No processo de projeto de edificações, em função do aumento crescente da complexidade tecnológica e do número de intervenientes – onde as responsabilidades são distribuídas entre um número cada vez maior de especialistas, incumbidos de parcelas cada vez menores do projeto (Grilo, 2002) –, e da conseqüente elevação do fluxo de informações e necessidade de maior integração, em prazos cada vez mais curtos, verifica-se que as interfaces técnicas e gerenciais tornam-se cada vez mais complexas.
Contudo, a despeito dessa já não tão nova realidade na construção civil, constata-se que as empresas construtoras-incorporadoras, na sua grande maioria, não estão preparadas para o gerenciamento do processo de projeto de edificações e, continuam a conduzir suas atividades sem uma estrutura organizacional adequada, conservando práticas que são causadoras de muitos problemas no processo construtivo como um todo, conforme já destacado no Capítulo 1.
É comum a não utilização de metodologias adequadas para a gestão da qualidade especificamente aplicada ao processo de desenvolvimento de projeto.
O projeto é ainda considerado como custo – um ônus do empreendedor, e não como um investimento –permanecendo ainda arraigada entre as empresas a prática de economizar ao máximo nesta fase.
Geralmente não se destina tempo e esforços ao planejamento do projeto, comumente desenvolvido de forma insuficiente e/ou inadequada.
Em regra, não ocorre a inserção de todos os especialistas necessários no momento da caracterização do produto. Segundo Jacques (2000), enquanto os projetistas concordam que todos deveriam trabalhar juntos desde as etapas iniciais, as empresas, mesmo que considerem importante a integração entre
profissionais, alegam razões de mercado, compromissos de vendas e confirmação da viabilidade do empreendimento como motivos para o adiamento da contratação de profissionais. No entanto, tal justificativa por parte das empresas, vai de encontro a uma nova realidade de mercado, até porque, muitos projetistas atualmente, prestam consultoria através de contrato de risco, o que envolve apenas parceria entre contratante e contratado.
Dificilmente é mantido algum tipo de vínculo com os profissionais e empresas de projeto, que acabam por demonstrar um baixo grau de compromisso com a estratégia e metas dos contratantes (estratégia de produto, custos, prazos, atendimento ao usuário final, etc.).
Geralmente, são fixados prazos extremamente curtos para as fases iniciais do processo de projeto. Conforme descreve Schmitt (1998a), em função da velocidade com que as obras precisam ser executadas, normalmente as empresas (sobretudo as pequenas) acabam desvalorizando a etapa de documentação do projeto e depositando todos os esforços na etapa de execução no canteiro de obras, forçando o desenvolvimento dos projetos durante a execução da construção, o que acaba por desencadear inúmeros problemas, como por exemplo: divergências entre eles e uma falta de uniformidade que muito dificilmente pode ser corrigida antes de ser detectada no momento da execução do serviço, gerando transtornos no canteiro de obras e promovendo a centralização das decisões no engenheiro da empresa.
É incomum a utilização de metodologias adequadas ao levantamento das necessidades dos clientes, tanto do investidor como do usuário final.
A elaboração do projeto continua a ocorrer, por via de regra, de forma compartimentada, sempre na seqüência: arquitetura, estruturas, instalações prediais. Conforme Maciel, apud Fabricio et alii (1998), “a atuação do projetista de arquitetura ocorre previamente e sem a interação com os demais projetistas”, até mesmo porque, normalmente, o projeto de arquitetura é desenvolvido a partir da pesquisa de mercado e aquisição do terreno e somente depois de aprovado nos órgãos competentes, para obtenção de recursos financeiros e lançamento do empreendimento no mercado, é feita a contratação dos demais projetistas que irão participar do desenvolvimento do projeto. “Neste processo fragmentado e seqüencial, a possibilidade de colaboração entre projetistas é bastante reduzida e problemática, uma vez que a proposição de modificações por um projetista de determinada especialidade implica na revisão de projetos já mais amadurecidos de outras especialidades significando enormes retrabalhos ou até mesmo o abandono de projetos inteiros” (Fabricio et alii, 1999).
Normalmente verifica-se uma certa “acomodação” com relação ao excesso de retrabalho em função de alterações por parte do contratante, da falta de definição de requisitos técnicos quanto à escolha dos principais métodos construtivos e especificações do edifício, e da falta de integração entre os profissionais envolvidos no projeto.
Do mesmo modo, essa “acomodação” é relativa também ao fluxo de informações caótico e desestruturado entre os diversos intervenientes, que retarda decisões críticas, gera improvisações e aumenta o tempo de desenvolvimento do projeto. De acordo com Tzortzopoulos (1999), o relacionamento dos
intervenientes no desenvolvimento do projeto é fortemente influenciado pelas diferentes abordagens adotadas pelos projetistas para a resolução de problemas, onde cada um trata de um tema específico do projeto e, muitas vezes, não considera de forma adequada as necessidades e restrições impostas pelos demais intervenientes do processo, podendo prejudicar o andamento do trabalho, gerando esperas e retrabalho ao longo do mesmo – sobretudo, no que diz respeito à produção e troca de informações, à qualidade das informações produzidas, à consideração das necessidades de clientes internos e externos do processo, ao tempo de desenvolvimento do projeto –, ou, o que é mais usual e mais custoso, ao longo da execução da obra. Segundo essa autora, isto ocorre, pois ao longo do desenvolvimento do projeto não existe a definição clara de quais são as informações de entrada necessárias por cada interveniente para a execução das tarefas do projeto. Esta indefinição ocorre tanto em termos das informações externas (necessidades dos clientes, interesses dos investidores, regulamentações públicas,...) como do fluxo de informações interno ao processo, ou seja, das informações produzidas por um projetista, que são utilizadas como insumo no trabalho de outros projetistas, bem como do projeto para a obra.
As empresas, quando o fazem, costumam realizar uma análise em profundidade somente do projeto detalhado, já em sua forma quase final, procedendo apenas a uma compatibilização e não sua real coordenação.
De acordo com Arancibia Rodríguez (2001), já na fase de estudo preliminar, pode ser realizada a primeira compatibilização, que consiste em verificar interferências existentes entre as diversas disciplinas, de modo a solucioná-las antes da elaboração dos respectivos anteprojetos. Entre as interferências mais freqüentes já identificadas nesta fase, o autor destaca: (i) posição dos pilares da estrutura não permite maior flexibilidade para oferecer opções de distribuição de ambientes no projeto de arquitetura; (ii) passagem de tubos de alimentação elétrica e hidráulica em elementos estruturais, prejudicando a execução dos serviços de instalação e estrutura, além do desempenho daqueles elementos; (iii) espaço insuficiente em áreas de serviço para colocar eletrodomésticos; dutos de ventilação com áreas insuficientes para a tiragem do ar e inspeção em caso de manutenção; (iv) posições desfavoráveis de equipamentos de ar condicionado, prejudicando o desempenho destes e conseqüentemente o conforto térmico do usuário; (v) posição dos pontos elétricos em locais desfavoráveis para o uso dos compartimentos das unidades.
Também, e, sobretudo na fase de anteprojeto, é necessário um intenso trabalho de consolidação conjunta das várias interfaces entre intervenientes de modo que a etapa de projeto legal, já leve em consideração as particularidades e definições gerais dos processos e subsistemas construtivos, a serem adotados no empreendimento (Figura 2.8).
As negociações têm como objetivo maximizar as soluções dos diversos sistemas envolvidos buscando-se definir todas as informações que caracterizam cada projeto. Como na próxima fase se pretende que cada projetista conclua seu projeto livre de modificações é importante que todas as informações dos outros projetistas sejam analisadas e documentadas nesta fase. (ABECE, 2002).
Nº PROBLEMA SOLUÇÃO
1 Eletroduto percorre o teto e coincide com o caixilho Eletroduto embutido no piso
2 Caixas elétricas no pilar Caixas deslocadas para alvenaria
3 Requadração da alvenaria com pilar Alinhamento da alvenaria com pilar
4 Caixas elétricas atrás da cama Caixas deslocadas para fora da projeção da cabeceira da cama
5 Interruptor atrás da porta Interruptor deslocado para fora da projeção da abertura da porta
6 Interferência de caixas elétricas com o espelho da bancada Caixas deslocadas para a parede lateral
7 Interferência da caixa sifonada com o ponto de luz no teto Ponto de luz deslocado Figura 2.8 – Exemplo de compatibilização de projetos.
Fonte: Rodrigues (2000).
Segundo Fontenelle (2002), deve-se buscar evitar uma prática prejudicial, mas ainda comum no mercado, que é a de apresentar para aprovação legal um conjunto de projetos ainda bastante suscetível a modificações e/ou adaptações futuras, o que fatalmente implicará em novos processos de aprovação, gerando desperdícios de recursos (tempo e dinheiro) e potencializando, principalmente, a possibilidade de insatisfações e problemas com o cliente final, cada vez mais esclarecido e cônscio dos seus direitos como consumidor, sobretudo no que tange ao comprometimento do produto que foi vendido na planta.
Todavia, ainda pode ocorrer, e geralmente ocorre, algum retrabalho nos projetos em função de modificações de ordem legal do projeto arquitetônico, quando de sua aprovação na prefeitura. Porém, este tende
a ser bem menor do que os problemas gerados pela elaboração do projeto arquitetônico sem que sejam considerados os demais projetos (Tzortzopoulos, 1999).
Também, é pouco comum o desenvolvimento de projetos para produção e de um padrão de apresentação ou detalhamento de aspectos construtivos, gerando, sobretudo, problemas de construtibilidade e freqüentes improvisações no canteiro de obras. Segundo Kehl (1997), os projetos são portadores de inúmeras deficiências estruturais de informação técnica, como por exemplo:
• O projeto mostra o que se pretende construir, mas não como construir. Com exceção do projeto estrutural, que nem sempre é completo, os processos e seqüências são considerados como conhecidos pelo executor, entretanto, nem sempre é possível que o engenheiro responsável esteja presente no canteiro, ficando a responsabilidade a cargo ou critério de operários com pouco ou nenhuma qualificação. Esse problema é agravado pela falta de hábito de se elaborar procedimentos escritos para cada serviço, aliado à carência de normas técnicas nacionais. Verifica-se que mesmo projetos importantes de instalações elétricas e hidráulicas costumam ser incompletos, indicando apenas as interligações ponto a ponto desejadas, e deixando aos executores a responsabilidade pela determinação dos trajetos dos canos e conduítes.
• Os projetistas não especificam tolerâncias dimensionais, o que não só inviabiliza a execução de tarefas em paralelo, como a pré-montagem de kits hidráulicos e elétricos, para posterior colocação em suas posições definitivas; como também geram a necessidade de retrabalhos. A ausência das especificações citadas acima, permite que a locação da obra e os prumos, alinhamentos e ângulos sejam executados com instrumentos primitivos, que induzem a erros inevitáveis no alinhamento, na verticalidade e nos ângulos das estruturas e vedos. Outro exemplo que se aplica é que na impossibilidade de fixar dimensões precisas em cada etapa, é necessário deixar folgas na alvenaria para a colocação de portas, caixilhos e caixas; a montagem final das instalações elétricas e hidráulicas tem que ser executadas no local e, em geral, depende da abertura de rasgos na alvenaria pronta. Em todos esses casos, é necessário enchimento com argamassa, gerando imperfeições inaceitáveis que precisam ser corrigidas posteriormente, acarretando desperdícios de material e mão-de-obra que impulsionam o aumento do custo final do produto.
• Os projetos não são estruturados de forma a dividir o “sistema obra” nos seus subsistemas lógicos, e os desenhos não apresentam as listas dos materiais necessários para compor cada subsistema, como no caso de um produto manufaturado. Assim, é difícil prever com acerto as necessidades efetivas, ajustar os prazos de compra com a cronologia da obra e controlar as quantidades de materiais consumidos em cada subsistema; e, mais difícil ainda, recalcular as quantidades quando é efetuada a modificação de um projeto já pronto, especialmente no decurso da obra.
Assim, constata-se que, de um modo geral, segundo Schmitt (1998b), na maior parte das vezes, os projetos chegam aos profissionais “como peças de um quebra-cabeça que deve ser montado, mas ninguém verifica, até a execução da obra, se as peças disponíveis realmente se encaixam ou são suficientes. O trabalho
no canteiro de obras torna-se um desafio diário que exige vencer etapas e responder a falhas nos ‘encaixes’ entre informações”.
Grilo (2002), destaca os efeitos das deficiências no processo de projeto no gerenciamento de obras, conforme mostra o Quadro 2.2.
Quadro 2.2 – Deficiências no processo de projeto e impacto no gerenciamento da obra.
DEFICIÊNCIAS NO PROJETO IMPACTOS NA OBRA
Falta de padronização ou excesso de
personalização Dificuldade na aquisição, orçamentação, gestão dos contratos, controle de alterações, controle dos documentos em obra. Informações conflitantes em diferentes
documentos Sobrecarga de trabalho para a equipe de obra, dificuldades para a aquisição, orçamentação, execução, erros de execução, retrabalhos e perda de materiais.
Informações indisponíveis Sobrecarga para o pessoal de obra, postergação na contratação dos fornecedores, gestão dos contratos complexa, atrasos no cronograma, informação insuficiente para contratação. Informações difíceis de encontrar Perda de tempo da equipe de obra; dificuldade no levantamento dos quantitativos. Problemas no fluxo de informações e na
estrutura de comunicação Diferentes níveis de informação entre os membros da equipe, alterações não incorporadas no projeto, incompatibilidade entre informações recebidas dos membros da equipe, informações confusas.
Atraso na incorporação das alterações nos
documentos de projeto Documentos obsoletos em obra, risco de erros na execução, dificuldade no controle dos documentos em obra, documentos revisados nem sempre incorporam a informação atualizada, diversos níveis de informação no escritório e na obra, improvisos na solicitação de propostas (bilhetes anexados com considerações sobre o projeto), risco de conflitos entre projetistas, construtora e fornecedores, execução antecede a incorporação da informação no projeto.
Excesso de pendências nos documentos
de projeto Dificuldade para a gestão dos documentos em obra, risco de erros na execução, exigência de solução das pendências em reuniões diárias e semanais. Excesso de revisões no projeto Aumento dos custos, atrasos, equívocos na execução, sobrecarga de trabalho para o
pessoal de obra e para a coordenação, desgaste da equipe, aumento do custo com cópias e impressões, atraso na emissão dos documentos para a obra.
Múltiplos interlocutores na organização do
cliente Tomada de decisão complexa, excesso de alterações, diferentes níveis de informação entre os interlocutores. Excesso de alterações de projeto em fases
adiantadas da obra Gestão dos contratos com fornecedores complexa, tratativas com fornecedores, revisão dos documentos de projeto, retrabalho, aumentos dos custos, atrasos, sobrecarga para equipe de obra e coordenação, projetos com diferentes etapas de desenvolvimento, tratativas com o cliente, reprogramações, novos orçamentos.
Fonte: Grilo (2002).
Logo, depreende-se que, enquanto “cartilha básica da obra, provedora de todas as informações necessárias ao engenheiro para a construção do empreendimento, sem atrasos, retrabalho e os tão temidos gastos extras” (Benevides, apud Sayegh, 2000), o projeto tem deixado muito a desejar.
Outro aspecto verificado é a não utilização de mecanismos para retroalimentação do projeto a partir da avaliação pós-ocupacional e, principalmente, a partir da obra executada, sendo que normalmente o projeto como construído não é documentado; os projetistas não são informados com relação a eventuais problemas ou alternativas levantadas nos canteiros de obras; não são criados bancos de dados que contenham critérios para melhoria da construtibilidade.
Conforme ressaltam Schmitt (1998a) e Andery (2000), normalmente quando terminada a obra não é feito o adequado arquivamento das informações, prejudicando as atividades de operação e manutenção, bem como a retroalimentação do processo de projeto a partir das alterações que se fizeram necessárias durante a execução. Talvez isso ocorra devido à precariedade com a qual é, geralmente, tratada a documentação de obras, a critério do engenheiro responsável, não existindo, na maioria dos casos, uma política nas empresas quanto ao assunto.
E, por fim, constata-se também que o impacto da tecnologia de informação na construção civil ao longo das últimas décadas tem sido mais lento e menor do que se esperava, o que segundo a ANTAC (2002), deve-se principalmente a deficiências na gestão de processos.