Potencialidades da Firma
Posicionamento RBV Processo da
5.1.1 A Posição das Correntes Teóricas da Gestão Estratégica no Framework
A linha externa tracejada do framework indica o limite entre a empresa e seu ambiente. Fora do framework apresenta-se a indústria na qual a firma compete, bem como os grupos estratégicos atuantes no segmento em destaque. Todo fazer estratégico deverá ser direcionado para ampliar os limites da firma, alargando a linha tracejada na direção de melhores rentabilidades para os esforços produtivos, via posição relativa atraente.
A corrente do Posicionamento, por apresentar uma conexão mais estreita com a estrutura da indústria, sobretudo ao visar desenvolver vantagens competitivas potencializadoras de rendas superiores, localiza-se nas extremidades do framework.
Apropriando-se desta corrente da gestão estratégica, faz-se necessário ao estrategista conhecer a composição estrutural da indústria em que sua firma atua. Seu olhar atento identificará as oportunidades e as ameaças configuradas pelo ambiente externo.
A idealização de estratégias ofensivas ou defensivas será decorrente da atratividade das oportunidades, dos riscos das ameaças, e das potencialidades internas da firma, expressas sobretudo na disposição e manipulação de seus recursos internos.
Assim, o olhar do estrategista começa a se direcionar para o interior da firma (e da figura), de forma a alinhar as oportunidades percebidas no meio externo com as potencialidades internas. Para lograr êxito neste alinhamento, faz-se necessária a
POSICIONAMENTO PROCESSO DA ESTRATÉGIA RBV ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA AMBIENTE EXTERNO – INDÚSTRIA / GRUPO ESTRATÉGICO POSICIONAMENTO AMBIENTE EXTERNO – INDÚSTRIA / GRUPO ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNO – INDÚSTRIA / GRUPO ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNO – INDÚSTRIA / GRUPO ESTRATÉGICO LIMITE EMPRESA/AMBIENTE RBV RBV RBV
disponibilização de uma estrutura organizacional e operacional adequada aos objetivos estratégicos determinados no planejamento, de forma que o pensamento estratégico se converta em ação, materializada na estrutura organizacional e operacional.
Ainda com base nos pressupostos do planejamento estratégico, idealizado pelo estrategista, realiza-se a alocação dos recursos na estrutura organizacional. Neste momento, o estrategista deverá ter um conhecimento detalhado das potencialidades dos recursos internos, apresentando ainda uma destreza na manipulação e adequação destes recursos às necessidades ambientais externas. Neste ponto, caminha-se em direção ao centro do framework, promovendo a conexão entre a abordagem do Posicionamento com as demais abordagens.
Ao apresentar competências na identificação, manuseio e adaptação de recursos e atividades internas, o estrategista potencializa o estabelecimento de uma posição relativa atraente na indústria em que sua firma atua, projetando rendas superiores e sustentáveis ao longo do tempo.
Assim, o Posicionamento está vinculado à RBV, sobretudo pela necessidade de alocação e conhecimento dos recursos e formas de uso, logrando a aproximação entre contexto ambiental externo e organizacional interno.
Seguindo a apresentação do framework, chega-se ao centro da figura, local onde as abordagens do processo da estratégia e Estratégia como Prática se relacionam de forma bastante estreita, separadas por um alinhamento tracejado e impreciso.
Esta caracterização tem por objetivo apresentar as duas abordagens como centro do fazer estratégico, principalmente por apresentarem em seus pressupostos o caminho trilhado pelo estrategista na arte da elaboração da estratégia. A linha tracejada representa a provável interdependência e influência mútua existente entre os processos e as práticas cotidianas dos estrategistas na elaboração da estratégia da firma.
Reforçando este raciocínio, Valadão e Silva (2011) argumentam que a visão processual enfatiza as micro e macroatividades dos indivíduos e organizações, enquanto a visão da Estratégia como Prática enfatiza o campo das práticas dos seus agentes. Assim, enquanto os processos estão mais interconectados com o tempo, com a agência, a estrutura, os contextos e as operações, a prática, por sua vez, vincula-se com as práticas sociais, por meio do conhecimento, da linguagem e das expressões de intimação e poder.
A abordagem do processo da estratégia apresenta o estrategista (líder) como mediador entre os dois contextos; ambiente externo e burocracia interna. Como mediador, o estrategista deverá atentar para a necessidade de ajustamento do planejamento estratégico aos novos padrões comportamentais surgidos na organização por meio de estratégias incrementais.
Processo da estratégia e Posicionamento se complementam na possibilidade de elaboração de uma estratégia que mantenha um olhar externo com consistência interna.
Este equilíbrio possibilita que a empresa realize mudanças guiadas pela reflexividade do agente promotor da mudança, o estrategista, desde que este desperte para a necessidade de aprender e catalisar a aprendizagem nos demais agentes da formulação ou implementação da estratégia, num processo integrado entre Posicionamento (agente reflexivo quanto às oportunidades externas e potencialidades internas), RBV (agente catalisador da aprendizagem), processo da estratégia (realizador de mudanças) e Estratégia como Prática (agente executor, negociador e participante das comunidades de prática dos estrategistas).
A Estratégia como Prática permite a compreensão do fazer estratégico em suas práticas e práxis diárias. Favorece o entendimento acerca de como os estrategistas utilizam (práxis) seus instrumentos (práticas) estratégicos, tais como SWOT, BCG, modelo das cinco forças, entre outras ferramentas tecnológicas para a tomada de decisão na corrente do Posicionamento.
A análise sobre a prática é reforçada pelo processo da estratégia quando esta corrente propõe a aproximação entre o pensar e o agir estratégico, tal qual o artesão em seu processo de construção criativa. A estratégia e a estrutura se convertem na argila do artesão – o estrategista.
Dessa forma, fica mais clara a relação existente entre todas as correntes teóricas da estratégia na caracterização do fazer estratégico, expressa por meio do framework apresentado, bem como se configuram outras tantas possibilidades de integração entre diferentes abordagens.
A utilização do modelo possibilita um maior entendimento do estrategista no tocante às suas atribuições, o que permite uma visão mais abrangente e multidimensional, sem privilegiar perspectivas parciais de análise, as quais ora privilegiam as relações macrossociais, ora destacam as relações micro, especificadas nas rotinas diárias dos agentes organizacionais.
Na seção seguinte, estas conexões internas serão apresentadas de forma detalhada, fundamentadas em hipóteses secundárias que auxiliarão na aplicação e na validação do