Como descrito no item 5.1 deste capítulo, a gestão do pilar já pratica o gerenciamento tático-operacional, partindo da visão do programa SUPERAR, estabelece a missão e os pontos chaves para atuação da manutenção. Onde o foco gira em torno da perspectiva financeira de controle do orçamento e de relatórios gerenciais representados pelos indicadores de custo de manutenção. O gerenciamento estratégico do BSC, como apresentado neste capítulo, traduz a estratégia proposta para o pilar, em objetivos estratégicos vinculados aos indicadores de desempenho, onde a gestão está focada não só nos indicadores de custos da manutenção (finanças) como também nos clientes da manutenção, no processo interno, e na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Esta comparação fica claramente visível na Figura 5.7 em analogia à Figura 3.6 de Kaplan e Norton apresentada no item 3.3.2 do Capítulo 3 desta dissertação.
A grande vantagem operacional do BSC se dá através do processo de “loop duplo de gestão da estratégia”, comentado no item 3.3.2 desta dissertação, pois integra o gerenciamento tático (perspectiva financeira) ao gerenciamento estratégico das perspectivas do BSC, em um único processo ininterrupto e contínuo, como demonstra na Figura 5.8 baseada na Figura 3.7 do item 3.3.2 do Capítulo 3. Desta forma o gerenciamento do pilar é realizado da seguinte maneira:
Planejamento estratégico: partindo da visão do programa Superar e estabelecida a missão do Pilar da Manutenção Planejada, identifica-se, baseado os objetivos principais da missão do pilar (Figura 5.1), os fatores críticos de sucesso para cumprir a missão nas quatro perspectivas do BSC demonstrando a relação de causa e efeito (Figura 5.4). Ou seja, o foco da estratégia é tirado unicamente da perspectiva financeira;
Mapa estratégico e o Balanced Scorecard: do planejamento estratégico avalia- se as metas propostas para cada indicador de desempenho, os quais agora estão vinculados à estratégia do pilar pelos objetivos estratégicos (Quadro 5.2); do mapa estratégico dos indicadores (Figura 5.6) observa-se o impacto do desempenho de cada indicador um no outro, para então sugerir as devidas iniciativas estratégicas para cumprir as metas de cada indicador (Quadro 5.4), o que significa cumprir a estratégia.
Figura 5.7 – Comparação do sistema de gestão atual com o sistema de gestão estratégico do BSC Controle de Orçamento e Relatórios Gerenciais Revisão e Reorientação nas reuniões do pilar OBJETIVOS PRINCIPAIS & PONTOS CHAVE
Iniciativas de acordo com o
Road map do Pilar e as metas
de cada indicador INCIATIVAS ESTRATÉGICAS Comunicação e Conexão TRADUÇÃO DA VISÃO FINANÇAS PROCESSO INTERNO CLIENTES APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Para atingir as nossas metas como a organização da manutenção poderá aprender
e inovar? Para atender aos nossos clientes e acionistas em quais processos de manutenção devemos
ser excelentes? Para atingir o resultado financeiro que requisitos da operação/produção
devemos atender? Para cumprir nossa missão que resultado financeiro devemos apresentar aos nossos acionistas?
VISÃO & MISSÃO FINANÇAS PROCESSO INTERNO CLIENTES APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Dar suporte aos grupos de Gestão Autônoma Dar suporte aos grupos de
Gestão Autônoma Dar suporte ao sistema para
Garantia da Qualidade Reduzir, eliminar e prevenir as Quebras das Máquinas
Controlar e reduzir os Custos de Manutenção VISÃO & MISSÃO
MISSÃO MISSÃO Feedback e Aprendizado PLANTA JIPM Benchmark Comunicar a gerência Feedback Testar HIPÓTESES Ciclo de aprendizagem estratégica BALANCED SCORECARD Reduzir Custos 1. Custo de manutenção realizado sobre o realizado do ano base (2003) + IGP-DI
% Reduzir Custos 2. Custo específico de manutenção R$/ton Otimizar o consumo de energia3 .Consumo específico de energia
elétrica MWh/t Otimizar o consumo de energia4. Consumo específico de vapor Gcal/t
Aumentar Disponibilidade 5. Taxa de disponibilidade da manutenção (OEE - Fabril) % Aumentar Disponibilidade 6. MDT das plantas Horas Aumentar Confiabilidade 7. MTBF das plantas Dias Aumentar Confiabilidade 8. MTBF do local de instalação Dias Politicas de Manutenção (Reduzir estoque peças)
9. Tempo médio de permanência das peças de reposição em estoque anos Análise de Quebras (Reduzir Quebras)
10. Número mensal de quebras por máquina
Quebras Máq. Desenvolver competências
(operadores e mantenedores)11. Treinamento horas de treinamento/ funcionário/ano Reduzir acidentes ocupacionais12. TFG -Taxa de Frequência Geral índice
5. Dar suporte aos grupos de Gestão Autônoma PROCESSO INTERNO 4. Implementar um sistema de manutenção planejada APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO FINANÇAS CLIENTES Melhor BSC FATORES DE SUCESSOOBJETIVOS ESTATÉGICOS INDICADOR Unidade
1. Controlar e reduzir os custos da manutenção 2. Reduzir, eliminar e previnir
as quebras de máquinas 3. Dar suporte a garantia de
Como por exemplo: o aumento da disponibilidade da planta pelo indicador da OEE, clientes, depende de um alto índice de confiabilidade da planta (MTBF da planta), confiabilidade refletida pelo baixo número mensal de quebras por máquina (processo interno) o qual depende de treinamento em análise de falhas da perspectiva de aprendizado e crescimento. Ou seja, a iniciativa estratégia está em treinar os operadores e mantenedores, aumentando o índice de treinamento, na operação da máquina e na análise das quebras, o que aumentará a confiabilidade da planta (MTBF) e consequentemente aumentará o índice de disponibilidade da OEE, resultando em menos paradas de planta e consequentemente na redução dos indicadores de custos de manutenção (finanças).
Esta iniciativa estratégica vai de encontro ao objetivo estratégico de aumentar a disponibilidade (reduzir quebras, reduzir MDT e reduzir paradas), objetivo este traduzido do fator crítico de sucesso “reduzir, eliminar e prevenir quebra das máquinas” da missão do pilar, ou seja, aumentar a disponibilidade e a confiabilidade das máquinas e instalações com segurança e custos adequados.
Loop de controle operacional: correspondem às ações da manutenção, ou iniciativas estratégicas no contexto BSC, definidas a partir da análise das metas propostas para cada indicador e do mapa estratégico. Os resultados das iniciativas são então atualizados no BSC.
Ciclo de aprendizagem estratégica: ao mesmo tempo em que o BSC é atualizado, o pilar deve promover reuniões para testar novas hipóteses, tanto para solucionar problemas com resultados insatisfatórios com as iniciativas tomadas, por novas necessidades encontradas na planta, medidas para suprir os critérios do JIPM (Quadro 5.4), ou mesmo por pesquisa de benckmarking. Destas reuniões pode surgir a necessidade de alterar a estratégia na busca por melhores resultados ou simplesmente por mudança de foco, o que é provável após um período de anos. Isto demonstra outra grande vantagem do gerenciamento estratégico: trabalho em longo prazo, pois a gestão está moldada a suportar as possíveis mudanças para comportar o alto nível de desempenho exigido pela manufatura de classe mundial e consequentemente para o desempenho da manutenção. Devido à magnitude das decisões ocorridas nas reuniões deve haver uma constante comunicação com a gerência da manutenção. Por fim as decisões devem re-alimentar a estratégia (feedback) tanto para o acompanhamento desta, na necessidade de alterá-la num ciclo de melhoria contínua.
Figura 5.8 – Loop duplo do Pilar da Manutenção Planejada Resultados Diálogo Comunicação coma a gerência da manutenção Feedback Fechamento dociclo Reunião da equipe do Pilar para testar HIPÓTESES Necessidades da planta Critérios JIPM Benchmarking Atualizar a estratégia Avaliar prioridades/Alocar recursos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Loop de controle operacional – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
MAPA ESTRATÉGICO
BALANCED SCORECARD
CICLO DE APRENDIZAGEM