pode levantar a informação, desenvolver a base de conhecimento útil ao trabalho e desenvolver iniciativas que contribuam para o crescimento da empresa. Nesse aspecto, os autores consideram que o sujeito tem interesse pelo crescimento da empresa, onde atua profissionalmente, e consideram o caráter utilitário do conhecimento.
Dessa maneira, para que a abordagem da GC alcance seus objetivos, utiliza- se de práticas oriundas de outras disciplinas. Por meio dessas práticas, a GC busca promover a inter-relação entre três pilares principais, buscando garantir a efetividade da implementação e manutenção de seus processos, a fim de contribuir para que o conhecimento e as competências gerem valor à organização.
Os três pilares que compõe a dimensão da atuação da GC, são: a) Pessoas: com seus conhecimentos, crenças, valores, história, inseridos na cultura organizacional; b) Processos: normas, documentos, regras e outros elementos encontrados na estrutura organizacional; c) Tecnologia: instrumentos que permitem conexão entre as pessoas e os processos organizacionais (SERVIN, 2005). Na implementação de um modelo de GC, esses pilares podem se apresentar como Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para sua implementação (TERRA, 2001; HEISIG, 2009).
A esses pilares, aplicam-se Práticas de Gestão do Conhecimento (PGCs). As PGCs são “práticas de gestão organizacional que estão voltadas para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior” (BATISTA, 2012 p. 81). Entre as PGCs, destaca-se, para efeitos deste trabalho, a Gestão por Competências.
Nessa perspectiva, a organização pautada em pressupostos voltados para o conhecimento pode se utilizar da GC em um contexto geral, ao mesmo tempo em que se utiliza da Prática da Gestão por Competência como uma metodologia que assume o papel fundamental de priorizar a descrição, o estímulo e o desenvolvimento das competências individuais dos funcionários, favorecendo a construção de novos conhecimentos a serem geridos (REJAS-MUSLERA, et al., 2012).
Dessa maneira, a GC pode promover o desenvolvimento de competências e a competência uma vez desenvolvida requer a construção de novos conhecimentos e ao se comparar “objetivos, metodologia e aplicações da gestão por competências e
da gestão do conhecimento, com isso reforça-se a ideia de que se trata de abordagens complementares” (CARBONE et al. 2009, p.100).
Na próxima seção serão apresentados os aspectos pertinentes à abordagem da Gestão por Competências, que se mostra uma das práticas da GC, e que abrange o conceito de competência adotado por este trabalho.
2.5 A PRÁTICA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PERSPECTIVA DA