Nas organizações que praticam a TPM, as rotinas de serviço e as inspeções periódicas do equipamento são feitas pelo operador da máquina, enquanto que as revisões e maiores reparos ficam a cargo da unidade de manutenção. Tsang (1998) enfatiza que o comportamento dos empregados é influenciado em grande parte pelo sistema de medição de desempenho. Por essa razão é desejável que o sistema esteja ligado à estratégia da organização a fim de conseguir o máximo impacto, pois a atuação do operador será avaliada por um indicador, o qual estará relacionado à estratégia da manutenção na empresa.
Tsang (2002) aponta que o BSC surge como meio para superar a inabilidade da OEE em prover uma avaliação holística do desempenho da organização da manutenção como um todo e na sua falta de medida de representação de valor futuro, devido a OEE ser uma medida focada no equipamento. Tsang comenta que medidas genéricas como a OEE são usadas para
feedback e controle de algumas tarefas operacionais, mas não são necessariamente úteis em
avaliar o crescimento a longo prazo. A OEE e o BSC podem ser combinados em situação onde se busca criação de valor e as limitações financeiras são moderadas.
Segundo a pesquisa de Mcadam e Bailie (2002) a TPM não é vista por contribuir significantemente para a estratégia, apesar de trazer à tona a conscientização da necessidade de organização e ordem, que são muito evidenciadas. Atualmente a TPM é associada a medidas de atraso operacionais básicos e falta de medidas de desenvolvimento de liderança o que diminui sua reputação como apoio à mudança estratégica. Apesar de não estar ligada diretamente aos objetivos estratégicos Mcadam e Bailie apontam a TPM como a melhor estratégia para otimizar os custos de produção.
Uma vez definidos os objetivos de manutenção compatíveis com o posicionamento estratégico da empresa torna-se necessário criar instrumentos que permitam avaliar em que ponto eles estão em relação à meta a ser cumprida ou, pelo contrário, se estão indicando desvios que obrigam a tomar ações corretivas. A razão de ser desta necessidade é o fato de os objetivos, pelo seu caráter mais geral, não possuírem a precisão e rapidez de resposta que permitam que o gestor seja alertado a tempo de tomar medidas antes que os desvios sejam de recuperação difícil ou mesmo impossível.
A filosofia de classe mundial implica na implantação de metodologias e ferramentas específicas que propiciam a obtenção de resultados rápidos, ótimos e duradouros. Por isso a necessidade de introduzirem-se metodologias como a do BSC para balancear os indicadores
técnicos e financeiros que permitam obter benefícios do negócio da manutenção. Com atenção aos pontos estratégicos da gestão negócio, para atingir a posição de “classe mundial”, Amendola (2005) recomenda que as ações devam dirigir-se a:
i. Reforçar a atenção na implantação das boas práticas e planos de manutenção; ii. Fortalecer o treinamento dos analistas da manutenção para garantir o manejo e
aproveitamento ótimo dos dados;
iii. Direcionar os esforços dos especialistas na execução de diagnósticos unificados das instalações, fortalecendo as equipes de trabalho;
iv. Reforçar os processos de execução da manutenção, gestão de paradas da planta, tanto do ponto de vista do planejamento como da gerência.
Portanto, o gerenciamento da manutenção moderna deve estar sempre direcionado aos princípios e objetivos da empresa, buscando estar sempre focado aos novos métodos e ferramentas que possam auxiliá-lo no gerenciamento. O homem da manutenção deve estar sempre buscando o aperfeiçoamento continuo focado na política da empresa.
Conforme Pinto e Xavier (2001), a condução moderna da manutenção como negócio, requer uma mudança profunda de mentalidade e de postura e a gerência deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por modernos processos de gestão para satisfação plena de seus clientes.
3.6. Comentários
Neste capítulo descreve-se a importância da utilização de um sistema de medição baseado em indicadores para medir o desempenho da gestão da manutenção. Mas, mais importante que a utilização de indicadores, é a utilização de uma ferramenta estratégica como o BSC para orientar estes indicadores de acordo com a visão e missão estabelecidos para a função da manutenção na empresa.
O BSC permite monitorar o desempenho da gestão de forma balanceada, ou seja, considerando-se não só o custo final da manutenção na perspectiva de finanças, mas também sua atuação perante o seu cliente, a produção da fábrica, os seus processos internos, onde se avalia a organização do departamento da manutenção e ainda consideram-se as atitudes de aprendizado e crescimento com a realização de treinamentos e adoção de novas e melhores práticas na manutenção para proporcionar um ciclo de melhoria contínua na gestão.
O ciclo de melhoria contínua caracteriza a manutenção de classe mundial, que além de adotar um sistema de gestão abrangente como a TPM deve monitorar seu desempenho de forma integrada e balanceada em relação aos aspectos técnicos e de custo para identificar os pontos de melhoria.
A vantagem primordial da implantação dos BSC é que este não circunscreve somente uma perspectiva, mas sim considera as quatro perspectivas simultaneamente identificando a relação entre elas, possibilitando uma relação causa-efeito que permite tomar as iniciativas necessárias em cada nível. Visualizando que a redução dos custos da manutenção (finanças) deve-se a uma organização com manutenção planejada (processo interno), a qual necessita de capacitação e modernização (aprendizado e crescimento) para atender as necessidades da fábrica (cliente).
O uso adequado deste sistema de indicadores permite selecionar de forma otimizada: rotinas de manutenção e inspeção, níveis de inventário, gestão e otimização de orçamentos e propostas técnicas. Considerando-se de forma objetiva o impacto dos distintos modos de falha sobre as operações, a produção, a segurança e o ambiente; auxiliando na redução dos custos de produção e maximizando o valor do ciclo de vida e desta maneira aumentando os ganhos da empresa.
A escolha dos indicadores só pode ser feita com base na experiência e nos conhecimentos dos responsáveis pela atividade de manutenção na empresa. O processo de estabelecimento de objetivos e a escolha dos indicadores mais adequados é, normalmente, um processo longo, feito de tentativas e correções, até se atingir a perfeição desejada.
CA P Í T U L O 4 – G E S T Ã O D A M A N U T E N Ç Ã O N A K L A B I N