“Se os cientistas sociais verdadeiramente desejam compreender certos fenómenos, deveriam tentar alterá-los. Criar, não prever, é o mais robusto teste de validade-praticabilidade.”
Kurt Lewin(Kaplan, 1998, p. 89)
Conforme referido anteriormente, foi objetivo deste projeto analisar e reformular o modelo de Avaliação de Desempenho atualmente em vigor na empresa de metalomecânica em análise. Assim, dada a necessidade de analisar, intervir e avaliar a intervenção neste sistema de avaliação, poder-se-á considerar que a abordagem metodológica utilizada neste projeto se aproximou da investigação-ação.
Proposto em 1948 por Kurt Lewin (Almeida, 2001; Ottosson, 2003; Westbrook, 1995), este termo tem sido usado de forma ambígua, incluindo diferentes tipos de abordagens (Coutinho et al., 2009; Eden & Huxham, 1996).
De acordo com Tripp (2005), a investigação-ação designa um processo cíclico de melhoria da prática através da oscilação sistemática entre a ação e a investigação sobre essa ação. Assim, planeia-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se um processo de melhoria da prática, desenvolvendo entretanto conhecimento, quer sobre a prática, quer sobre a investigação.
Trata-se, então, de um processo cíclico de planificação, ação, observação e reflexão (Coutinho et al., 2009), conforme se representa na Fig. 6.
44 Fig. 6. Representação do ciclo da investigação-ação
(in Tripp, 2005, p. 446)
Assim, o investigador desenvolve um plano de ação para melhorar a prática, implementa- o de forma intencional e controlada e, enquanto o faz, observa e reflete sobre os efeitos dessa ação, revendo, se necessário, o plano inicial e assim partindo para um novo ciclo de investigação-ação (Coutinho et al., 2009).
Neste tipo de metodologia, o investigador não é um observador independente (como acontece nas metodologias de investigação mais tradicionais), mas sim um participante na implementação de um sistema e, simultaneamente, um avaliador da sua intervenção (Westbrook, 1995).
Em suma, a investigação-ação é uma metodologia participativa, prática e interventiva, cíclica e auto-avaliativa (Coutinho et al., 2009).
No que respeita aos procedimentos de recolha de dados, quer a investigação em Gestão em geral, quer a investigação-ação em particular, socorrem-se habitualmente de quatro tipos de técnicas: entrevistas, questionários, análise documental e observação (Benavente, Costa, & Machado, 1990; Tharenou, Donohue, & Cooper, 2007).
No caso concreto do projeto aqui apresentado, as quatro técnicas foram utilizadas, quer para facilitar o diagnóstico do problema em análise, quer para suportar as decisões relativas à conceção do novo modelo de avaliação.
AÇÃO
INVESTIGAÇÃO
AGIR para implementar a melhoria planeada
Monitorizar e DESCREVER os efeitos
da ação PLANEAR uma melhoria
da prática
AVALIAR os resultados da ação
45 Concretamente, a análise documental foi fundamental para possibilitar o conhecimento, em pormenor, da empresa, da natureza das funções dos avaliados, dos procedimentos de Avaliação de Desempenho em vigor no início deste projeto e daquilo que era esperado dos colaboradores. Esta análise incidiu sobre vários tipos de documentos, nomeadamente: o site institucional; o Manual da Qualidade e a Política de Qualidade, Ambiente e Segurança; os Indicadores de Qualidade para 2015 (i.e., os objetivos estratégicos para este ano); o Manual de Funções; os instrumentos de Avaliação de Desempenho em uso e os resultados do último ano; as instruções de trabalho relativas à Avaliação de Desempenho e aos procedimentos na execução de várias tarefas produtivas; e o mapa de controlo das não conformidades (reclamações) do mês de julho de 2015. Por sua vez, a observação in loco do desempenho das várias tarefas por parte dos colaboradores ocorreu em dois momentos. Numa primeira fase, esta observação foi acompanhada por uma Técnica do Departamento de Qualidade, a qual foi explicando, em traços gerais, o tipo de trabalho desenvolvido em cada secção produtiva. Este momento de observação foi enquadrado na fase inicial de conhecimento do contexto, i.e., da organização e das funções a ser avaliadas.
Posteriormente, decorreu um momento de observação mais prolongado, durante o qual se procurou observar e compreender o grau de exigência das funções avaliadas, bem como identificar exemplos de comportamentos a ser incluídos no novo modelo de avaliação a propor. Esta observação revestiu-se de um caráter bastante mais participativo do que a anterior, implicando um elevado nível de interação com os colaboradores observados, os quais foram explicando como executavam cada uma das suas tarefas, ao mesmo tempo que respondiam a dúvidas e questões entretanto suscitadas.
As entrevistas semiestruturadas, por sua vez, foram conduzidas com o Diretor Geral e os vários intervenientes no processo de avaliação (i.e., Responsável de RH, Responsável de Produção, Chefes de turno e Responsáveis de Secção). Dado o ambiente de informalidade encontrado na organização e a facilidade de acesso aos visados, estas entrevistas deram lugar a conversas informais, embora planeadas e estruturadas em torno de um guião aberto (cf. Anexo III), as quais serviram, principalmente, para recolher a opinião daqueles acerca do modelo em vigor, bem como ideias e sugestões para um novo modelo. Foram também fundamentais para envolver e responsabilizar estes intervenientes em todo o processo; com efeito, visto que, a médio prazo, seriam os próprios entrevistados a manter o sistema de avaliação a funcionar, era fundamental que
46 sentissem que o modelo proposto viria a representar, da melhor forma possível, as necessidades da empresa e as idiossincrasias dos intervenientes.
Com estes mesmos objetivos, foi também aplicado um questionário a todos os avaliados, i.e., aos colaboradores do setor produtivo (cf. Anexo IV). Dada a impossibilidade de realizar entrevistas a todos estes colaboradores, e visto ser necessário criar oportunidades para a participação de todos os intervenientes, sem exceção, na conceção do novo modelo, optou-se pela aplicação de um questionário confidencial. Neste instrumento, foi pedido aos avaliados que opinassem sobre o modelo em vigor e identificassem as competências mais relevantes ao