Teoria dos Traços de Liderança

A Teoria de Traços de Liderança apareceu em meados dos anos 30 quando as pesquisas identificaram cerca de 80 traços associados à liderança, sendo que apenas cinco destes eram comuns a quatro ou mais investigações. No geral, as descobertas cumulativas de mais de meio século levaram a concluir que alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante o sucesso.

A teoria focaliza características de personalidade do líder, específicas e marcantes, que destacam e possibilitam o processo de influenciar pessoas. Seus defensores acreditam que indivíduos portadores de determinados traços de personalidade tornam-se especialmente dotados e deste modo, através de um conjunto de traços, detectariam líderes potenciais, como também avaliariam sua eficiência.

Cada autor vinculado a essas teorias definiu traços para caracterizar o líder eficaz, listando atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem esses líderes e os diferenciassem dos não-líderes, isolando atributos: Físicos: energia, aparência e peso; Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto-confiança; Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas; Relacionados a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa (CHIAVENATO, 1994).

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Esta abordagem enfrentou diversas apreciações críticas que indicam a não consideração da necessidade dos seguidores, a falha em esclarecer a importância relativa de vários traços, a não separação da causa do efeito e o fato de ignorar fatores situacionais.

Na visão de Chiavenato (1987, p.136), as teorias de traços apresentam os seguintes aspectos falhos:

Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade que realçam os aspectos de liderança. Em outras palavras, nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.

-Ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança. A pergunta que paira no ar: um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?

-Não fazem qualquer distinção entre traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em algumas missões, alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros. -Ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em uma empresa, existe uma infinidade de diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras características diferentes. Dentro desta abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste em sua seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.

Estas limitações levaram os pesquisadores a olhar em outras direções. Embora tenha ressurgido algum interesse em traços durante a última década (90), um grande movimento em direção oposta aos traços começou no início dos anos 40, quando as pesquisas sobre liderança, do final dos anos 40 até meados dos anos 60, deram ênfase aos estilos de comportamento preferidos que os líderes demonstravam.

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Os traços de personalidade considerados nestas teorias foram também estudados por outros autores de forma mais elaborada, como o trabalho de McClelland em 1965, que impõe um enfoque dinâmico e procura detectar os motivos alvo dos indivíduos em posição de líderes.

O entusiasmo pela abordagem de traços diminuiu, mas algumas pesquisas nessa vertente prosseguiram. Em meados da década de 70, surge uma visão mais equilibrada: embora nenhum traço garanta o sucesso da liderança, certas características são potencialmente úteis. A perspectiva dos anos 90 é de que algumas características de personalidade muitas das quais não precisam ser inatas, podendo as pessoas lutar para conseguí-las - de fato distinguem os líderes eficazes das outras pessoas (KIRKPATRICK & LOCKE, 1991), que a seguir são listados:

Empenho: refere-se ao conjunto de características que refletem alto nível de esforço incluindo alta necessidade de realização, esforço constante no sentido de melhorar, ambição, alto nível de energia, tenacidade e iniciativa. Em alguns países, foi demonstrado que a necessidade de realização, por parte de altos executivos, está relacionada com as taxas de crescimento de suas organizações. (YUKL & FALBE, 1989).

Motivação e liderança: Líderes não têm somente empenho, eles querem liderar e têm alta necessidade de poder.

Integridade: É a correspondência entre ações e palavras, honestidade e credibilidade, além de serem em si mesmas características desejáveis, são especialmente importantes para os líderes, porque esses traços inspiram confiança nos outros.

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Autoconfiança: O papel do líder é desafiador e as contrariedades são inevitáveis,mas a autoconfiança permite que o líder supere obstáculos, tome decisões, apesar das incertezas e instale confiança nos outros.

Conhecimento do negócio: Líderes eficazes possuem alto nível de conhecimento sobre seus setores, questões técnicas e empresas, e também tem inteligência para interpretar amplas quantidades de informação. Liderar significa saber avaliar os outros, analisar a situação e selecionar ou modificar comportamentos para responder de forma mais eficaz às exigências das circunstâncias (ZACARO, 1991).

Traços sociais de dominação, auto-estima, auto-confiança, carisma, visão e capacidade de transformação são os traços mais apontados pela teoria, mas pouco consistentes quando se vai analisar o contexto em que estão inseridos os líderes. Para cada traço, habilidade ou aptidão apontadas, provavelmente existem outros dez para os quais não se encontrou nenhuma evidência neste sentido. (HOLLENBECK & WAGNER III, 1999).

A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas em função dos esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão e inclui enfoque na velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras (MISUMI & PETERSON, 1985).

A dimensão da participação nas tomadas de decisão no comportamento de liderança pode variar da autocracia até a democracia, sendo que líderes autocráticos tomam decisões sozinhos e depois anunciam ao grupo e líderes democráticos pedem aos outros que forneçam suas opiniões, chegando muitas vezes ao ponto de se reunir com os grupos, conduzir discussões e usar o consenso ou o voto da maioria para fazer a escolha final (WHITE, 1960).

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Após os trabalhos de Stogdill (1948), a abordagem dos traços perdeu muito o interesse antes despertado, reforçando-se a partir de então o desenvolvimento das abordagens comportamentais.