Contudo, em meio as diferentes demandas, os gestores encontram dificuldades para atender a todas as reivindicações reais e potenciais de todas as partes interessadas, devendo as organizações buscarem as parcerias, ao invés do gerenciamento de stakeholders (HARRISON; John ST, 1996). Para isso algumas questões precisam ser discutidas, como os exemplos: a favor de quem, sobre o que e como irão tomar decisões satisfatórias para os participantes (FREEMAN et al, 2004; GREENLEY et al, 2004; JONES et al, 2007; POLONSKY; SCOTT, 2005).
3.1 A RELEVÂNCIA DOS STAKEHOLDERS E A DIVERGÊNCIA DOS INTERESSES
Vários autores edificaram contribuições à teoria de stakeholders com observações e critérios a serem examinados, reconhecendo as dificuldades e limitações práticas envolvidas na identificação e na articulação das decisões para todas as partes interessadas afetadas pelas ações de vários atores em uma organização.
Mitchell et al. (1997) propôs uma teoria sobre a relevância dos stakeholders para explicar como os gerentes podem priorizar as relações das partes interessadas. De acordo com o autor, a identificação e relevância dos interessados é uma função da percepção dos gestores sobre os interessados como detentores de um ou mais atributos de relacionamento, apontando como principais: o poder de coerção da natureza utilitária ou simbólica entre as partes interessadas para influenciar a organização, a legitimidade de demandas moralmente e eticamente aceitáveis no relacionamento dos stakeholders e a urgênci a como uma medida das restrições de tempo e a importância da demanda do ator ao requerer algo permitindo que as organizações atraiam os recursos necessários para a sobrevivência (HYBELS, 1995).
Tais diferenças são, talvez, fatos indicativos de que os gestores têm capacidade limitada para atender a todos os problemas ao mesmo tempo (ARGOTE; GREVE, 2007). No entanto, a organização, vista como um ambiente que depende da coalizão dos interesses concorrentes à atenção dos administradores, situados no centro do nexo, para conformar e harmonizar as reivindicações, cabendo ao seu papel de gestor a avaliação correta a arena de interesses das partes.
Essa incongruência entre os esforços sobre a importância e o empenho dos gestores pode informar que apesar das exortações feitas por profissionais e vários organismos institucionais para os gestores, às vezes, esses podem ser oportunistas e usar a abordagem de curto prazo para a gestão dos interessados, baseada na influência de apenas um determinado grupo de interessados em um determinado período de tempo (GRI, 2006).
Refletindo sobre a tendência desse comportamento dos gestores pressionam a retidão do processo trazendo situações que põem em risco a escolha das melhores decisões. Mitchell (1997) observa, sabiamente, que as circunstâncias determinam o nível de engajamento de uma empresa, de um grupo de atores ou indivíduos quando os interesses parecem ser enriquecidos por três atributos: poder, legitimidade e urgência.
Ao desenvolver uma compreensão sobre o porquê dos gerentes deverem prestar atenção a certos grupos de interesse também se define o palco para o exame de como e em que extensão os vários grupos interessados das organizações se envolvem. Afigura-se lógico que quanto maior a importância que uma instituição atribui a um grupo de interessados, maior será o nível de interação entre os mesmos, sendo estreitos os diálogos por conta da primazia assumida pelos interesses do grupo (MITCHELL et al., 1997).
Porém, a importância pode variar quando observadas no conjunto decisões contingentes e pontuais, com base no poder, legitimidade e urgência das demandas dos stakeholders. Os gerentes precisam, portanto, avaliar todos os intervenientes relevantes e equilibrar os seus interesses de acordo com a importância relativa das suas reivindicações. Em suma, caso uma das partes interessadas seja favorecida em uma circunstância específica, esta pode ser percebida como a mais importante em detrimento dos demais grupos (BOESSO; KUMAR, 2007).
Com esse prisma, tanto o estado quanto o setor privado podem figurar como partes mais importantes em contratos de Parcerias Público-Privadas dada a legitimidade dos interesses sociais do governo e dos interesses econômicos das empresas. Logo, é possível visualizar os stakeholders privados e público com maior ou menor poder durante as fases que compõem os projetos de PPP estudados nessa pesquisa.
Portanto, ao decorrer dos processos para a implementação de projetos, os gestores podem ser limitados pelas divergências de interesses que encontram restrições para sua conciliação por causa de aspectos de divisibilidade do recurso e da natureza das partes interessadas. Enquanto um gerente pode ter uma inclinação natural para equilibrar os interesses de todos os grupos de interesse associados a uma determinada decisão, uma ou mais partes interessadas podem alegar que possuem precedência sobre os demais quanto à validade das reivindicações de recursos.
Mitchell et al. (1997) e Agle et al. (1999) ofereceram a relevância da parte interessada como o meio de conceber e mensurar a validade das demandas das partes interessadas. Eles definiram a importância das partes interessadas como uma medida em que uma das partes é poderosa, legítima e possui uma reivindicação urgente. Tais aspectos são discutidos para auxiliar aos gerentes na identificação de quem e o que realmente importa em qualquer decisão.
Em testes empíricos de algumas dessas alegações, Agle et al. (1999) examinaram como as percepções dos executivos influenciam as partes interessadas e as tomadas de decisão gerenciais, tecendo críticas a respeito dos resultados organizacionais. Eles descobriram que as percepções dos CEOs sobre o poder, a legitimidade e a urgência influenciam percepções dos executivos sobre a proeminência dos interessados, porém encontraram poucas evidências para apoiar a noção de que a importância deles influencia os resultados, tais como a rentabilidade, relações trabalhistas, ambientais ou com a comunidade.
Com relação a este estudo, contamos ainda com os achados de Mitchell et al. (1997), que sugerem aos gerentes a avaliação acurada de todas as partes interessadas relevantes para equilibrar os interesses de acordo com a proeminência das suas reivindicações. Porém, é franca a admissão da
dinâmica das relações onde, a longo prazo, um grupo das partes interessadas pode ser percebido como mais importante do que os outros grupos. Porém, em uma série de decisão por decisão, o grupo pode variar sua prevalência de acordo com o poder, a legitimidade e a urgência das próprias demandas em detrimento das demais.
Portanto, enquanto um stakeholder pode ser visualizado como o mais relevante na estrutura organizacional do empreendimento, em outro momento, o mesmo pode figurar com importância secundária perante aos outros envolvidos. Em qualquer decisão específica, as necessidades dos acionistas poderão ser precedidas pela urgência de outro grupo interessado poderoso e legít imo que também reivindica prioridade sobre as decisões. Nesse sentido, a desigualdade relativa da relevância dos interessados pode restringir um gerente de equilibrar totalmente os interesses dos stakeholders em uma decisão isolada.
Por conseguinte, a literatura indica que a medida da importância relativa das partes interessadas é igual, mais apto o gestor será para equilibrar os interesses das partes nessa decisão. Em contraste, a desigualdade relativa entre as partes interessadas diminuirá a probabilidade do balanceamento de interesses das partes. Assim entende-se, a partir desse estudo, que a importância dos papéis assumidos pelo Estado e Empresas varia quando observados os progressos das fases de implementação das PPP, sendo balanceada por um sistema de sucessão de decisões.
Isso não significa a negação da convergência entre as partes interessadas e gestores, a exemplo das reivindicações dos empregados por salários mais altos e melhores condições de trabalho que podem melhorar a produtividade e os lucros dos empregadores. Da mesma forma, uma indústria, planejando a expansão de suas operações, poderia dedicar os recursos ao controle de poluição para diminuir as resistências das comunidades locais, a essas e a outras propostas futuras. No entanto, em certo ponto, essa convergência de interesses será substituída pela divergência (SAVAGE et al, 1997).
Se não forem corrigidas, as divergências entre a administração e os interessados no que diz respeito à maneira pela qual uma empresa aloca seus recursos, ocorrerá uma falha para maximizar o conceito de utilidade priorizado
pelas partes interessadas. As falhas minam as decisões da administração para atender os interesses e alcançar a utilidade que os envolvidos poderiam atingir.
Dessa forma, a perda de utilidade pode ser substancial na ausência das funções de incentivos e controle da execução de estruturas para aferir benefícios e custos ocasionados pelas decisões para posterior ajustamento do arranjo de interesses dos stakeholders. Devido a isso, essas funções são necessárias para evitar a perda de utilidade e corrigir as divergências de interesses (JONES, 1995).