2 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.2. Algumas Teorias da Liderança
3.2.2. A liderança vista como um padrão de comportamento: Teorias Comportamentais.
Quase simultaneamente, duas equipes norte-americanas iniciaram os seus trabalhos sobre a eficácia da liderança: Ohio State University e University of Michigan em Ann Arbor.
a) Os estudos da Ohio State University
A linha de investigação sobre liderança iniciou-se na Ohio State University por volta de 1950, com um grupo de investigadores verificando os efeitos de comportamento de liderança, procurando identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Começaram com mais de mil dimensões e depois afunilaram a lista em duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos da liderança descritos pelos subordinados, onde concluíram que, em geral, os líderes com altos índices de comportamento de manutenção (que os pesquisadores chamaram de consideração) tinham menos queixas e menor rotatividade em suas unidades de trabalho do que os supervisores que tinham índices baixos dessa dimensão, sendo que o oposto aplicava-se aos comportamentos de desempenho de tarefas (ROBBINS, 1999).
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Considerados em conjunto, os comportamentos de manutenção e de desempenho apresentaram resultados mais complexos, mas as conclusões são claras: nos casos em que um líder precisa ter altos índices de comportamento orientado para o desempenho, também tem que estar orientado para a manutenção, caso contrário, o líder terá altas taxas de rotatividade e queixas dos empregados.
A consideração ou liderança orientada para as pessoas mostra em que medida o líder respeita as idéias dos subordinados, considera os seus sentimentos e desenvolve relações interpessoais de confiança mútua. Por seu turno, o fator Estruturação ou liderança orientada para tarefa, reflete a medida em que um líder estrutura e define as tarefas e papéis dos seus subordinados para a realização de um objetivo. As duas dimensões comportamentais são postuladas como sendo de natureza ortogonal, fato que permite que os líderes possam ter pontuações altas ou baixas nas duas dimensões simultaneamente ou elevada numa dimensão e baixa em outra. Com este modelo, pela primeira vez, o comportamento do líder é descrito em duas dimensões e não num simples contínuo.
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Consideração Estruturação
FIGURA 3 - Quadrantes contendo os estilos de Liderança, tal como descritos pelo grupo da Ohio State University.
Fonte: LARSON, L.L., HUNT J.G. & OSBORN, R.N., (1976), p.19.
A investigação empírica posterior, para determinar qual o melhor estilo de liderança, reuniu alguma evidência que sugere maior eficácia na liderança quando se encontra associada à combinação de consideração e estruturação elevada. Este resultado popularizou-se sobre a designação do estilo hi-hi . Neste quadro o líder ideal seria aquele que estabeleceria boas relações com os subordinados e ao mesmo tempo desempenharia um papel ativo no planejamento e direção das atividades dos grupos ou equipes.
Stoner & Freeman (1999), abordam que, trabalhando com líderes classificados com alto nível de consideração, o índice de rotatividade da mão-de-obra era menor e a satisfação dos empregados era maior; inversamente, líderes classificados como de baixo nível de consideração e de alto nível em estrutura de iniciação enfrentavam muitas reclamações e grande índice de rotatividade entre seus empregados.
Consideração Elevada e Estruturação Baixa Estruturação Elevada e Consideração Elevada Estruturação Baixa e Consideração Baixa Estruturação Elevada e Consideração Baixa
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Concluindo, os estudos da Ohio State University sugeriram que o estilo alto-alto geralmente originava resultados positivos, mas exceções suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à teoria (ROBBINS, 1999).
b) Os Estudos da Michigan University
Os esforços despendidos por um grupo de pesquisadores da Universidade de Michigan distinguem-se daquelas da Universidade do Estado de Ohio basicamente em dois aspectos: análise dos diferentes aspectos dos comportamentos de liderança e utilização de diferentes metodologias de investigação.
Em síntese, e segundo Likert (1967), os estudos da Universidade de Michigan demonstraram eficácia de quatro práticas de gestão:
1 Liderança apoiante Líder democrático; 2 Supervisão grupal e participação;
3 Apresentação de objetivos de desempenho elevados; 4 Função de articulação.
A liderança é considerada por esta perspectiva como uma variável causal que afeta a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e o número de queixas, mas esta relação é mediada pela atitude face ao trabalho dos subordinados, pela natureza da comunicação na organização e pela coesão grupal. O problema da interpretação causal entre comportamento de liderança e eficácia não é unanimemente aceito.
O grupo da Universidade de Michigan também acabou chegando a duas dimensões de comportamento de liderança a que rotulou de orientação para o empregado e orientação para a produção (STONER ; FREEMAM, 1999).
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Líderes orientados para o empregado eram descritos como dando ênfase às relações interpessoais; eles tinham um interesse pessoal pelas necessidades de seus subordinados e aceitavam as diferenças individuais entre os membros.
Os líderes orientados para a produção, tendiam a dar ênfase aos aspectos técnicos ou das tarefas do cargo (KAHN ; KATZ, 1960).
As conclusões a que chegaram os pesquisadores da Universidade de Michigan favoreciam fortemente os líderes de comportamento orientado para o empregado, que eram associados a maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados para a produção tendiam a ser associados a baixa produtividade do grupo e satisfação no trabalho mais baixa (ROBBINS, 1999).
Após a divulgação das descobertas dos estudos da Ohio State University e de Universidade de Michigan, tornou-se comum falar sobre o líder ideal como aquele que é sempre orientado tanto para o desempenho quanto para manutenção.
c) Estudos sobre a Grade Gerencial (Grid):
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (1964), baseada nos estilos de preocupação com pessoas e preocupação com produção , sendo que existem 81 posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. Distingue cinco estilos básicos de liderança (TREVISAN, 1993) denominados:
- Obediência-autoridade (9-1), neste estilo ocorre a união da orientação
máxima para a produção com a orientação mínima para as pessoas, a preocupação do administrador é obter o máximo de produção, e assim ele
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conduz o trabalho de forma a propiciar um mínimo de interferência das pessoas.
- Gerência de equipe (9-9), existe a coligação da orientação máxima para a
produção com orientação máxima para as pessoas, sendo caracterizada pela gerência em equipe, procurando alcançar resultados excelentes através da participação, envolvimento e compromisso.
- Gerência de organização humana (5-5), há uma combinação de orientação
mediana para a produção e para pessoas, onde o administrador busca um desempenho satisfatório da organização, através de um equilíbrio entre as metas da produção e a conservação da moral das pessoas.
- Tarefa (1-9) reúne a orientação mínima para a produção e a orientação
máxima para as pessoas, a ênfase dada aqui se relaciona ao estabelecimento de sentimentos positivos entre colegas e subordinados.
- Gerência empobrecida (1-1), associa a orientação mínima tanto para a
produção como para pessoas e, neste sentido, o gerente que adota este estilo preocupa-se em realizar apenas o mínimo necessário para se manter na organização.
Aos diferentes estilos do Grid Gerencial subjaz em formas distintas de utilização do poder, ou da hierarquia, pelos administradores na busca de produção com as pessoas e através delas.
Conforme pode ser observado na figura 3, o Grid é representado por duas escalas de nove pontos que indicam os graus de interesse por essas duas dimensões, havendo desta forma 81 combinações possíveis entre as orientações para produção e pessoas. Contudo, a Teoria do
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orientação mínima, o número 5 orientação média, e o número 9 orientação máxima, que, por estética, segue na próxima página.
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Alta
9 1,9 9,9 8 Gerência de Clube de campo A Gerência em Equipe 7
Orientação
Para 6 5,5
Pessoas A Gerência do Homem Organizacional 5
4
3 1,1 9,1
2 A Gerência Empobrecida A autoridade- Obediência
Baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Alta
Orientação para produção
FIGURA 4 - Os estilos básicos de liderança, tais como definidos pelo Grid Gerencial Fonte: BLAKE, R.R. & MOUTON, J.S. O novo Grid Gerencial. Trad.
Lélio de Barros, São Paulo, Pioneira, 1987, p.13
Para Blake & Mouton (1982), orientação para não é um termo específico que indique a quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas. Indica, isto sim, a natureza e a força das premissas que estão presentes por detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.
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A grade não mostra resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes do pensamento de um líder com relação a obter resultados, oferecendo uma estrutura melhor para conceituar estilo de liderança do que para apresentar qualquer informação nova, tangível, para esclarecer o dilema da liderança, visto que há pouca evidência substancial que apóie a conclusão de que um estilo 9,9 seja mais eficaz em todas situações.
Nos parágrafos seguintes são apresentados resumidamente algumas definições capazes de caracterizar cada um dos cinco estilos fundamentais, de acordo com Robbins, (1999).
A conduta do gerente 9,1 é estimulada, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder, de
controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas conseqüências, evitar o fracasso, mas, se é mal sucedido ele se enraivece e imputa a culpa aos outros, na maioria das vezes conclui que não se pode confiar nos outros e desta conclusão emana sua idéia de auto- suficiência.
A conduta do gerente 1,9 confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros, para ele é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos que lhe rodeiam.
A reação de um gerente 1,9 baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e não nas
propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para evitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e sobretudo solícito no atendimento a pessoas. Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional.
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O gerente 1,1 não está preocupado nem com pessoas nem com a organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para evitar a demissão.
Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalização acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não-envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua conta, quanto à organização do trabalho, acredita que não há o menor problema em deixar sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera que conhecem sua tarefa melhor que ninguém.
A motivação do gerente 5,5 é participar, causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento, demonstrar status. Por outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida. Assim o gerente 5,5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos seus relacionamentos.
Embora alguns trabalhos empíricos apóiem a estrutura da grade gerencial , não é possível concluir que o estilo de liderança seja considerado um preditor significativo do sucesso dos gestores, ou que exista um estilo ideal de liderança.
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