Algumas Teorias Contingenciais

Tornou-se bastante claro para aqueles que estavam estudando o fenômeno da liderança que prever o sucesso da liderança era mais complexo do que isolar uns poucos traços ou comportamentos preferidos. O fracasso em obter resultados consistentes levou a uma concentração no papel das influências situacionais. Uma coisa era dizer que a eficácia de liderança era dependente da situação e outra era ser capaz de isolar fatores situacionais cruciais que afetem a eficácia da liderança.

Algumas abordagens para isolar variáveis situacionais-chave provaram ter mais sucesso do que outras e como resultado, ganharam reconhecimento mais amplo.

a) O Modelo de Fiedler

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança, significa em geral, o comportamento do líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de liderança refere-se às necessidades e motivos do líder e não propriamente aos comportamentos explícitos (FIEDLER, 1967).

Este autor, propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento a que chamou questionário do colega de trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC Least Prefered Co- worker) para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Além disso, isolou três critérios situacionais relações líder X membro, estrutura da tarefa e poder

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de posição, acreditando que eles possam ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder.

Considerada como prolongamento dos traços, a teoria de Fiedler vai além, tentando isolar situações, relacionando sua medida de personalidade com a sua classificação situacional e, então prevendo a eficácia da liderança como função das duas. O questionário contém 16 adjetivos contrastantes (como agradável desagradável; eficiente ineficiente; aprovador hostil). Cada pessoa era convidada a pensar nos colegas de trabalho que já tiveram e descrever aquela pessoa com quem menos gostaram de trabalhar, dentro dos 16 conjuntos contrastantes de adjetivos, classificando-a numa escala de 1 a 8. Caso as respostas das pessoas, em relação ao colega menos preferido, resultasse em termos relativamente positivos é porque o respondente estaria interessado em ter boas relações com seu colega de trabalho e este seria rotulado como pessoa orientada para o relacionamento. Se o colega de trabalho menos preferido obtivesse uma pontuação baixa, o respondente seria rotulado como orientado para tarefa.

A teoria considera o direcionamento como muito útil para o desempenho quando o líder é competente, sem pressão e apoiado, e neste caso o grupo está pronto e o direcionamento é o meio mais claro de comunicação. Quando o líder sente o grupo sob pressão, ele muda de direção e neste caso a experiência é mais importante do que a habilidade. Se o apoio é baixo, então o grupo é menos receptivo e o líder exerce menor impacto. A habilidade do membro torna-se mais importante quando o líder é não-diretivo e recebe forte apoio dos membros do grupo. Se o apoio é fraco, então a dificuldade da tarefa ou outros fatores têm mais impacto do que cada um dos elementos líder ou subordinados.

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Fiedler (1967) descreve as três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves:

1. Relações líder-membro: que determina o grau de segurança, confiança e

respeito que os subordinados têm em seu líder.

2. Estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as missões

de trabalho tem (isto é, estruturadas ou desestruturadas)

3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de

poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram outra teoria: a teoria do Recurso Cognitivo que foi uma forma de atualizar a teoria anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposições:

1. Líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do que líderes menos inteligentes e menos competentes. 2. Líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias através dos

comportamentos diretivos.

A nova teoria prevê três comportamentos:

Comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde há alta inteligência e apoio, sem tensão.

Em situações tensas há uma correlação positiva entre experiência no cargo e desempenho.

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As capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em situações em que o líder percebe as situações como não tensas. Esta é uma teoria que merece ainda alguns ajustes, mas que não deve ser descartada de forma alguma dos avanços científicos nas teorias da liderança para o enriquecimento dos estudos e maiores descobertas no sentido de esclarecer melhor a relação líder-membro.

b) Teoria de Hersey e Blanchard

Hersey & Blanchard (1982) desenvolveram um modelo explicativo dos processos de liderança que ganhou um forte acompanhamento entre especialistas de desenvolvimento gerencial, transformando-se em uma das teorias mais aceitas no meio empresarial.

Este modelo estabelece uma correspondência entre atuação do líder e a maturidade dos colaboradores, sendo que à medida que cresce a maturidade dos colaboradores, o líder deverá reduzir os comportamentos de tarefa e aumentar os comportamentos de relacionamento.

Liderança situacional é uma teoria contingencial que se concentra nos seguidores. Liderança de sucesso é alcançada ao relacionar-se o estilo de liderança correto, que é contingencial, ao nível de presteza dos seguidores e, independente do que o líder faça, a eficácia depende das ações de seus seguidores. O termo presteza, como definido por Hersey e Blanchard , refere-se à extensão em que as pessoas têm a capacidade e disposição de realizar uma tarefa específica. Quatro comportamentos são específicos do líder, e que servem para a designação dos estilos comportamentais de liderança: S1 Dar ordens, S2 Vender a decisão, S3 Participar, S4 Delegar.

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O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados que, de acordo com a teoria, se os liderados forem incapazes ou estiverem não motivados a executar uma tarefa, o líder precisará fornecer orientações claras e específicas; se os liderados forem incapazes, mas tiverem motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de relacionamento para conquistá-los. Se os liderados foram capazes, mas estiverem não motivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e participativo; e finalmente, se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer muita coisa. Segundo Hersey & Blanchard, o comportamento do líder de dar ordens é típico dos líderes que definem os papéis de seus seguidores e diz às pessoas o que, como, quando e onde fazer várias tarefas, sendo totalmente diretivo, com alto grau de atenção nas tarefas e baixo grau de atenção nos relacionamentos.

Vender é típico do líder que equilibra tarefas e relacionamentos, com alto grau de atenção nos relacionamentos e alto grau de atenção nas tarefas.

Participar implica, além de dar atenção alta à tarefa e aos relacionamentos, o líder aqui é um facilitador e um comunicador que leva seus seguidores a partilhar da tomada de decisão.

Delegar é demonstrar baixa atenção na tarefa e alta atenção nos relacionamentos, onde o líder dá pouca direção ou apoio.

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Os teóricos definem presteza e referem-se ao grau de disposição do seguidor para realizar uma tarefa específica, sendo os estágios de presteza do seguidor assim definidos:

P1: chegando quase à apatia, as pessoas não sentem segurança e nem competência para assumir a responsabilidade na tarefa. As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo, elas não são competentes nem seguras.

P2: pessoas motivadas, mas incapazes de realizar a tarefa por falta de habilidades. Necessitam de direcionamento para a tarefa alto, para compensar a falta de capacidade das pessoas e alto grau em relacionamento, para fazer com que selem compromisso com o líder. São incapazes mas estão motivadas e querem fazer as tarefas de trabalho necessárias, para o que não possuem as habilidades apropriadas.

P3: pessoas competentes, mas rejeitam ou são ansiosas para realizar o que o líder quer. Necessitam de aumentar a motivação dos liderados, através de comportamentos de apoio, não diretivo e participativo. As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para fazer o que o líder quer.

P4: as pessoas sentem-se capazes e motivadas a fazer o que o líder quer, o que é pedido a elas.

Quanto maior o nível de presteza, menor a necessidade de controle e direção por parte da liderança, como pode ser melhor entendido no modelo a seguir:

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Comportamento de líderes

Alto

R Alto relacio Alto tarefa e

E namento alto L e baixo relacionamento A tarefa C S3 S2 I O N S4 S1 A

M Baixo relacio- Alto tarefa

E namento e e baixo

N baixo tarefa relaciona -

T mento

O

Baixo Comportamento de tarefa Alto

Comportamento diretivo

Alto Moderado Baixo

maduro imaturo

P4 P3 P2 P1

Capaz e Capaz e não Incapaz e Incapaz e não- disposto disposto disposto disposto

Presteza do seguidor

FIGURA 5 - Modelo de Liderança Situacional proposto por Hersey & Blanchard (1977).

Fonte: Robbins, 1999, p. 225.

A teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam ou não um líder. Independentemente do que fizer o líder, a eficácia dependerá das ações de seus liderados. Essa é uma dimensão importante que foi menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das

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teorias sobre liderança. O termo prontidão, conforme definição de Hersey e Blanchard, refere- se à habilidade e à disposição demonstradas pelas pessoas para a realização de determinada tarefa.

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