Um CRM estrategicamente efetivo, segundo Ragins e Greco (2003), requer uma inteligente aplicação de tecnologia. Entretanto, conforme já mencionado anteriormente, o CRM é mais do que uma solução de software, haja vista que se refere à maneira como as informações dos consumidores são utilizadas para criar uma relação contínua com os clientes.
Retomando aspectos já abordados do CRM, e conectando tais aspectos filosóficos com a aplicação tecnológica que suporta esses preceitos, Nogueira, Mazzon e Terra (2004, p.2) advertem que “atuar na perspectiva de marketing de relacionamento implica em duas grandes condicionantes: a disseminação dessa cultura na organização e a existência de uma infra- estrutura adequada de tecnologia de informação”. Ponto este o qual demonstra as complexidades e os requisitos para uma efetiva aplicação de CRM.
Kavanagh (2003, p.39) destaca que o “CRM demanda que as organizações adotem uma filosofia de negócio centralizada no cliente, assim, os recursos humanos e processos de negócio são capazes de fazer um melhor uso das tecnologias de CRM”. As Tecnologias da
Informação (TIs) oferecem ao pessoal de marketing a oportunidade de embutir suas noções através das informações dos clientes com relação às melhores práticas de vendas, logística e serviço ao cliente de modo geral existentes no âmbito de uma organização (WILSON, DANIEL, McDONALD, 2002).
Lin e Su (2003, p.726) dizem que “o sistema de CRM pode ser efetivamente utilizado para acumular o conhecimento de clientes, com o objetivo de prover melhores serviços”. A utilização do conhecimento de clientes integrada com o sistema de CRM, pode ser enfatizada para manter e criar novos parceiros na cadeia de valor agregado como um todo.
Winer (2001) diz que o primeiro e necessário passo para uma solução completa de CRM, requer a construção de uma base de dados de clientes ou arquivos de informação dos mesmos. Mais empresas estão reconhecendo a importância de criar bases de dados e adquirir criatividade ao capturar informações dos clientes. Idealmente, de acordo com o autor, uma base de dados deve conter informações sobre os seguintes itens:
- transações (o histórico completo de compras);
- contatos com os clientes (existe um crescente número de pontos de contato com os clientes de múltiplos canais e contextos);
- informação descritiva (para segmentação e outros propósitos de análise de dados); - resposta aos estímulos de marketing (o consumidor que respodeu a uma iniciativa de marketing direto, contato de vendas, ou qualquer outro contato direto).
É fundamental o entendimento de que a essência da revolução da tecnologia da informação, e em particular a WWW (World Wide Web – internet), é uma oportunidade disponível para as empresas. Estas por sua vez, irão escolher a maneira como interagir com os seus clientes. O e-mail direto tornou-se um popular e efetivo método para atingir os clientes alvo para os propósitos de CRM, embora outros métodos estejam disponíveis.
A importância da elaboração de um sistema de CRM com a capacidade de ser modificado para o atendimento das necessidades futuras da empresa, perante as necessidades dos clientes, é reconhecido e amplamente aceito. Conforme Wilson, Daniel e McDonald (2002), implementar um complexo de CRM integrado ou adicionar um canal de internet consiste em uma grande transição de trabalho.
Atuahene-Gima e Murray (2004, p.37) dizem que “as mudanças tecnológicas tendem a progredir através de trajetórias definidas, através das quais as empresas podem reconhecer e entender as direções de mudança”, fator este que demonstra a necessidade e a importância da elaboração do planejamento das ações e das ferramentas de CRM adotadas pela empresa.
Ragins e Greco (2003, p.25) relatam que “uma estratégia efetiva de e-business requer que a organização proporcione valor aos clientes, os quais devem ser superiores aqueles oferecidos pelos concorrentes”. O CRM on-line é considerado como uma maneira de aumentar o valor de relacionamento para ambos; clientes e comércio por meio eletrônico. Nesta relação os clientes podem receber mais produtos e comunicações, as quais são mais bem direcionados para suas necessidades e estilos de vida. O e-business pode beneficiar um grupo de clientes de alto valor, os quais podem tornar-se clientes de repetição.
A implementação do CRM conforme O’Malley e Mitussis (2002), em muitas organizações requer a confiança nas soluções de tecnologia da informação devido a extensiva, ou até mesmo imensurável, quantidade de dados envolvida. Algumas das novas tecnologias propiciaram a abertura de novos canais de diálogo, os quais podem ser iniciados pelos clientes, bem como, podem também ser iniciados pelas organizações. A base de dados tornou- se uma ferramenta essencial de conhecimento para as organizações dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento.
Para Rogers (2003), implementar o software sem dúvida requer que este seja submetido a um rigoroso gerenciamento de projeto, incluindo um completo conhecimento e
entendimento dos pré-requisitos, co-requisitos, marcos, padrões críticos, riscos envolvidos e contingências. A disponibilidade de um amplo volume de dados dos clientes torna-se possível através das novas ferramentas tecnológicas disponíveis. Isto remete a um estado de criação de oportunidades, bem como de desafios para os negócios, através da utilização destes conjuntos de dados, resultando em ganho de vantagem competitiva (LIN, SU, 2003).
Iniciativas tecnológicas de CRM, conforme Croteau e Li (2003), são baseadas em sistemas de suporte à decisão e fontes de informações integradas que aumentam o valor dos recursos dos clientes, provendo uma completa visão individual de cada cliente e as suas respectivas necessidades individuais. A conversão de informações em conhecimentos pode ser utilizada como forma de criar planos de marketing personalizados que podem atingir os
targets em cada segmento de clientes definido. Entretanto, Croteau e Li (2003) chamam a
atenção para o fato de que a prontidão tecnológica não é o fator direto resultante ao impacto do CRM. As iniciativas tecnológicas de CRM são muito maiores do que as inovações tecnológicas, e não são apenas dirigidas por intermédio da tecnologia.
Finalizando a apresentação da importância das aplicações tecnológicas do CRM, é válido apresentar as idéias de Lin e Su (2003), de que o CRM é mais do que um pacote de
software. Este compreende sim a necessidade do entendimento, antecipação e gerência das
necessidades das organizações, tanto para os clientes atuais quanto para os clientes potenciais. Estas ações de negócio por intermédio tecnológico devem ser medidas. Desta forma torna-se fundamental contextualizar as medições realizadas nos programas de CRM.
4.3.1 Medidas das Ações por Intermédio dos Programas de CRM
Mais do que medir o funcionamento do software, nos programas de CRM se deve medir o funcionamento da filosofia gerencial existente.
É citado por Olsen (2002) que os assuntos referentes a medições constituem um problema central nas pesquisas de avaliação dos fatores qualidade e satisfação. Já Rogers (2003) considera que na realidade, as medições recebem baixos investimentos. Rogers (2003, p.25) referencia ainda que “as implementações de CRM vem sendo medidas de maneira muito pobre”. Contudo, verifica-se em muitas organizações a consciência da necessidade do desenvolvimento de medidas mais sofisticadas (NANCARROW, REES, STONE, 2003).
Winer (2001) diz que os gerentes devem constantemente medir os níveis de satisfação e deselvolver programas que ajudem a entregar mediante melhor performance as expectativas dos clientes alvo. De certa forma, isto significa que as métricas tradicionais usadas pelos gerentes para medir o sucesso de seus produtos e serviços nos mercados necessitam de atualização para a nova realidade. No mundo do CRM, existe uma ênfase crescente no sentido do desenvolvimento de medidas centralizadas nos clientes, as quais propiciam aos gerentes uma melhor idéia de como suas políticas de CRM e programas estão trabalhando.
Conforme Nancarrow, Rees e Stone (2003), variáveis e medidas de retenção diferem em relevância e em importância de categoria para categoria de produto e/ou serviço. Neste sentido, identificar a melhor definição e melhores medidas é uma tarefa essencial para que uma organização avalie sua performance e estabeleça a relação da performance com as ações no mercado. Quanto maior a organização e sua base de dados, mais é desejado que suas ações sejam medidas. Existe muito a ser feito em termos organizacionais para que se obtenham claras definições e medidas operacionais apropriadas.
Conhecimento do cliente, tecnologias de conexão com o cliente e economias de cliente são as fundações de uma estratégia conectada de clientes (LIN, SU, 2003).
Quando se trata da medição das ações de CRM, através da mensuração baseada nos resultados de longo prazo, é destacada por Müssnich (2000), a dificuldade em construir e adaptar um modelo de mensuração de marketing de relacionamento. Ela é proporcional à
complexidade do relacionamento e suas interações, sendo que, a forma como o relacionamento se auto-organiza, o envolvimento das partes, e a intensidade destas para a manutenção do relacionamento de longo prazo, são fatores determinantes do sucesso e da formulação de estratégias para que se tornem atingíveis tais metas. Todos envolvidos em uma iniciativa de CRM devem considerar tais preceitos.
Além da complexidade das medições, existem outras dificuldades a serem consideradas em se tratando de programas de CRM.